他的關于“產業化”的構想成為了宏大的電視湘軍的雛形。無論是發展前景，還是創造能力方面，現在的電視湘軍與全球馳名的默克多集團并沒有太大的差別，惟一讓魏文彬心虛的就是體制。

　　許多年以后，魏文彬回憶起公元2003年的時光，肯定會產生無限感慨。在宏大的社會變遷中，2003年也許是無關緊要的一年，但對于魏文彬的事業而言，2003年卻具有醒目的

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意義。在很多時候，很多場合，魏都喜歡彰顯自己的人文精神，對未來充滿了極為宏大的構想，但是，當中年來臨，他53歲的時候，他掌管的湖南廣播電視局、他領導的電視湘軍，還有他風風雨雨的人生，卻忽然陷入一片危機之中。偉大的但丁在《神曲》的開篇寫道："在人生的中途，我迷失了正確的道理，因為與真理失之交臂，睡意深深。"此時的魏文彬也在一片紛亂之中，迷茫地看著世界，等待著救世主的來臨。

　　2003年

　　11月是最殘忍的季節，來自西伯利亞的冷空氣占據了長沙，有關電視湘軍的負面傳言開始彌漫所有的街道，似乎這座古老的城市此時此刻只能生產寒冷和謠言。傳播最快的消息乃是工資問題，輝煌的電廣集團竟然連續幾個月發不出工資。有好事者繪聲繪色地講述著這家著名的企業內部人心惶惶的景況。比如某某已經辭職，到他處謀生；比如興建國際會展中心完全耗掉了電廣集團的資金元氣，公司的資金鏈徹底斷裂；比如紀律檢查部門已經進駐了電廣集團，有人甚至列出具體的事實來證實這條消息的真實性：一位已經退休的中紀委大員眼下就住在國際影視會展中心，老人家此次來到電廣集團，修養身體是名分，其真實目的則是找問題。更有情緒激動者對記者的到來大聲疾呼：是到了清算湖南電廣的時候了。

　　雖然電廣集團對這些傳言有所準備，但其鋪天蓋地的架勢還是讓他們驚訝。眾所周知，從2001年開始，媒體對電視湘軍的質疑此起彼伏，但主要內容大多集中在效益問題之上，一種最有力量的聲音是，湖南電廣集團發展速度有余，經營效益不足，是一種"媒體泡沫"。稍具理性的人一看便知，此乃發展過程中的問題，雖然短期內有所影響，從長遠來看，并無大礙。但是眼下，紛至沓來的傳言居然已經涉及到“紀委”、“清算”等敏感的層面，似乎有相當多一批人等著看一場經典的熱鬧。

　　如此局面完全始料不及。輝煌的湖南電廣集團究竟是怎樣的一個企業？它的價值在哪里？它的危機又在哪里？它的過去、現在和將來究竟在演示著一種怎樣的發展軌跡？這是我們亟待弄清楚的幾個問題。職業意識提醒我們，不要陷入傳言的深淵，當務之急是進入這家企業的歷史，融入企業的環境，找到企業的主人，切身感受企業的律動。我們相信，這樣的姿態勝過一萬種外圍猜測。

　　事實上，魏文彬比誰都知道電視湘軍在2003年面臨的危機。剛剛進入1月，魏文彬就在一次重要的會議上對公司存在的問題進行了尖銳的剖析，在此之前，電廣集團的所有員工從來沒有聽到他們的局長以如此刻薄的口吻，一點不留情面的來評價自己的企業。

