2004年3月29日下午，由頤合財經、新浪網、證券時報聯合主辦的光明乳業股份有限公司2003年度年報分析師會議，在上海市吳中路578號光明乳業股份有限公司308會議室召開，以下為本次會議的實錄：

　　主持人：

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　　各位下午好，歡迎大家參加光明乳業股份有限公司2003年度業績分析師會議。分析師根據主持人的引導提問，不發言的時候，請盡量保持安靜。在場拍攝拍照的記者，在工作時請盡量保持安靜。

　　現在會議正式開始。歡迎各位參加由頤合財經、新浪網聯合主辦2003年上市公司年度業績分析師會議。參加本場分析師會議的有光明乳業股份有限公司董事長、總經理：王佳芬女士；光明乳業股份有限公司副總裁：呂公良先生；光明乳業股份有限公司財務總監：章國政先生；光明乳業股份有限公司董事會秘書：朱建毅先生。

　　參加本場分析師會議的分析師有：上海證券有限責任公司分析師李健先生；光大證券有限責任公司分析師王云女士；中國銀河證券責任公司分析師喬百君先生；國泰君安證券研究所分析師瞿永祥先生；長盛基金管理有限公司分析師丁駿先生；南方基金管理有限責任公司張志梅女士；東吳證券有限責任公司鐘健先生；西南證券有限責任公司董俊峰先生；大成基金管理有限公司歐陽沁春先生。

　　以上九位分析師來到了光明乳業股份有限公司分析師會議的主會場；

　　通過電話會議遠程參加本場分析師會議的分析師有：世紀證券有限責任公司的分析師秦雪青女士；漢唐證券研究所的分析師郭銳先生；博時基金管理有限公司的分析師陸海先生；招商證券有限責任公司的分析師朱衛華先生和銀河基金管理有限公司的分析師劉風華先生。

　　感謝大家的支持與參與，分析師會議是上市公司信息披露方式的有益創新，是上市公司投資者關系管理的重要手段。光明乳業股份有限公司連續兩年參加年度業績分析師會議，體現了該公司對投資者關系的重視，和對自身業績的信心。現在請光明乳業股份有限公司董事長、總經理王佳芬女士發言。謝謝大家！

　　王佳芬：

　　各位分析師，各位經理，各位朋友下午好。非常謝謝大家對我們的關愛，謝謝各位股東對我們的支持、幫助和指導。我覺得我們光明很榮幸，不但是我們董事會每年開得很有質量，而且覺得我們的股東對光明也很關愛，很重要。它們一年寫了很多的文章，評論我們的行業和公司，也給了我們很多的鼓舞，也給我們很多的幫助和支持。我想2003年的乳品行業向我們國家整個經濟形勢一樣，也是取得了令人鼓舞的成績。我們國家經濟增長是9.2%，這個行業的增長也很令人鼓舞。不但是引起了媒體和經濟界的重視，我覺得也對我們整個國家的發展，特別是上半年，我們有幾個公司的發展也引起了整個經濟界的關注。2003年我們光明乳業向股東提交了一份不錯的業績，2003年我們銷售收入59.81億，同比增長了19%。我們純利潤是2.82億元，同比增長25%。應該說光明也是連續七年達到了二位數的增長。從我們遞交給大家的年度報告來看，我們每股的盈利是0.43元；凈資產收益率是15%。同時我們在資本市場上也塑造了優質上市公司的形象。去年我們八月份也開了一個上市公司的會議，業內50多家的投資機構認為光明是具有投資價值的上市公司。我們2003年入選了上證180指數的樣本股，也入選了上證指數50的樣本股。我們募集資金的項目中，我們總體的使用情況我覺得比較良好，我們整個公司2003年現金流也創造了很好的現金流，從整個公司經營運行的質量來說，我們覺得還是達到了董事會和股東大會對我們的預期，我們自己的評價也是提交了一份不錯的業績。2003年主要的工作，我們想在我們年度報告也已經給大家做了一個介紹，我們在網上和報紙上給大家講了。

