六西格瑪代表一種公司主流文化的轉變。它使得公司的問題由原來只有少數“英雄”或者10%的人能解決的重大問題，轉變為公司50-60%的人都可以解決的問題。

　　確定戰略后，六西格瑪幫助企業穩定和執行

　　記者：摩托羅拉企業是全球第一個實施六西格瑪的企業，其中有沒有什么背景？

黃頁微成本營銷方式 上網看新聞?你落伍了 小戶型主陣容揭曉 多媒體互動學英語

　　金格拉夫：在1980年代初，摩托羅拉遇到了很強的競爭，他們認為有可能丟掉很大的市場份額。

　　1980年代末，摩托羅拉開始六西格瑪。六西格瑪是“始于顧客，歸于顧客”。它確定什么是客戶的真正需求，并找出沒有滿足顧客期望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計能力，提高客戶滿意度和公司的盈利水平。

　　六西格瑪幫助摩托羅拉獲得美國波多里奇國家質量獎，不僅幫助他們降低內部流程的成本，還提高了公司在客戶心目中的聲譽。幾年以后，其他一些公司也開始涉足六西格瑪。

　　記者：但真正開始是直到聯信公司(現霍尼韋爾公司)萊瑞·巴斯尼推行六西格瑪并且達到真正的財務底線？

　　金格拉夫：他堅持認為我們做的任何六西格瑪項目只有達到財務底線時才會真正使業界改變對六西格瑪的看法。當然，GE很快就跟上了，并創造了里程碑似的壯舉。

　　記者：1990年代初，IBM使用六西格瑪并沒有取得很好的進展。而IBM1993年以后的成功，人們認為與六西格瑪沒有什么關系？

　　金格拉夫：沒錯，IBM在一開始確實沒有取得成功，他們的CEO本身對六西格瑪并不是特別熱衷。后來，IBM的主要的業務重點放在主機和筆記本，而六西格瑪對這個并不會有很大的幫助。雖然六西格瑪會對企業有很多方面的幫助，但無法幫助企業制定戰略。比如企業戰略是定位于大型機還是PC，這個戰略不是六西格瑪可以幫上忙的。

　　只有在企業確定戰略后，六西格瑪可以幫助企業穩定和執行這個商業模式。如果企業戰略搖擺不定，今天想干這個，明天想干那個，后天還想同時做好幾個，六西格瑪就無法發揮應有的作用。

　　記者：在實施六西格瑪之前，需要做哪些準備工作？

　　金格拉夫：要確立明確的戰略目標。一旦戰略目標定下，后面的項目都可以與此相關聯地實施。最開始，流程的定義，要看公司目前的核心流程到底做得怎么樣，通過這些核心流程的定義，就能得到長遠的回報。

　　很大的力量來自高層的直接參與

　　記者：你所說的六西格瑪實施指的是什么？

　　金格拉夫：六西格瑪的實施令很多公司望而生畏。

　　有些公司會先嘗試，因為六西格瑪代表一種公司主流文化的轉變。這種文化轉變使得公司的問題由原來只有少數“英雄”或者10%的人能解決的重大問題，轉變為公司50-60%的人都可以解決的問題。領導層的參與是非常重要的，公司的高級領導通常在最初的兩年中需要做許多工作。這就是為什么現在提到實施會感到一點害怕，因為這些領導有許多其他事需要處理。

　　記者：摩托羅拉做六西格瑪，是在鮑勃·高爾文直接領導下進行的嗎？

　　金格拉夫：是的，六西格瑪很大的力量就來自高層領導的直接參與。高爾文非常關注質量報告，在出差之前，要把所有的質量報告看完才會走，這就給了摩托羅拉公司所有員工一個信號：質量和六西格瑪對于我們公司是非常重要的。