　　不妨把魏的話抄錄在此：

　　“眼下的湖南電視湘軍，在宣傳和產業都取得巨大成績的同時，確實遇到了很多深層次的矛盾和問題。其中最為突出的，是頻道之間的內耗和流失。內耗主要集中在節目、欄目的重復生產上；流失主要集中在廣告殺價和節目抬價上。重復生產的內耗，給公司帶來的損失是嚴重的，甚至可以說是慘重的。有些新聞，拍一條就夠了。拍一條只要一個記者、一個攝像、一個燈光、一套設備、一輛汽車，回來只要一間機房。但各頻道為了爭影響、爭地位，都爭著拍、搶著拍。于是，所有的一都變了成三：三個記者、三個攝像、三個燈光、三套設備、三輛汽車、三個編輯、三間機房。一條新聞如此，一個欄目呢？也如此。欄目的投入比新聞的大得多。三輛汽車變成了三輛轉播車，三間機房變成了三個演播廳。人員呢，三個變成了三十個。一次產出，三次投入，成本惡性提高，人員惡性膨脹，資金怎么能不困難不緊張呢？資金困難，就在廣告上打主意。一條廣告，本來是三萬，我費盡口舌兩萬搶過來，一夜之間又被人家一萬搶走了。于是，相當一部分廣告，‘三’又變成了‘一’。誰都知道，廣告是由收視率決定的，某些時段的收視率是由電視劇決定的。于是，各頻道又不約而同、不惜血本地去搶電視劇。你出一萬，我兩萬搶過來，一夜之間，又被別人三萬拿走了。這樣，一又變成了三。內耗猛于虎，流失浪淘沙。內耗和流失給公司帶來的損失是非常嚴重的，每年最少要損失一個億。損失的一個億，造成了一系列不應有的困難：個別單位不能按時發工資、發獎金，不能報差旅費，不能按時交水費、電費、物業管理費。欠費又引出了物業管理的嚴重困難。這些不應有的困難，影響了情緒，影響了士氣，也影響了我們的聲譽。在一段時間內，有些同志甚至憂心忡忡，對我們的前途產生了懷疑。”

　　如此冗長地引述魏文彬的報告，我們的目的在于提醒大眾，面對魏文彬這樣極具文人氣質，敢于先走一步的政府官員、或者是企業家，一味地進行揭露性報道，一味地散布流言蜚語，是多么的蒼白！媒體和受眾的批判之聲尚未抵達魏文彬的身邊，他已經看清楚了自己。我們看到，這一次魏文彬啟動的第二輪改革主要在于資源整合，強化集團的強制性管理，這包括新經視全新登場、金鷹節換手承辦、世界之窗委托經營，等等。同時對廣告管理進行調整，成立集團廣告經營管理中心。為加強宏觀調控，逐步強化集團化管理，作出財務集中統一管理的決定。魏文彬的目的非常直接，他希望通過重新組合，提高公司的競爭力，降低經營成本，讓財務狀況趕緊好起來。

　　但是，市場并不以一個人的意志為轉移。到4月，被譽為"中國傳媒第一股"的電廣傳媒的年報一露臉，股價即以跌停報收，創下歷史新低。會計師事務所為公司財務報告出具了保留意見的審計報告。回想其2000年的44元高價，真是恍若隔世。

　　湖南開元會計事務所對電廣傳媒的年報出具了保留意見的審計報告，原因是電廣傳媒的期末其他應收款達4.9億元，欠款者大多為關聯方；期末預付款為5億元。兩者合計近10億元，占公司凈資產的42.71%。會計所認為這對公司的經營狀況會產生多大影響無法做出判斷。

　　年報還顯示，公司主營收入雖然與上年持平，但公司財務費用卻赫然由2001年的3819萬元猛增至9700萬元，以致營業利潤出現了7860萬元的虧損，導致每股收益從2001年的0.29元下滑到0.16元。對此公司的解釋是政策調整等因素影響了業績；財務費用及固定資產的折舊費用有所增長；部分投資項目尚處于培育期，效益不理想。其中，財務費用增加的主要原因是受貸款利息支出的影響。

　　第一季度結束，財務數字很不好看，每股收益僅0.035元，業績下滑，影響市場參與信心。之后，股市大盤一直低迷，電廣傳媒相應地持續不振。

　　進入6月以后，電視湘軍的經營態勢一度向好。特別是在增收節支方面，打破了連續3年徘徊不前的局面。1至6月全集團的經營收入達到4.07億元，比去年同期增長73%。尤其突出的是媒體廣告收入達到3.06億元，比去年同期增長92.8%。如果縱向比較，這個成績應該是近五年來電視湘軍最好的半年，也許是歷史上最好的半年。從電視市場的排名來看，央視索福瑞排名榜上，電視湘軍的位置非常靠前，一直處在第6名的位置，前5名都是中央臺。而在湖南市場，湖南衛視排在央視一套、央視八套、央視六套、央視三套之前，至今還沒有另外一家地方電視臺超過湖南衛視。更讓電視湘軍興奮的是，進入5月，省外的廠家、商家的投入開始向湖南衛視轉移。據了解，湖南衛視上半年有1.6億的廣告來自外省，下半年的外省廣告量可能會更大。