　　我具體講一下我們的體會和感受。我覺得2003年我們在業內評價是很好的一年。我們過去一直說我們乳品是一個很弱勢的行業，關心的人不多，然后也不是中國一個很主流的行業。我覺得從2002年、2003年開始，我們從來沒有像現在這么樣受寵，雖然我們還沒有到受寵若驚的程度，但是受到經濟界和輿論界那么的看好。而且我們行業整個的關注度和發展從來沒有像今天這樣，使向我們這樣在這個業內工作的人和長期在乳品工作的企業都覺得特別的高興。消費者也從來沒有像現在這樣，關注我們的。我們也在這樣一個大的發展環境當中，我們也在感受到競爭，感受到市場對我們的拉力，感受到市場對我們的壓力。我們從來沒有像2003年這樣感受到，我們需要進步和發展，需要提高我們的運行質量的這種壓力。應該也是說，在這種行業發展的壓力下，我覺得我們對轉變經營思路，一切從消費者出發的認識，也從來沒有像現在這樣有深切的感受。雖然2003年在新鮮牛奶的增長上，我們出現了負增長，但我們還是用很大的努力，希望我們乳品公司在發展新鮮牛奶方面能夠通過不斷的改變我們的口味，改變我們的業務模式，改變我們的服務方式，來進一步贏取消費者對新鮮牛奶的喜好。我覺得我們也在這方面做了很大的努力，應該說也給我們積累了很多經驗。雖然結果沒有像我們想象的那么好，但是我覺得這種經驗的積累，這種嘗試非常的重要。

　　在去年我們碰到非典這樣一個比較特殊的突發事件的情況下，我們從消費者的角度出發，大力發展酸奶產品，在上海發展團購這樣的業務，提倡“飯后一杯酸奶”，我們這樣的活動是非常有效的。現在團體客戶，從非典前后看我們增長比例很高的。我們現在有上千戶酸奶的團體戶，在我們的鼓動下，告訴它們，飯后一杯酸奶要成為你們的習慣，在這個方面我們做得是很好的。在酸奶發展中起了比較好的作用。

　　在常溫產品上，我們發展的目標是這樣的：關鍵是消費者有需求—從我們公司的本意來說，我們希望在大城市里大力推廣新鮮奶，我們發現消費者有需求，消費者需求是我們最大的市場，是我們的出發點。我們在去年的第二季度開始我做比較大的調整，然后我們積極的發展常溫的，包括像類似這樣消費者特別喜歡的產品，我們也積極的發展大包裝的產品，應該說在這方面，我們在常溫產品上發展也取得了比較好的結果。這里就告訴我們一個很重要的道理，就是說一個企業比較關注消費者，必須從消費者的需要出發，滿足消費者的需要，然后去建立自己的核心競爭力。

　　第二方面，我們還是堅持高科技。去年我們把光明的技術研究中心，從上海的技術中心爭取為國家的技術中心，這個是內容的變化，我們增加了很多基礎上的研究，增加了很多對消費者的調查，和引導消費者需求，進行了科技轉換為生產力的嘗試。在我們去年推廣的幼兒奶粉當中，我們的技術含量，我們技術對產品的拉動起到了很好的作用。我們在其它產品上，技術的帶動作用都起到了很好作用。去年從總量上說，新產品占有的總量基本上達到我們20%左右這樣的發展速度，就是新產品的占有量達到20%。

　　第三個方面，我們在創新和持續改進業務管理模式方面，這個也是我們一直稱作是我們核心競爭力之一的。就是說管理變革的能力。由于我們的業務發展速度很快，也由于我們往全國的發展趨勢符合整個乳品發展大的形勢，因此我們也在過程中不斷地去創新和改進我們的業務管理模式。去年我們在四個方面做了很大的改進。第一個方面由原來的產品事業部，就是隨著我們外地業務的發展，我們在下半年把我們產品事業部加上我們地區事業部，兩個事業部相結合的方式，來改變我們的業務模式。我們上海把鮮奶事業部，酸奶事業部，奶粉事業部，還有我們建立的華南，華北，西北和華中四個事業部結合起來。在產品事業部中我們重點是研究大的產品，在地區事業部當中我們重點關注這個地區的發展，我們用產品事業部和地區事業部相結合的方式，大家各做個的，今年2004年正式運行。我自己的感覺，這樣一種組織形式和管理模式，對推動我們這樣一個全國化的發展策略，對突出產品的競爭力我覺得是起到了很好的作用。

