當(dāng)經(jīng)營過程發(fā)生的缺陷越多，糾正錯誤的成本也越多，喪失顧客的風(fēng)險也越大。理想情況下，公司要避免任何缺陷，從而也避免了由于缺陷導(dǎo)致的金錢和顧客滿意度上的損失。

　　我們用西格瑪測量來觀察一個過程業(yè)績的好或差，并給每個人一個共同明確的方法測量。

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　　理解六西格瑪不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上“六西格瑪是什么”能以各種不同的方式回答，在我們將專門定義六西格瑪為：

　　1.過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量

　　2.業(yè)績改進趨于完美的一個目標(biāo)

　　3.能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)

　　在研究這些定義之前，我們將首先說明為什么能掀起如此強大的六西格瑪運動。

　　六西格瑪作為一個統(tǒng)計量

　　如果你以前沒有聽到過“六西格瑪”這個術(shù)語，不用擔(dān)心。小寫希臘字母“σ”(讀作西格瑪)代表標(biāo)準(zhǔn)差，以前這個術(shù)語在日常交流中很少使用。

　　標(biāo)準(zhǔn)差是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計方法。例如，你稱許多大小不同的薯條，你就會得到一個比稱所有大小相同的薯條大得多的標(biāo)準(zhǔn)差。

　　如同另外一個例子，設(shè)想你經(jīng)營送比薩給附近的辦公樓的生意，你會做相當(dāng)好的比薩并且有許多顧客。

　　依照你和顧客的約定，新鮮的熱比薩將在11∶45～12∶15之間送到顧客，這樣顧客可以按時得到午餐(他們的"要求")。你也同意如果比薩在11∶45之前或12∶15之后送到(一個缺陷)，下次他們再來買時，你只能以50%計價。因為你和你的員工們會因為準(zhǔn)時遞送得到一份獎金，所以你們都有足夠的動力爭取在顧客要求的半小時內(nèi)準(zhǔn)時遞送比薩。

　　通過這個例子可以說明西格瑪作為一個統(tǒng)計量，如何在這個簡單的過程中起作用：如果你有大約68%的比薩是準(zhǔn)時送到的，你的過程僅有二西格瑪水平。如果你準(zhǔn)時送到率是93%，聽起來很好，你工作業(yè)績是三西格瑪水平。如果你的準(zhǔn)時率是99.4%，你的工作水平就是四西格瑪。

　　要成為六西格瑪水平的比薩店，你必須達到99.9997%的準(zhǔn)時送達率，那才是真正的完美。事實上，你所做的每百萬個比薩，只有3～4個沒有準(zhǔn)時送到，那將是多好的情景呀。

　　記住六西格瑪?shù)臏y量方法是檢查你在滿足顧客要求方面的業(yè)績。如果你的顧客要求他們的比薩在10分鐘之內(nèi)--從上午11∶55到下午12∶05--送到，你的西格瑪水平將是很差的。

　　展開西格瑪測量是用以幫助：

　　1.關(guān)注顧客，許多測量方法，如勞動工時、成本和銷售額等公司以往常用的評價事項都與顧客真正所關(guān)心的無關(guān)。

　　2.提供一個一致的方法來測量和比較不同的過程。用西格瑪量值，我們可以評定和比較過程業(yè)績，如比薩的遞送和烘焙過程--兩個截然不同但都非常關(guān)鍵的活動。

　　在計算西格瑪或了解它的重要性方面，第一個步驟是要掌握什么是顧客的期望。用六西格瑪語言來說，顧客的需求和期望值稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性。

　　在比薩的例子中，顧客要求的關(guān)鍵之一是及時遞送，其他的要求可能與比薩的溫度、執(zhí)行定單的準(zhǔn)確性、口味等有關(guān)。事實上，六西格瑪?shù)年P(guān)鍵之一是更好地理解和評估所有過程業(yè)績的關(guān)鍵質(zhì)量特性，而不僅是一個或兩個。

　　我們用西格瑪測量來觀察一個過程業(yè)績的好或差，并給每個人一個共同明確的方法測量。圖1描述了西格瑪業(yè)績水平每百萬次機會或活動發(fā)生多少缺陷。

　　(雖然做百萬次項目或作業(yè)要花很長時間，不過不用擔(dān)心，這里給出的是對假如你作了百萬次的推測。)

　　六西格瑪作為一個目標(biāo)

　　當(dāng)經(jīng)營過程違反重要的顧客要求時，它就會產(chǎn)生缺陷、投訴和成本。發(fā)生的缺陷越多，糾正錯誤的成本也越多，喪失顧客的風(fēng)險也越大。理想情況下，你的公司要避免任何缺陷，從而也避免了由于缺陷導(dǎo)致的金錢和顧客滿意度上的損失。

　　但是如果你有非常多的顧客，有些缺陷不可避免地會被忽略，不是嗎？問題是即使看上去很低的缺陷率也可能意味著許多不愉快的顧客。如果你們公司一個月處理250,000信用卡賬單，并且以99.38%的正確性(四西格瑪)操作，你每月將有大約1550位不愉快的顧客。(你覺得給他們所有的人打電話并致歉如何？)