　　遺憾的是，這個時候已經很少有人來關注電視湘軍的小步伐進步了，一位人大代表直接質問，廣電集團總投資30多億，擁有高達70億的資產價值，區區4億元經營收入有什么值得肯定？如此低下的投入產出比，怎么不讓人懷疑？

　　接下來的批評已經帶有濃厚的清算意味了。首先是四面出擊的多元化戰略，被認為"戰線拉得太長"。號稱金鷹城的第一期工程共占地2150畝，共有湖南廣電中心、長沙世界之窗、長沙海底世界、湖南國際影視會展中心、職工生活小區、湖南國際會展中心、駿豪花園等7大項目，第二期工程已經開始籌備，準備再征地8000畝，擴建湖南廣播影視藝術學校、金鷹園、金鷹科技園3大項目。如此大規模多方向的投資，勢必造成資金鏈的緊張和管理的拖后，這位人大代表質問：為什么不把資金集中在幾個有效益的地方？但魏文彬卻從不這樣認為，他強調，"我們的所有動作都將是打造精神產品。"魏對公司所涉業務仍然保持足夠的信心，他認為，在宏觀的角度來看，公司的投資價值迅速增長，只不過資金形態以固化的方式顯現。

　　不過，魏文彬也承認，一些領域的投資失誤，交了學費。魏列舉了網絡投資的失敗，并認為其關鍵點不在投資方向，而在于人才與管理的不適應。

　　幾項失敗性的投資十分扎眼，無論怎樣解釋，都難以自圓其說。新近落成、耗資7億元的湖南國際會展中心不僅遭到社會的反對，即便是公司內部，從高層到普通員工，都認為這是一項極不理性的項目。這個被人們俗稱為"鐵盒子"的龐大建筑，從一開始便飽受爭議，有人為會展中心算過一筆賬，即便是每天都承接會展，短期內也不可能收回資本。而已經投入使用幾年之久的湖南國際影視會展中心，一直沒有形成效益。從硬件設施來看，這座具有南國亞熱帶風光的別墅式酒店的確與眾不同，但其豪華的設施已經遠遠超過了湖南地方消費水平，加之地處長沙遠郊，這些年一直門可羅雀。但是大量的維護費用仍然源源不斷地支出，一名內部員工說到，本來只適合在熱帶和亞熱帶生長的棕櫚，如今要在長沙度過冬天，就必須要給它們穿上厚厚的保暖衣，一棵樹需要萬元，中心內有幾百棵這樣的棕櫚，僅此一項，就需要幾百萬費用。

　　注冊資金1億元的長沙世界之窗，以門票收入為主，運營以來一直虧損。占49%股權的電廣傳媒為此擔負虧損已超過400萬元，目前，經過集團調整，已委托經濟電視臺經營，經營狀況尚不確知，方方面面對此都沒有說法。

　　金鷹節也是大眾議論的焦點。金鷹節連續辦了三年，名義上由上市公司電廣傳媒管理，實際上一直由集團承辦。而另外一種說法則是，電廣傳媒因為承辦金鷹節形成了嚴重虧損。但魏文彬對這個有"中"字頭的品牌是極為看重的，認為能打開全國市場的除了湖南衛視，就只有金鷹節。魏也承認，前幾年直接的經營情況沒有賺大錢，也沒有大的虧損，但賺了一個品牌的名聲。集團上上下下都認為金鷹節是優良資源，但按照目前的操作模式，無疑會讓金鷹節陷入困境。經過慎重考慮，決定由湖南衛視承辦金鷹節，并將金鷹辦成建制劃歸湖南衛視，整體委托湖南衛視經營。

　　而電廣傳媒自前年以來在北京等地進行的一系列投資，在一些分析人士看來，同樣是可疑的。記者了解到，坐落在北京海淀區太平路一處軍區大院內的遠景東方，自運營以來一直深陷虧損低谷，高達一個億的投資在幾年運營之后居然沒有任何效益，其制作的節目也沒有產生起碼的影響。

　　如此看來，龐大的湖南廣播影視集團的確缺少明顯的利潤點，似乎每個項目都在虧損。對此，集團一位高層這樣辯解："這一塊原是一片荒野，金鷹文化城使這里成為長沙市最漂亮的地方，地價由每畝不到10萬元上升了4倍。我們手中還握有周邊幾千畝的地塊。這筆賬財務上沒法體現。"盡管如此，這一說法還是讓投資者難以信服。