　　記者：一個企業文化的改變，必須要有一個過程。在美國，ERP就有類似的歷程。

　　金格拉夫：在美國的那些成功實施ERP的企業，高層從實施項目的最開始就非常關注，每個項目的會議都要來參加，而每一個這樣的企業都會給足夠的資源來做這個項目，這個情況跟實施六西格瑪是相似的。

　　成功的關鍵是高層領導要設立明確的目標，對項目及其結果跟蹤。對于黑帶和綠帶項目，領導有明確的時間承諾來關注并且支持項目，這是成功的重要因素。

　　記者：SBTI是如何推廣六西格瑪的？是對領導進行培訓嗎？企業要使用六西格瑪的成本是怎樣的？

　　金格拉夫：我在實施六西格瑪的最開始，要與企業的高層做會面，對他們企業的商業模式做評估。之后，開始為企業設計高層的培訓計劃，包括商業的指標，還有商業的目標。同時，六西格瑪的明星就會從企業中選出來，并開始培訓。

　　根據不同公司的自身的策略，每個客戶都有一套度身制訂的高層培訓計劃。

　　記者：如果沒聽錯，你剛才談到，摩托羅拉最初實施六西格瑪沒有風險？

　　金格拉夫：這是有特定原因的：那時，他們在電視和收音機方面已經輸給了日本人，在摩托羅拉的一個工廠最后生產他們的起家產品--汽車音響。對于摩托羅拉來說最大的風險就是不做六西格瑪，因為不做六西格瑪他就什么都沒有。

　　GE已經是一個運營非常好的企業，所以，對于杰克·韋爾奇，要重新啟動一套新的管理體系，是有一定風險的。如果失敗，他的公司運營狀況會比以前更不好。杰克·韋爾奇本人對六西格瑪的實施非常關注，他自己就參加綠帶的培訓，而且做綠帶的項目。

　　記者：什么樣的公司對于你的理論還是陌生的，通常他們要面對什么樣的挑戰？

　　金格拉夫：我想對于大部分公司最大的困惑是項目選擇。如果你研究六西格瑪，就會發現它很簡單，選擇正確的項目，用合適的人員來做正確的項目，交給他們正確的工具，就會得到正確的結果。項目就是輸入，與其他事情一樣，有進有出，如果你的項目很糟，定義很差，你將得不到很好的結果。所以，在工作的一開始就要盡量與領導層充分交流，了解他們的策略以及他們面臨最大的問題在哪里。只有這樣才會挑選正確的項目，從而確保黑帶的成功。

　　成功與公司規模無關

　　記者：你們已經與產值1000萬的小公司合作，這是最小限度嗎？我們知道，六西格瑪在大公司用得更好，那么，最合適的規模是什么？

　　金格拉夫：我覺得成功與公司的規模大小是沒有關系的。我希望說任何規模的公司都會從六西格瑪中獲益，甚至小到3至5人的公司仍然有他們的業務流程。當他們開始創業時，最大的障礙是工作流程不明確，或者他們在發展時并不知道需要怎樣的商業流程。

　　我痛恨去說六西格瑪適合于任何人。但只要有一套商業流程并且有一些客戶，你有業務，那么你也許可以開始做六西格瑪了。

　　記者：從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型公司。因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題，企業的戰略如何通過一個個層級貫徹下去？

　　金格拉夫：CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內就形成回報……六西格瑪就是在大公司CEO們不斷的企業實踐中形成的。

　　小企業無法全面實施六西格瑪，但可以選其精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。

　　記者：就個人而言，你更喜歡與哪種規模的公司合作？

　　金格拉夫：小型公司。因為一些訓練有素的人有可能逐步地并永久地改變公司。我們的確通過一些公開方式與一些小公司合作。我們通過培養小公司的黑帶、綠帶，或運用六西格瑪在行業中的一些競爭機制取得了成效，通常一個項目取得15-30萬美元的成效。在一個小公司里，一年掙1000萬美元是個很大的數字，對于大公司來說，也很不錯了。通常如果在最初開展的六西格瑪工作順利，選擇正確的項目，那么平均一個項目可以有50萬到100萬美元的成效。