　　第二個方面我們為了將來產業的發展，采用了創業板塊的方式，建立了幾個新的小事業部。這個代表未來的產業，我們用創業板塊的方式，對甘酪、果汁，對學生奶這樣三塊小的業務。我們希望它將來可以成為我們的大業務，我們用創業板塊的方式建立了一個新的創業板塊。我們把公司的架構，原來是內部的職能部門，我們現在把它變成五個服務型的公司。就是說我們的信息系統，我們把它變成一個信息服務中心。我們的會計核算系統，我們變成SSC的會計核算服務公司。檢測我們也把它變成一個服務公司。現在把人力資源的工資系統變成一個服務公司。還有一個是客服服務，所有的售后服務，我們都變成客服中心。這五個服務中心，本身是內部的成本中心，同時它為所有的事業部提供已經不標準化的服務，我覺得這個對公司專業化的分工，這對公司以人流為中心，然后從大幅度的降低成本，專業化的運作都是一個非常好的運作模式。

　　第四個方面我們對一些子公司，用持股經營的方式。比如說我們的賀思坦公司，它是一個技術性公司，原來它只是我們公司的部門，一個事業部，今年我們把它變成一個經營層持股的子公司。三個創業板塊，我們都有這個。從去年運行的模式來說，我自己覺得這種模式對發揮經營層的積極性，對迅速的做大業務，對贏利增長的觀點，還是起到了積極作用。我想這些我們不斷的創新，和持續改進的業務模式，來支持我們贏利增長，支持我們公司的快速發展。

　　第四個方面就是我們在全國的產業布局，在戰略的發展上。去年我們也得到了比較好的發展。2002年開始我們收購了幾個在江西、天津、湖南收購了幾個公司，去年又收購了河南鄭州一個公司。我們在北京、廣西、和陜西的涇陽建了三個工廠，2003年投產。按照全國發展的布局，我們把這個布局的做的比較好。經過商務部的批準，正式把上海兩個字拿掉了。在北京開人代會的時候，上海市長還表揚光明，說上海其它的企業要向光明學習。開始是上海市牛奶公司，后來它自己有名字了，變成光明。后來再把上海兩個字拿掉了。我覺得我們不僅僅是做一個戰略上的，其實我們也是想在整個全國，區域協調發展的過程中，在這個當中通過我們中部公司的發展，能夠去服務西部，服務東北，然后在這個全國發展過程當中，又反過來，對我們公司提出更高的要求，使我們更加可以把品牌做好，把技術提升，這樣反過來有可以對外面有一個互動的發展。我們收購光明食品50%股權以后，由我們經營，我們很快用光明的模式，讓光明食品開始走向全國。我們去年做了大量的準備，今年過年，我們的團隊就到了新疆，跟新疆一起建設光明食品，在那邊做光明。這個形勢形成一種業務模式的時候，我們進入光明食品，進入其它的領域，這樣我們拷貝的速度就會快很多。我們賀思坦公司，它建立全國奶源布局的全國系統，同樣我們的工業原料，我們有一個模式很快進入一個全國系統。我們底下的便利店，它們也一樣，去年我們開到了廣州。我們在華東的成功率，大于我們廣州的成功率，像便利店這種模式，我們一步一步走，比我們一下走效果要更好。

　　我想從這四個方面，這個是我們去年在經營的感受和體會。我們也明確的感覺到，我們在內部討論的時候，覺得去年在經營上，也還存在很多的不足。我們的不足主要反映這幾個方面。