　　一件小事

　　面對電視湘軍現在的態勢，一味的贊美與一味的批判都是非理性的。要看清湖南廣電集團的真相，應該從一些小事情開始。

　　文體頻道的車隊隊長的母親去世了，前去慰問的人群川流不息，其中最醒目的人群是幾十家汽車修理廠的老板。這些老板平日里財大氣粗，非一般人不會讓他們親自出馬。但是現在，湖南電廣集團下屬的文體頻道的車隊隊長的母親去世卻讓他們撇下其他的應酬，甘愿為車隊隊長出錢出力，也正是這些汽車修理廠老板的來臨，這位車隊隊長母親的喪事十分隆重，方圓幾十里都在羨慕這位去世老人的后福，都在稱贊她的兒子的孝順。據說，車隊隊長甚至因為母親的喪事大賺了一筆。

　　過了一段時間，這樣的消息終于傳到魏文彬的耳朵里。如果是其他人，最多聽完了，一笑了之，但是敏感的魏局長卻因此發現了車輛管理上的漏洞。魏文彬簡單算了一筆帳：電廣集團有大小車輛1000多臺，財務報表上面體現出來的每年維修費用高達3000萬元以上。如果電廣集團自己建一個修理廠，每年至少可以節省1000萬。如此大帳，一目了然，絕對是節約成本的大好途徑。在接下來的會議上，魏文彬提出立即建一個修理廠。讓魏始料不及的是，幾乎所有的人都反對這個看似簡單的動議，高層的人認為辦修理廠很麻煩，如此小事情不值得集團和魏局長親力親為，而車隊里的司機們則堂皇地認為，集團辦修理廠缺少必要的技術，恐怕修理質量得不到保證。

　　面對眾口一辭的反對意見，魏文彬不得不收回自己的主張。事實上，他比誰都清楚其中的內幕。司機們寧可自己滿街跑，去外面四處聯系，也決不會在自己的修理廠修理車輛。因為在外面修車都會有回扣。那些修理廠的老板們，整天琢磨著怎么樣把電廣集團的司機們拉到自己的修理廠修車，他們通常開出5000元的發票，但是司機們只需要給4000元就可以了。在記者面前，魏文彬細致地敘述著這件小事，他攤開雙手，無可奈何地說道："如此利益驅動，我毫無辦法，只好任這樣的局面繼續進行"。

　　身為湖南廣播電視廳廳長、湖南廣播電視集團董事長，魏文彬居然不能按照自己的理解處理一個小小的車隊的浪費問題，這在外人看來，簡直是匪夷所思！事實上，魏文彬遭遇到的煩惱何止一個小小的車隊！隨著電視湘軍的壯大，一些有意味的現象隨之出現：比如，經過9年多的發展，電視湘軍在節目生產、經營收入、固定資產增值等方面實現了"超十倍"的跨越式增長，但同時社會各界對廣電集團的非議也是呈幾何級數的增長；比如，湖南廣播電視產業的能走到今天，在很大的程度上得益于魏文彬，他作為一個"能人"的強力意志在集團的發展過程中起到了導向作用和領導作用。對于一家純粹的國有企業而言，這樣的作用是不可估量的，但隨著企業規模的壯大，公司內部逐漸形成了不同類別的利益集團，一些諸如"公司政治"、"內耗"等等大企業病開始在公司內外蔓延。有一些現象幾乎成為一種規律，每次魏文彬推出一套改革措施，幾乎與此同時，就出現一套或者多套反對的聲音，一種看不見的權利搏弈始終在進行。總是有人反復寫著一封又一封舉報信；總是有人斜著眼睛看魏文彬；總有人提醒魏文彬，不這樣搞行不行？甚至有的機構還通過決議，罷免了魏文彬的省委委員資格。在高層，對魏文彬的評價也莫衷一是，有人認為魏文彬是改革的先行者，有人建議撤消他的一切職務，查清他的所有問題。

　　局面如此復雜，人際關系莫衷一是，必然的結果便是員工的互相猜疑和無所適從，小道消息四處游走，直指集團最高管理層。

　　魏文彬曾經在很多場合談起復雜的公司政治和人際關系，他經常說起自己的過去，說起自己童年和少年時代的苦難經歷，言辭懇切地提醒大家，"要努力形成一種適應改革發展的新的人際關系。人與人之間，要講理解、講溝通、講包容、講大度。上下之間，部門之間，單位之間，新老之間，都要互相理解、溝通、包容。這樣，誤會消除了，心胸開闊了，心情愉快了，猜疑就會變成理解，爭斗就會變成禮讓，隔閡就會變成情誼。做人，尤其需要大氣。大氣才會心胸豁達，常懷大志。大氣才有豪氣、勇氣、浩然正氣。人無大氣，就會小氣。小氣傷身，大氣養志。人生幾十年，彈指一揮間。要特別珍惜一起共事的緣份"。