　　成功的六西格瑪就是“責任心”

　　記者：西格瑪是靜態的還是動態的？

　　金格拉夫：企業團隊的實施水平可能是靜態的，也就是說在一段時間內能維持某種水平，但客戶聲音在不斷變化，確切的說就是上下限不斷收窄，這樣可能放進去的西格瑪數值就變少了，所以，六西格瑪是一個動態概念，是過程分布與客戶聲音的賽跑。

　　記者：六西格瑪成功關鍵取決于哪些因素？企業怎樣在長時間內保持流程改善工作的成效？

　　金格拉夫：我想，用最簡單的詞匯來形容成功的六西格瑪就是“責任心”。領導要強制各個部門對結果負責。在每年的運營計劃中，設立六西格瑪目標，而員工要明確這一目標。同時，還需要財務人員整合進項目中來，以確保那些數字是真實可信的。直到一天公司CEO能夠說：正是由于六西格瑪，我們才能夠從這個項目中得到了這么多的每股收益。

　　記者：在六西格瑪實施的過程中，職責的劃分非常重要？

　　金格拉夫：參與六西格瑪項目中的每一個人，都要明確知道他的職責就是要獲得財務成效，而這個職責是從企業的最高層獲得的。

　　記者：在霍尼韋爾剛實施六西格瑪的時候，身為的CEO萊瑞·巴斯尼也有擔心。

　　金格拉夫：任何公司在實施這套新的管理體系時，都會有一些擔心。而這種擔心就確保了這個企業的高層對于新的管理體系的實施能夠專注，能夠投入。

　　(小標題)最佳的六西格瑪實踐永遠和財務回報相聯系

　　記者：很多公司只設立了培訓的目標，而并沒有設立財務成效的目標。

　　金格拉夫：設立財務成效的目標，會對于每個人的投入有很大的保障。最佳的六西格瑪的實踐，永遠是和財務回報相聯系的。

　　記者：六西格瑪給企業帶來什么樣的回報？

　　金格拉夫：切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由于企業規模的差異，成本是不一樣的，但是相對于從六西格瑪獲得的回報，這種投資應該是很小的。

　　對SBTI的每個客戶，在SBTI花的每一塊錢，在兩年內都會從中得到25-50塊錢的財務回報。所以我們認為六西格瑪的培訓不是一個成本，而是一個投資，是一種能夠有巨大財務回報的投資。

　　記者：回報是怎么計算的？

　　金格拉夫：我們在六西格瑪的整個項目中，都會和公司的財務部門緊密結合在一起，在最開始來設定如何來計算財務成效。

　　例如在1994年，霍尼韋爾公司的財務報表有60%的稅前利潤是來自于與六西格瑪相關的項目，將項目與財務回報緊密相聯，是六西格瑪在過去15年最大的成效之一。而且我們現在有一些新的模型，用來計算六西格瑪對公司的財務有多大的影響。

　　前瞻性地預測客戶需求的發展趨勢

　　記者：對于六西格瑪已經有很多的宣傳。它為企業帶來巨大成效。也許正是由于這樣的大量宣傳，就會帶來許多誤解，你對于目前有關六西格瑪最大的誤解是怎樣看待的？

　　金格拉夫：我想現在對于六西格瑪最大的誤解是它主要是降低成本和提高生產量的工具。事實上，六西格瑪是對增長而言的。我的一個CEO朋友說過，當一個CEO很容易，只要財務增長和提高生產力。當像GE這樣的公司報告數十億美元的節省時，他們不僅僅是在談降低成本，而有些項目是幫助他們產生財務收益增長的。在公司范圍內正確地使用六西格瑪工具將會幫助公司在客戶本身意識到之前，前瞻性地預測客戶需求的發展趨勢，同時使得更好的產品或服務更快地到達客戶手中。

