摩托羅拉用人寬容中見尊重

　　很少有公司像摩托羅拉一樣對待所有員工以寬廣的胸懷，這是摩托羅拉“真正尊重人才”的企業文化的最好詮釋。摩托羅拉不會對任何一位辭職的員工有任何成見，反而會仔細調查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。摩托羅拉的員工若要辭職，需要填寫辭職表格并且進行辭職面試。通過辭職面試，摩托羅拉可以了解到員工離職的原因，并且進

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行具體分析，總結員工辭職的原因、員工的去向。如果是摩托羅拉公司內部有問題，一定會認真檢討，以此為戒。

　　-公司是否沒有為其提供用武之地？

　　-公司近來沒有關心他(她)的生活？

　　-相應的獎勵與培訓、提升到位了嗎？

　　摩托羅拉的人力資源部會經常打電話詢問一些離職員工的情況，與他們保持經常的聯系，并歡迎他們再回到摩托羅拉這個溫暖的大家庭。摩托羅拉建立有一項制度：如果員工在離職90天內再重新回到摩托羅拉，他們以前在公司的工齡可以繼續延用。這充分體現出摩托羅拉尊重人才的獨特魅力：寬容的企業文化。

　　摩托羅拉公司歡迎認同公司文化的離職的員工重新回到摩托羅拉大家庭。摩托羅拉中國公司人力資源總監說，曾經和一位有此經歷的員工談起他問什么吃“回頭草”，這名員工的回答給他留下了深刻的印象。他說，離開摩托羅拉出去看了一圈，才發現摩托羅拉在尊重員工、職業發展、團隊合作、履行承諾等方面是做得最出色的公司，其他公司也許有些工作薪水會高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托羅拉提供的是一份事業。

　　案例：陳永正“二進”摩托羅拉

　　離開摩托羅拉后，再重新回到摩托羅拉的大家庭，這樣的例子在摩托羅拉很多�，F任摩托羅拉中國公司總裁、摩托羅拉全球副總裁陳永正成為最具說服力的案例。

　　陳永正這名在摩托羅拉成長起來的具有國際視野，懂得中國市場的職業經理人，曾經離開過摩托羅拉。離開摩托羅拉后，陳永正來到了全球著名的貝爾實驗室，在貝爾實驗室陳永正花了僅4年時間就從技術員提升為經理，這不能不說是一個奇跡，但奇跡的背后則是陳永正豐富的人生經驗及突出的工作成績，這才是他獲得貝爾實驗室信任的源泉。

　　在2000年，陳永正經常會接到時任摩托羅拉中國總裁賴炳榮的電話，“你回來吧！我希望你來接我的位子！”賴炳榮話語中所透露出來的信任及幾次的親自登門拜訪，陳永正于2001年9月重新回到摩托羅拉，出任總公司副總裁和中國常任副總裁。接下來的事要順理成章得多，2001年11月，摩托羅拉全球董事會在北京召開，摩托羅拉董事長、CEO克里斯托夫·高爾文宣布,自2002年1月起,陳永正擔任摩托羅拉全球副總裁、中國公司總裁。

　　賴炳榮和克里斯托夫·高爾文都沒有用錯人。在2002年前9個月的時間里，陳永正領導的摩托羅拉中國公司累計銷售41.1億美元(約340億人民幣)，而且企業年度銷售總產值增長率達到了15%，摩托羅拉在行業中的排名穩居榜首。

　　陳永正出任摩托羅拉中國公司總裁后，便很快推出了摩托羅拉未來在中國發展的“2+3+3戰略”，這一戰略一經提出就引起了中國政府、企業界和產業界的高度重視。陳永正打算用未來5年3個100億美元的大手筆，告訴世人摩托羅拉和他的雄心。

　　因為陳永正始終認為，摩托羅拉之所以能在中國做到今天這樣的規模，與其一貫戰略息息相關。陳永正強調：“我們不只來中國賣產品，更重要的是將技術和資金帶來，與中國的企業在雙贏的基礎上共同發展，我們的目標是與中國建立不可動搖的戰略伙伴關系，摩托羅拉則被認可是一家地地道道的中國公司。”