　　如此道德倫理層面的說教，魏文彬說得太多了，就形成了習慣，聽的人聽多了，也就漸漸麻木。一種有意義的精神回憶演變成一種游戲，根本不對公司的管理氛圍產生任何修正作用，大家沉湎在一種庸俗的人際關系之中不能自拔，龐大的電視湘軍在一種無休止的內耗中漸行漸遠。

　　魏文彬的迷茫從這里產生，在接受記者采訪時，他會不時發出一些感嘆，比如在中國做事情如何艱難，建設一個企業很難，但搞死一個企業非常容易，看到企業內部太多的問題擺在眼前，可是卻不能迅速解決，內心的焦灼在燃燒，一個曾經激揚文字，意氣風發的企業家，這個時候居然希望自己盡量糊涂一些。可以設想，魏文彬肯定無數次地問過自己，自己一手打造的電視湘軍，問題究竟出在哪里？是缺少資金嗎？是管理落后嗎？是過去大量的投資造成的負擔嗎？是觀念陳舊嗎？還是湖南廣播電視系統沒有優秀的人才？這些看似表面的問題交織在一起，回答起來可能很容易，但是解決起來卻異常困難。幾乎從一開始，這些問題就已經出現，魏文彬以他對局面的理解，以他一個人的管理經驗，以他多年以來形成的個性和銳氣，以政府賦予給他的權力，幾乎是用了一種強權手段一次又一次地對所有的問題進行了魏氏風格的處理。

　　關鍵詞

　　分析魏文彬這些年的方法論體系，總結電視湘軍這些年的發展經驗，離不開三個關鍵詞：改革、投資和人才。

　　而另外一個不能量化的發展因素則是魏文彬的銳氣，或者說是電視湘軍的銳氣。

　　回憶電視湘軍這些年走過的歷程，可能會反復提到魏文彬，也可能會清晰地發現電視湘軍此時此刻迷失的位置。事實上，魏文彬今天之所以成為全社會關注的人物，他的銳利的改革意識，他做事情的遠大氣魄，還有他對人才的不拘一格的重用，在我們這個社會里，都具有首開風氣的重大意義。在湖南廣播電視局的檔案室里，我們看到了一份在1993年全省廣播電視工作會議上的講話稿，在這個講話中，日后的電視湘軍第一次聽到了"產業化"的嶄新名詞。從講話人的語氣來看，他隱約擔心與會人和自己的思維不能同步，于是闡述得特別細致，以至于有一些苦口婆心的味道。他說，廣播電視一定要實現從計劃型向產業型的轉變，省財政有困難，我們要發揮自身優勢，增強自我發展能力，創辦自己的大公司、大集團、大產業，形成穩定的收入。

　　這個講話人就是魏文彬。他的關于"產業化"的構想成為了宏大的電視湘軍的雛形。接下來具有標志性意義的事件則是1994年底湖南經濟電視臺臺長招聘事件，這可以看成是魏文彬在人才問題上的大手筆。一個名叫歐陽常林的中年人憑空出現，出任經濟電視臺臺長，他的履歷表上注明的行政級別為"科級干部"，年齡為42歲。現在看來，當時，魏文彬撇開一大批廣播電視系統的副局級干部，處級干部，讓一個名不見經傳的科長出山，是具有一定的改革眼光和勇氣的，曾經有省委的領導找到魏文彬，讓他冷靜處理，不要太超前，更不要因為招聘事件影響廣電系統的干部隊伍。但魏文彬沒有放棄自己的立場，大好局面由此出現，在經濟電視臺這個小天地里，員工們有幸脫離了泛道德主義思想的主宰，在一種輕松、向上的寬松里，這些年輕人的個性得到了張揚。每個人都在發展自己的事業，沒有猥瑣的猜忌，沒有無休止的埋怨，所謂"職業精神"在這里形成，所謂"平等競爭"在這里出現。魏文彬等待的就是這個效果，而經濟電視臺也成為了電視湘軍出發之時最理想的舞臺。