　　記者：降低成本只是近期達到的，而從長遠來說，是促進公司的生產力和業績增長，從而創造更高的財務收益。

　　(小標題)解決綜合企業中的復雜問題

　　記者：現在六西格瑪正往什么方向發展？

　　金格拉夫：六西格瑪被應用在傳統的制造業中，并且正轉向像運輸業這樣的重工業企業，并且有向所有的商業領域延伸的趨勢。六西格瑪對于解決今天綜合企業中的復雜問題非常有效。

　　記者：你認為六西格瑪和精益運營在服務行業中如衛生保健、金融及保險行業中會怎樣發展？

　　金格拉夫：這正是六西格瑪今后發展的方向。現在有很多關于將六西格瑪方法與精益運營相結合使企業更加成功發展的文獻。仔細研究就會發現，其目標就是減少可變性。而當你研究精益運營時會發現，它的目標是在生產或在信息流上減少可變性。

　　記者：很明顯，在服務領域，會有很多信息流需要“精益出來”。

　　金格拉夫：而這是非常必要的，所以你就會需要在正確的地方運用正確的六西格瑪工具。

　　記者：SBTI是把六西格瑪從制造業引入服務業的領先的咨詢公司，其中最大的突破是什么？

　　金格拉夫：首先要了解這兩種行業最大是業務表現在業務流程：在服務業，項目非常難定義，數據也比較難采集，而且像制造行業的語言，很難在服務業中展開。在服務行業里，可能一個人一天要面臨十個以上的不同流程。在制造業里的理解，一個人在制造業里一個環節一年可能就面臨一個流程，在服務業，一個人一天要處理十幾個流程。

　　記者：你認為在哪些領域最需要六西格瑪這樣的解決方案？

　　金格拉夫：我想服務領域已經成熟地可以接受它。

　　我的預測是：在今后的5年里，你會看見在服務領域中一些巨大變化。對于衛生保健行業中糟糕的流程，幾乎每一個人都會有不愉快的經歷。然后，那些成熟的精益運營理論與六西格瑪方法將會不僅對醫院的基層帶來極大的益處，同時還會對整個人類都會有益處。

　　記者：服務行業可能比生產行業更需要提高。

　　金格拉夫：的確如此。工程師們從1920年就開始致力于優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺度。在服務業中，誰能越快找到這個量化的標準，誰就能越快地提高自身的競爭力。

　　六西格瑪的奇妙之處在于它不僅能夠解決復雜問題，同時也能解決簡單問題。一些人必須得到MBA后才能理解高級的工具，而另一些人可以直接成為生產線上的操作人員。

　　記者：對于中國企業，實施六西格瑪的最大困難在哪？

　　金格拉夫：最大的挑戰首先就是要了解這些項目，給這些項目足夠的資源；第二個困難是，我發現很多企業在實施六西格瑪之后，并沒有明確的戰略和計劃；第三，有些企業在實施六西格瑪的時候，要選一些新的人員來做。在一些企業，要找一些黑帶，這些黑帶在最開始就非常緊張，因為他們不知道黑帶要做些什么，這些黑帶可能都是一些部門的經理級，他們可能會覺得因為當了黑帶，地位是不是就降低了，因為當了黑帶，公司必須要明確做黑帶對公司來說是一件非常重要的事，人力資源部門必須要建立一個非常明確的給綠帶、黑帶職業生涯的一個地位，要在公司內部建立起來。可能在中國的企業里，現在最大的問題就是在企業中培養黑帶大師。

　　我發現，在中國的許多企業里，給黑帶大師的資源非常匱乏，很多黑帶項目或者進行得很慢，或者就失敗了，這估計是在中國看到的最大的困難。但是，我們也看到了許多非常優秀的企業和優秀的黑帶，有足夠的理由相信六西格瑪對于中國的企業一定是有幫助的。

　　撰文/許暉 攝影/張新波