　　記住，準(zhǔn)確性只是一種要求，如果準(zhǔn)時遞送賬單是另外一個主要因素，而且你具有同樣的業(yè)績水平(99.38%或四西格瑪)，你每個月將會有另外1550個錯誤(遲到的賬單)。所以，雖然在信用卡賬單中的99.38%的質(zhì)量聽起來很好，但它對那些恰巧碰到缺陷的顧客(1個月3000或更多，在這種情況下)來說并非如此的好。

　　六西格瑪?shù)哪康氖且獛椭�人們和過程在提供無缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)方面確定更高的目標(biāo)。零缺陷的提法在這里并不適用，六西格瑪承認總是存在一些潛在的缺陷，甚至運轉(zhuǎn)最好的過程和制造最好的產(chǎn)品也是如此。但是在99.9997%的業(yè)績水平下，六西格瑪設(shè)定了一個許多產(chǎn)品和過程中幾乎不存在錯誤的業(yè)績目標(biāo)。

　　當(dāng)我們比較我們的比薩業(yè)務(wù)以99%的業(yè)績水平經(jīng)營和以六西格瑪水平經(jīng)營時的幾個不同方面，實現(xiàn)六西格瑪?shù)男Ч�便能很容易地看到。正如你所看到的，�?9%的質(zhì)量進行經(jīng)營所帶來的成本會對財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生重大影響。

　　六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是非常具有挑戰(zhàn)性的，特別是想一下在六西格瑪活動開始之前，許多行業(yè)的多數(shù)過程以一、二或三西格瑪水平運作，尤其在無形的服務(wù)和管理領(lǐng)域中。這意味著每百萬次機會中將發(fā)生66,000次甚至多達700,000次缺陷。事實上，這通常是驚人的，看到自己如此差的過程和產(chǎn)品業(yè)績時人們通常都會很震驚。

　　過去在如此高的缺陷率情況下可能還可以經(jīng)營下去，但它絕不是一個長期成功的經(jīng)營之道。研究表明當(dāng)顧客經(jīng)歷了有缺陷的產(chǎn)品和過程的惡果時，他們不僅僅是感到沮喪，他們會有所行動。例如，下面列出了一些低西格瑪業(yè)績所導(dǎo)致的后果：

　　●一個感到不滿意的顧客將會把他不愉快的經(jīng)歷告訴9～10個人，甚至更多的人，即使問題不是很嚴重。

　　●如果問題處理得很滿意，這個顧客也只會告訴5個人。

　　●31%遇到服務(wù)問題的顧客從沒有投訴記錄。因為他們覺得太麻煩，沒有簡單的溝通渠道，或因為他們相信沒有人會關(guān)心此事。

　　●在這31%中，只有9%的顧客會繼續(xù)同這家公司做業(yè)務(wù)。

　　簡而言之，缺陷將會導(dǎo)致流失顧客，并使顧客將他們的經(jīng)歷告訴其他的顧客，使改正錯誤變得更加困難。當(dāng)顧客的要求越來越高，耐心越來越少時，高缺陷率無疑會使公司陷于嚴重的風(fēng)險中。

　　當(dāng)經(jīng)營者高舉六西格瑪大旗時，他們要說的實際是："我們將盡最大的努力使與顧客有關(guān)的活動和產(chǎn)品業(yè)績盡可能地接近六西格瑪"。每百萬分之3.4的缺陷是非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，眼前更現(xiàn)實的目標(biāo)可能是從二西格瑪?shù)饺�西格瑪。這樣的目標(biāo)并不丟人：它意味著從每百萬分之300,000多的缺陷率減少到少于70,000。

　　保持顧客愉快對經(jīng)營來講是有益處和有利可圖的。保持顧客5%的增長將增加超過25%的利潤。據(jù)估計，公司每年由于無效的或低效的過程損失15%～20%的收入--有些人認為更高些。六西格瑪提供了一個同時適用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的目標(biāo)，在樹立可實現(xiàn)的短期目標(biāo)的同時，為長期目標(biāo)而努力。

　　六西格瑪作為一個管理系統(tǒng)

　　六西格瑪和過去表面上相似的管理方法之間的一個重要區(qū)別是管理者在日常監(jiān)控結(jié)果和成就中投入的程度。當(dāng)杰克·韋爾奇在通用電氣公司引入六西格瑪方法時，他告訴高層主管，他們40%的年終獎金將根據(jù)他們在實施六西格瑪方面的投入和業(yè)績而定。

　　這樣就使得管理人員把注意力集中在本部門的六西格瑪活動上。通用電氣公司的培訓(xùn)得到極大的推進，培訓(xùn)出數(shù)以千計的團隊。與此同時，全公司的管理人員參加了幾天有時甚至幾周的六西格瑪培訓(xùn)。