　　而在資本方面，電廣傳媒的上市意味著作為資本家的魏文彬的出現，同時也意味著電視湘軍從此建成了自己有秩序的資金鏈。

　　按照一般的國有企業管理理念，有改革意識、有資本體系，還有不錯的人力資源系統，加之魏文彬集政府部門領導和企業董事長于一身這樣的權力優勢，電視湘軍的發展至少在相當長一段時期內一應該是一帆風順的。讓魏文彬沒有想到的是，從1993年到2003年，僅僅10年時間，電視湘軍就遇到了非常嚴重的危機。10年，對于一個志存高遠的企業，僅僅是剛剛開始，一切都在打基礎，真正的危機、真正的挑戰應該還在后面。那么，究竟是哪里出了問題呢？

　　經濟學家熊彼特說過，創新就是一種創造性的破壞。回望電視湘軍這些年的所有細節，改革基本上成為一種主旋律，而改革的基本思路基本上是對原有體制進行創造性的破壞，并從一開始就遭遇到了傳統習性和保守觀念的阻力。在這個意義上，我們認為，魏文彬和他統領的電視湘軍，其價值也正在于此。一場體制之內的改革，沒有可以參照的體系，但是對中國內地電視的散亂、弱小的局面構成了突破，對小農經濟性質的電視生產帶去了具有革命性的沖擊，用市場經濟的潛在規律否定了過去，并構建了可以持續發展的未來，并由此打開了中國內地電視產業通向世界的窗口，這樣多層次的建設性價值無論怎樣贊美，在當下的經濟環境下，都是有道理的。

　　但問題也正出現在這里，無論怎樣，魏文彬和電視湘軍這些年的所作所為不過是一種在體制以內的改革而已。其核心內容不過是一種分分合合的游戲，即對相對零散的狀況進行整合，又對過于大一統的結構進行拆分，試圖最大限度的挖掘核心競爭力，如此反反復復，但真正的新秩序并沒有誕生，以至于電視湘軍不得不面對一種新的矛盾，新的尷尬：生產在重復，資源在浪費，競爭在惡化，優勢在消失，品牌在弱化，曾經被電視湘軍引以為自豪的發展經驗已經成為今天的枷鎖。第一輪改革雖然促成了生產力的極大解放，但是她又不可避免地形成了局、集團、頻道、公司等不同層次的利益組織，這些利益的組織當初曾經作為舊機制的破壞力量主導著改革的方向，但是今天，它們之間卻出現了利益分割，它們既是互動的，但也是互損的，它們之間的競爭有可能是良性的，更有可能是惡性的，這樣的組織結構成為影響電視湘軍現在狀態和未來發展的關鍵因素。

　　魏文彬的局限

　　首先是體制，公司體制。這既是魏文彬的局限，也是電視湘軍的局限。是電視湘軍所有問題的發源地。

　　如果對中國當下比較著名的公司來一次體制評選，恐怕湖南廣播影視集團現在所奉行的體制最為陳舊。在集團與湖南廣播電視局的關系上，目前仍然是集團與局合署辦公，一套班子，兩塊牌子。經常會出現這樣一種場面，不管是集團開會，還是局開會，不管是企業經營會議，還是黨組會議，主席臺上都會橫掛"湖南廣播電視局"和"湖南廣播影視集團"兩條橫幅，這意味著到目前為止，電視湘軍的管理是一種行政行為方式，而不是企業行為方式。在集團與各媒體的關系上，體現出來的是一種不穩定的管理關系，當集團的經營態勢向好，媒體所擁有的空間可能會更寬廣，當集團的發展出現問題，對媒體的收縮就會條件反射般的出現，這樣的管理模式導致電視湘軍在一個時期可以出現媒體平臺，從頻道到網絡，從雜志到報紙，一應俱全，應有盡有，但在另一個時期，又很可能在很短時間內將這些五花八門的媒體集中在一起，個別經營不善的媒體更有可能從此銷聲匿跡，顯然，統轄在湖南廣播影視集團麾下的部分媒體，到目前為止并沒有一種良性的生存權。在集團與上市公司的關系上，組織架構上顯示集團為上市公司的大股東，這表明集團的行政行為方式已經延伸到了上市公司。