　　第一方面我們的新鮮奶，受到商業零售發展的影響；常溫牛奶，頁暴露出我們反映的速度太慢。我們對消費者關注和解決問題的能力還不夠，我覺得這個問題是我們一直要做的，雖然我們做了很多的嘗試，但是效果還沒有達到我們理想的。這一點我們很堅定，在大城市，隨著人民生活質量的提高，大家希望喝新鮮奶，這點我覺得我們堅信不移，這一點我們會滿足消費者的需要，我們會很堅定不移的做。還有一點就是現代商業的發展，特別像上海，大賣場，連鎖超市，便利店到處都是，它們在改變人民的生活方式。受到影響的不僅僅是光明，是我們全國城市性的公司。我覺得在80年代的時候，聯合國曾援助中國20個城市發展乳業，我們當時有一個業務模式，發展奶牛畜牧業，然后建幾家工廠，然后建銷售點，因為牛奶24小時就要喝掉的，所以我們當時建的銷售網點都是在社區。今天社會發生那么多的變化，人民的消費趨勢主要是到超市去買東西，城市銷售若不改變的話，它銷售的渠道，受到沖擊是必然的。所以，我覺得整個都會受到第一方面的，即來自于我現代零售商業的沖擊。我們在上海做的零售商業是很現代的，我們從98年就開始研究現代連鎖超市。但是今天我覺得，連鎖超市的發展，比我們制造業的發展速度還要快。我們關注它們，我們慢慢的感覺到現代連鎖超市，已經發生了很大的變化，它已經發展成了三大板塊。大賣場是一個板塊，上海有60個，第二個超市的板塊，它有幾千家，但是在它們內部的管理也已經分成四類了。然后有四千家的便利店。所以不同的都是現代連鎖超市，但是它的產品管理模式消費者各不一樣。我曾經做過一個總結，我到臺灣考察的時候，它們也告訴我，它們說便利店是消費者一天要去三次的地方，超市是消費者每天去一次的地方，大賣場是消費者每個禮拜要去一次的地方。從消費者到這些地方的次數就深刻反映產品、送貨，規格，價格不同的要求。它們的品類管理是完全不一樣的。然后它對新品，對產品的淘汰很快。從這個問題上來說，我覺得我們的管理，我們對這些大賣場，對這些現代連鎖超市的反映速度，還不行。雖然我們光明已經算很積極的公司，但是我們覺得總體來說還不夠。

　　第二方面我們對新鮮牛奶，消費者對它整體供應鏈的管理越來越高。供應鏈管理有二個方面。一個是整體要求。從奶源下來，到消費者的手里，它對這個管理要求越來越高。第二個是成本越來越高。這兩個方面的要求，我覺得我們很多公司還沒有跟上消費者和市場的要求。我自己覺得，我們新鮮奶下降的最根本的問題就是我們這兩個大的方面。我們看到問題根本所在還行，但是我們連問題在哪里都不知道。今天我們把問題都分析的很透徹，一個是通路，一個是我們的產品，而產品的本身組成部分我覺得我們就會有信心，因為認識到問題，我們就可以去做。

　　第三個方面，我們收購企業的管理和整合的能力，我覺得還是反映出我們是不錯的。雖然我們公司已經收購了十幾個公司，但是我們在2002年火熱乳品競爭的時候，我們收購的這三個企業，回過頭看過來，是我們收購的經驗。然后我們收購完了以后，我們整合這些公司的經驗，看起來我們還是不是很好。我們收購三個企業有個還是不行的。很多公司說收購是陷阱，我們就是要把陷阱轉換為能力，變為贏利。產品的整合能力，市場的能力，還有文化的能力，還有人力資源的能力，這個充分的反映我們各個方面的問題。這個也是我們新的公司要面對的問題。

　　第四個方面，我覺得事業部我們從總部的戰略調控到事業部，這是一個高度的職業團隊的精神。我們雖然實現了這種制度，但是從我們管理的水平，從整體隊伍素質的提升，我覺得還是有差距的。也還需要我們做很大量的基礎工作。我也覺得，雖然我們的信息化我們比別人做的早，今天我們公司都是由數字做的，但是我們發現越用數字做我們越不夠，因為大量的數字會反過來支撐我們很多問題的結論。所以，我覺得這些方面都有待于我們改進。

　　從去年第四季度做預算的時候，我們就正視自己的這些問題，然后我們從這些問題出發，希望2004年可以在乳業發展進入一個新時期的過程中，我們會做的更好，做的更主動，做的更積極。

　　我們2004年大致上還是希望我們在公司的發展上面，你們今天走進我們公司，我們有八個字的工作方針，創新、發展、務實、合作。我們覺得你要做好2004年的工作，今天在這樣一個社會迅速發展，還是在轉型的過程當中，創新比什么都重要。特別像對我們這些曾經領先的公司，我們怎么不讓我們的經驗和優勢變成我們的包袱，所以非常重要的是我們要學習的，這個創新不是口號，是要變成我們的行動。我們堅持發展是硬道理，是我們第一要務，我覺得不管是從溫總理的報告，還是從我們上海市委書記，還是在我們開人代會的每一次小組討論，我覺得所有的要的就是發展。我們公司也堅持發展就是硬道理。