　　但僅僅培訓(xùn)還不是一個管理系統(tǒng)。一個管理系統(tǒng)包括對結(jié)果責(zé)任以及為確保結(jié)果而不斷進行的評審。借助責(zé)任和常規(guī)的評審，管理者可以開始用六西格瑪作為領(lǐng)導(dǎo)他們業(yè)務(wù)的指南。

　　斯塔伍德賓館(Starwood)的例子說明了六西格瑪是如何植根于管理層中的。斯塔伍德?lián)碛泻芏囗敿壠放频馁e館，如威斯汀(Westin)、喜來登(Sherton)，以及其他一些豪華賓館。斯塔伍德在酒店業(yè)中率先引入了六西格瑪方法，其后要求所有級別的管理者對以下測量負責(zé)：

　　●顧客滿意

　　●關(guān)鍵過程業(yè)績

　　●業(yè)務(wù)運行情況的綜合記分卡制

　　●損益情況

　　●員工態(tài)度

　　這些測量值為賓館和各個領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)績改進提供反饋。

　　在定期的會議上，管理者評審他們賓館內(nèi)部的主要測量值并為那些下降的測量值選擇新的六西格瑪項目。比如，如果顧客投訴上升了，賓館的管理層將指定一個六西格瑪團隊去發(fā)現(xiàn)問題和采取糾正措施。此外，一個賓館找到的好的解決方法會得到充分的交流，被其他的斯塔伍德賓館視為好的實踐而被采用。這種網(wǎng)絡(luò)的效果使六西格瑪成為一種途徑：回應(yīng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)要求，把預(yù)防的、以顧客為中心的管理方法根植到日常活動中。

　　雖然是一個管理系統(tǒng)，但六西格瑪并不屬于高級領(lǐng)導(dǎo)(雖然他們的職責(zé)很重要)，也并非由中層管理者所推動(雖然他們的參與很關(guān)鍵)。六西格瑪所帶來的觀念、解決方案、過程發(fā)現(xiàn)和改進都發(fā)生在組織的第一線。執(zhí)行六西格瑪?shù)墓�司正在努力將更多的職�?zé)放入直接和顧客接觸的員工的手中。

　　簡而言之，六西格瑪是一個把強有力的領(lǐng)導(dǎo)和基層的活力與參與結(jié)合起來的系統(tǒng)。此外，六西格瑪?shù)暮锰幉粌H僅體現(xiàn)在財務(wù)上，六西格瑪公司中各個級別的員工都會發(fā)現(xiàn)，更好的理解顧客、更清楚的過程、更有意義的測量值以及更有力的改進工具，使他們的工作更有效、更少出現(xiàn)混亂并常常有更多回報。

　　總結(jié)：六西格瑪?shù)?個主題　我們可以把六西格瑪?shù)年P(guān)鍵因素提煉成6個主題。這些原則--被本書介紹的多種六西格瑪工具和方法所支撐--將預(yù)先給你一個概念，六西格瑪在你的組織中將會是什么樣。

　　主題一：真正關(guān)注顧客

　　正如前面所提及的，公司推行六西格瑪時經(jīng)常驚異地發(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。

　　在六西格瑪中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對六西格瑪業(yè)績的測量從顧客開始。六西格瑪改進以對顧客滿意和價值所產(chǎn)生的影響來定義。

　　主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理

　　六西格瑪把"以事實為管理依據(jù)"的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然近幾年來在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。六西格瑪原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決--永久地解決。

　　說得更加實際一些，六西格瑪幫助管理者回答兩個重要問題以支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。

　　1.我真正需要什么數(shù)據(jù)／信息？

　　2.我們?nèi)绾卫�用這些數(shù)據(jù)／信息以使利益最大化？

　　主題三：采取的措施應(yīng)針對過程

　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上還是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。六西格瑪活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者--特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的--確信掌握過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的競爭優(yōu)勢的途徑。

　　主題四：預(yù)防性的管理

　　非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后作出反應(yīng)。在真實的世界中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。

　　真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。六西格瑪，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。

　　主題五：無邊界的合作

　　“無邊界”是杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一，在推行六西格瑪之前，通用電氣的總裁一直致力于打破障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作。改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商和顧客的合作存在極大的機會。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。

　　主題六：力求完美但容忍失敗

　　你怎樣能在力求完美時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近六西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。

　　幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以六西格瑪為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。

　　你目前的位置在哪里

　　你可能對自己說“我們已經(jīng)在做一些這樣事情”，但是記住，我們已經(jīng)指出過六西格瑪中的大部分內(nèi)容不是新的，新的內(nèi)容是把所有的主題結(jié)合成一個持續(xù)的管理過程的能力。

　　記住六西格瑪是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始：接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。如果你愿意接受這個挑戰(zhàn)，而且如果你的公司愿意支持你的努力，你將會發(fā)現(xiàn)在你的職業(yè)生涯中很少會有其他的努力能帶來如此大的滿意。

　　撰文/彼得·潘德 萊瑞·荷普