　　關于電廣傳媒的股權結構與控股關系，說起來相當簡單，但是，運作起來卻又拐彎抹角，相當復雜。電廣傳媒是由湖南省廣電局旗下諸多媒體控股的一個上市公司。電廣傳媒包括了這些媒體的核心資產。但是，當你試圖用一種簡單的方式來表述媒體，比如湖南電視臺，湖南經濟電視臺等等與電廣傳媒的關系時，就相當復雜了。電廣傳媒對外一直強調媒體與上市公司不存在關聯關系，只是業務上的合作關系。而從實際運作上看，電廣傳媒除了間接投資經營媒體廣告外，還直接投資欄目。這樣看來，電廣傳媒和集團之間構成了一種相當隱諱的關系。

　　明眼人一看便知，電視湘軍的體制還停留在上個世紀80年代中期國有企業的水平，第一層次的問題是政企不分，宏觀的現象暫且不論，單就魏文彬自己的職務就足以說明電視湘軍的體制之落后。他既是局長，又是企業家，連魏文彬自己都不知道自己是什么。面對記者的問題，他只好模糊其詞，"我做官員，是個好官員，我做企業家，肯定是個好企業家",這一表達在很大程度上體現了魏文彬的工作狀態，官員的職位確保他可以用一種行政手段，甚至是一種強力意志來推行他認為正確的決策，而企業家的職位確保他有資金有實力來建構自己的事業。而最后的問題也是最直接最尖銳的問題則是產權不清晰。從上個世紀90年代初期開始，有關建立現代企業制度的文件汗牛充棟，但湖南廣電集團依然在一種模糊、陳舊的制度下運行。可以肯定，眼下電視湘軍遇到的種種危機，都是由于陳舊的體制造成的。對此，魏文彬非常清楚，他一臉苦惱，反復對記者說："很多事情都是錯的，可是就是改不過來"，"一切都是產權引發的問題，一切都是企業制度問題，只要制度改了，一切問題都會迎刃而解"。

　　據魏文彬介紹，這些年，國外有很多大的傳媒集團的對湖南廣播影視集團感興趣，經常來長沙和魏交談，尤其以國際傳媒大亨默克多最為關心，默克多的兒子和魏文彬建立了良好的私人關系，兩個人之間的交談很坦誠。時間一長，魏文彬發現，無論是發展前景，還是創造能力方面，現在的電視湘軍與全球馳名的默克多集團并沒有太大的差別，惟一讓魏文彬心虛的就是體制。"他們的體制是先進的。我這個體制很落后，非常落后，"魏文彬痛心地說道，"體制問題就是生存問題，人的生命有限，大好的年華一轉即逝，我們把大好年華浪費在體制上了。"這樣看來，今天的魏文彬，最大的對手不是資金，不是管理，甚至不是人際關系，他必須對一種陳舊的體制挑戰，在權力的意義上，也是對自己進行挑戰。2003年10月，從北京傳來一條利好消息，在國企改革的問題上，黨中央十六屆三中全會首次明確了股份制是"公有制的主要體現形式"，輿論認為，這種概念意義上的陳述掃清了將國有資產轉讓給民營企業、外資企業的理論障礙，相信魏文彬看到這樣的消息之后，整個身心肯定為之一振。許多年前，當魏文彬提出"產業化"大概念的時候，人們對他的膽識和氣魄深表驚訝，如今，更為核心的產權問題擺在面前，我們又一次看到了當年的魏文彬激揚的豪情，"產權應該明晰，這是我想做的，是應該做的，是一定要做的。我只要不提前從職位上退下來，我就一定要把湖南廣播影視集團的產權改革向前推進，一定要把集團建設成以股份制為核心的現代企業制度，這是我今后最大的工作。"

　　其次是意識形態的鉗制。對于魏文彬而言，如果說產權改革尚可以期待，來自意識形態的管控就不是他一個人可以依靠激情來解決的。魏文彬曾在很多地方說過這樣的話，"如果自己掌控的不是文化產業，產權改革早就完成了"。"我們容易犯一個錯誤，把文化等同于意識形態。其實文化和意識形態是有聯系的兩碼事。文化中的確有意識形態的部分，但不是全部。"在湖南廣播影視集團工作多年的人都知道，電視湘軍有幾個稍具探索性的欄目，由于制片人把關不嚴，觸犯了主流意識形態的雷區，導致魏文彬直接面對高層領導的批評。一方面是主流宣傳導向問題，一方面是企業的效率問題，魏文彬的苦惱可想而知。為了梳理自己的觀念，他利用業務時間，撰寫了一篇題為《社會文化消費與影視產品生產》的長文，就文化產業的結構問題、政策問題、導向問題和市場問題進行了有價值的探討。