　　真正的寬容：

　　《三國志·魏書·郭嘉傳》：“用人無疑，唯才所宜�！睂υ敢獠⒂掠凇皻w家”的人才，摩托羅拉仍然予以重任，絲毫不懷疑其忠誠度。而摩托羅拉的事實也證明，許多離開摩托羅拉后再回來的員工，對摩托羅拉的忠誠度會更高。全球500強之中，摩托羅拉的寬容很具獨特性，稱之為“摩托羅拉游子歸家現象”。

　　這值得很多公司學習，對于“吃回頭草的好馬”，不要歧視、不重用甚至壓制！這是用人的大忌！

　　作者調查過三個很有意思的例子，先前都是在中國的兩家銀行工作，而且是排在了全球500強中的兩家中國國有銀行。

　　一位要從他就職的某銀行辭職，因某原因沒有順利如愿，他繼續留在了那里，后來他的領導故意通過多種招數“整”他，使他以后在銀行的日子難過的很。

　　另一位倒是成功地從某銀行辭了職，作為應屆畢業生他到了該銀行工作了半年多，從大學帶來的派遣與戶籍調動證明已經過了期，該銀行卻沒有為其安排。該員工跳槽到了上海一家不錯的外企，等到辦理戶口時，需要原戶籍單位開證明，可該員工實際上此時是“黑戶”，原銀行推脫責任不愿為其開具任何證明，還扣著該員工的檔案達半年多不放手。

　　第三位仁兄也很具代表性。起初他辭去了銀行的工作。后來卻因就業難等原因，又回了這家銀行，而那是他的父親幾次送禮、請客，甚至向該銀行行長求來的。想必，該員工回去后，時常在領導與同事的噓笑中工作，頗有壓力。

　　這也許就是“中國特色”的全球500強？！這些都是不應該發生的荒唐之舉！

　　摩托羅拉留人的哲學

　　摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個正常的水平，這個比率根據整個行業而定。摩托羅拉認為8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導致機體缺乏活力。摩托羅拉大學生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩定，流失率只有1%。

　　按照工作業績，摩托羅拉將員工分成最優秀的20%、中間的70%、表現欠佳的10%三類。與其他許多500強公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價值是由20%的人創造的，20%的員工起著非常關鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的人才就是這部分人。摩托羅拉眾多海外培訓以及升職、加薪的機會都會優先安排給這些員工。

　　中間的70%是企業發展的中堅力量，表現一直很穩定。對于最差的10%，摩托羅拉會逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實現他的價值。

　　但公司每年還是會有一定比率的員工被淘汰掉。摩托羅拉會直言不諱地告訴員工，在這個公司的發展可能不太適合，最好的方法可能是去另一家公司，會更有前途。而在過去，摩托羅拉從來不會這么做，大家都好，沒有這種差別性，結果業務表現并不理想，對那些表現突出的員工也無法進行獎勵。這樣就傳遞給了員工一個信息：一定要有工作業績。

　　所以，留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓也差異化，通過這些做法，員工就把注意力放到了對企業貢獻最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人受益。

　　為能留住優秀的人才，摩托羅拉除了制定合理、有市場競爭力的薪資體系外，公司還為特別重要的員工提供特殊津貼。然而，摩托羅拉認為，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。為員工提供有意義的工作、豐富的培訓和發展機會，才是留住人才的關鍵。摩托羅拉大學是公司重要的一個培訓機構，每年向公司員工提供管理和技術培訓課程多達幾十門。摩托羅拉制定的員工學習政策要求所有員工積極利用各種資源，努力建立一個學習型組織。這些資源包括：課堂培訓，網絡教學與培訓，自學課程，正式大學教育(Formal Education)，工作輪換機會(Rotation Assignment)，教練(Mentors)，以及其他一些發展項目(Developmental Project)。

　　三國·魏·杜恕《諫聽廉昭言事疏》：“忠能者進，暗劣者退。”忠誠有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辭退。留人，正是留忠誠而有才能的人，他們是根本，是未來，是財富。