　　第三句話我們一定要認識，公司越大，我們一定要把每一項措施落實到實處。今天我們的經濟界，企業界執行變成一個熱門的話題，變成用的最多的一個詞，可見務實還是有難度的，不然不會有那么多人做執行了。我們自己也在實踐中感到，要有執行力，最主要還是領導。你有沒有非常明確的指令，有沒有很好的團隊，你有指令以后人家不執行怎么辦，你要有三個有效的措施，然后你要務實，是要落到實處的。

　　第四句話要合作。這個包括跟董事會合作，包括我們內部的合作。因為在今天的光明，沒有一件事情是可以一個人做成功的。所以，協同已經是光明的一種文化，而不是一句口號，我們把這八個字作為我們2004年的工作方針。我們有四個工作目標。我們一定要做到銷售收入和利潤同步的快速增長。我們銷售收入要增長，利潤也要同步的增長。雖然說它們這是很難的一個課題，我說是的，這個就像人類一樣，愛情是永恒的主題，對企業來說，利潤和銷售收入同步增長，也是一個永恒的主題。我們也會提出第二個工作目標是大華東發展和全國各地區互動發展。因為大華東是我們最主要銷售收入和利潤的來源。我們把四個地區都建立以后，我們希望2004年非常明確的做到，大華東和全國互動發展。這里有兩個意思，一個是大華東有能力支持它，第二個意思就是把外面的需要變成大華東支持它們的能力。我們產品事業部有一個支持全國地區部的職能，然后我們也把研究所的分所建到了地區。

　　我們有物流，我們有便利店，我們還有工業原料庫。這幾塊原來是我們內部的部門，我們把它變成事業部，今天我們把它變成子公司，我們希望我們相關產業能夠通過快速的市場化，得到迅速的發展。能夠為稱為光明迅速發展和贏利的一個新的板塊。我覺得這是我們光明和其它乳品公司不一樣的地方。

　　第四個工作目標我們希望通過產業的發展，來促進資本進入。因為我們覺得我們關鍵要把產業發展好，產業發展好了以后，我們在資本市場上會有更好的表現，然后資本的經營才有希望。所以，我們很明確2004年有這樣四個工作目標，有這樣的工作方針。

　　2004年我覺得乳品行業是會很精彩的一年，我覺得它會繼續快速的發展。我們把乳品的基本群做大，這是我們覺得很高興的事情。經過我們這幾年的努力，我國的乳品業中有那么多公司在努力，光明、伊利、蒙牛、三鹿，完達山，還有很多地區性的乳品公司，國內外資本的投入，我們把整個蛋糕做大。在這么短的時間里，要改變中國人的飲食習慣這個是很不容易的事情，我們在那么短的時間內，讓那么多人喝牛奶，這個也是很了不起的事情。2004年我相信，我們有這些乳品公司進一步的推動，這個蛋糕還會做大。同時我們會很清楚的看到，蛋糕做大的情況下，它對企業提出更高的要求，我覺得行業的整合機會來了。我們感覺到我們進入行業已經出現了一些情況，加工的能力已經比市場的能力大了，特別去年這樣快速的投入，如我們知道去年很多地方都是四百噸的生產廠，我們感到一些地方生產能力過剩，這個就對行業的整合帶來了一定的機會。

　　當大家都喝牛奶的時候，消費者就會分類，就有新的需求，市場細分，就會給我們帶來新的機會。所以，我覺得在這個方面，光明有自己獨特的優勢。那么，我們會很快速的通過建立品牌資產，通過我們產品結構的調整，繼續建立我們在行業當中優勢地位。我自己對2004年還是很充滿信心的，雖然我們在有些地方有競爭，成本會很高，我們毛利率會相應的下降，很重要是看我們產業結構調整的速度和力度。非常重要的是看我們對品牌資產建立的速度和力量。

　　我做這樣一個簡單的發言，請各位分析師有什么問題，有什么建議，有什么指導，有什么好的想法跟我們做交流，也給我們做指導。謝謝大家。

　　(以上內容系根據會議現場速記整理,若有與光明乳業公開披露信息不符的部分,請以上市公司的公開信息為準,頤合財經對此不承擔任何法律責任)