　　作為某種提醒的尾聲

　　此時此刻，魏文彬在干什么？答案很簡單：整合資源，尋找資金。

　　此次資源整合的主體內容在于強化集團的強制性管理，包括財務的集中統一管理。這種措施在過去10年內是沒有過的，魏文彬的目的非常直接，他希望通過重新組合，提高公司的競爭力，降低經營成本，讓財務狀況趕緊好起來。對于尋找資金，魏文彬更是投入了大量精力，一位不愿意透露姓名的員工告訴我們，為了融資，魏文彬不惜屈尊找到湖南當地幾家民營企業，商談合作事宜，這其中甚至包括幾家名不見經傳的企業。

　　不過，好消息總是照顧電視湘軍的領頭人，據稱，首批拿到QFII入市牌照的瑞銀華寶非常看好具有網絡壟斷資源的電廣傳媒。不久，瑞銀華寶將攜電廣傳媒、寶鋼股份等上市公司赴納斯達克、歐洲和新加坡等地宣傳推介。目前，國內外券商對QFII資源的爭奪達到了白熱化的狀態。由于看好電廣傳媒有線電視的前景，到目前，至少有六七家內地券商邀請電廣傳媒赴港召開推介會，希望與境外的合格投資者展開合作。而電廣傳媒也正在想辦法通過自己強大的電視網絡向國際宣傳自己，并計劃成立自已的英文頻道、制作適合美國人胃口的英文節目，爭取未來三年內在美國的有線電視網絡站穩腳跟。

　　更有意思的是，據說香港富商曾憲梓的兒子來到廣電中心參觀之后，對豪華的國際會展中心極感興趣，有意將之打造成一座世貿城，而大名鼎鼎的博鰲亞洲經濟論壇秘書長也有意在風景秀麗的湖南國際影視會展中心開辟一座新的交流平臺---亞洲文化論壇。魏文彬為這兩個不錯的創意興奮不已，如果成為現實，這將極大地拉動廣電中心的經營，促進區域經濟的發展。

　　我們再次為魏文彬的燦爛構想而陶醉。不過，我們想提醒這位中國傳媒行業的名人，無論是整合資源，還是尋找資金，都是電視湘軍過去發展思路的簡單延續，并沒有觸及到問題的實質。現代經濟學鼻祖亞當·斯密在他的著作《國富論》中曾經探討近代中國之所以貧窮的原因:

　　"中國歷來就是一個最富裕、最豐腴、耕耘完美，操作勤勞，世界上人口最眾多的國家之一。現在看來，它在長久期間之內，已在停滯狀態。馬可·波羅五百年前蒞臨該土，就提到這個國家農業工業以及人口眾多的情形，和最近旅行者的描寫幾乎毫無出入。這樣看來，似乎馬氏之前很長遠時間內，這個國家即已到了它的法律、制度以及各種機構容許它致富的最高限額"。(《國富論》第一卷第八章)

　　亞當·斯密的議論雖然涉及的范疇乃是一個國家的治理，但在企業發展的層面，他的結論性意見完全可以成為我們分析中國當代企業最有力的理論支撐。亞當·斯密的意思非常明白，中國人目前的貧窮不是由于中國人懶惰，也不是由于中國的自然資源已經用盡，而在于制度的缺失。正是制度的缺失，才構成了致富的"限額"。那么，在分析中國企業存在的危機時，我們完全可以模仿亞當·斯密，明確指出，中國企業的危機不是他們的規模，不在于他的資金，只在于到目前為止，仍然沒有建立起一套具有法律意義、數字意義的制度。如果這些企業在未來一個時期以內，仍然沒有一套合理的制度出現，毫無疑問將抵達最高"限額"，然后開始坍塌。

　　我們無意危言聳聽。歷史在上，體制意義之重大，已被無數成功的案例和失敗的案例加以佐證。只有在現代企業制度的保證下，一個企業的夢想，一個人的夢想才有可能得到實現，反之，如果我們蔑視制度，用道德代替法律，用情感代替理性，用模糊的感覺代替清晰的數目字管理，注定將會遭遇一個企業的悲劇，一個人的悲劇，而這是我們絕對不愿意看到的悲涼結果。

　　撰文/蘇小和