GE切向“官僚主義”的手術刀！

　　GE總公司的最頂端是CEO杰夫•伊梅爾特，還設有幾位高級執行官，GE有著13個大業務集團，擁有13名全球總裁，相應，在每個國家又設有地區CEO、13個業務部門的地區總裁……依次類推GE在全球擁有龐大的組織體系。

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　　我們不免就有了疑問，在GE如此巨大的機構里：

　　信息能夠在GE靈活傳遞嗎？

　　決策能夠被迅速做出嗎？

　　政策能夠被迅速貫徹嗎？

　　假使“官僚主義”在GE滋生，會出現怎樣的結局？

　　如果我告訴你，一個擁有30多萬公民的龐大企業帝國，一家設有13大業務集團的多元化巨頭，一家在全球156個國家開展經營的超大公司，竟然不存在任何羈絆之前進的“官僚主義”，你相信嗎？

　　你應該相信，GE做到了。

　　杰克·韋爾奇如此痛恨并描述“官僚主義”：“我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的詞語時從沒有過片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除。……我們的每一天都是一場戰斗，我們要摧毀官僚機構，使我們的機構保持公開、通暢和自由。即使官僚作風在GE內已經基本上被清除干凈了，我們也應該保持警惕——甚至應該保持一種多疑癥的態度——因為官僚傾向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會回到你的身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限制人們的夢想，使整個企業面向內部。

　　在一個數字化的世界里，公司的內部運作情況應該是對世人公開的，這樣官僚的本來面目才會昭然于天下：那就是遲緩、自我陶醉、對客戶反應遲鈍——甚至是愚蠢。”

　　“痛恨官僚主義——不要害怕用‘痛恨’字眼——日日時時痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設置。無謂的層次放慢速度，阻礙前進。無謂的層次官僚除了給自己漲工資外，一文不值。”

　　20世紀80年代初的時候，GE竟然最多時擁有29個定級，等級森嚴，嚴格按照辦公室面積、天花板數區分。一個報告從基層報上去，要經過幾十層，等報告批下來可能已經是“猴年馬月”。1985年，杰克·韋爾奇采用了經濟學者熊彼得的“創造性破壞”理念，將GE原有的組織機構級別裁撤到5-6個，將公司結構從金字塔型變成了扁平化結構。杰克·韋爾奇已經成功帶領全球GE人基本鏟除了官僚主義賴以生存的土壤——層層疊疊的機構級別設置，并史無前例的在GE營造出“反官”的空氣——這是GE員工與GE公司賴以長久生存與進步的“氧氣”。

　　在GE，官僚主義者將受到嘲弄，將面臨“手術刀”的無情切割。“官僚主義”是一個如此敏感的詞匯，它會讓每一位GE員工時刻思己醒身，看自己是否沾帶了官僚主義的作風，因為每一位GE人都深知：“官僚主義”是GE的死敵。

　　杰克·韋爾奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里發現了一個坐在辦公室里擺出一副經理款的人，韋爾奇會號召大家把他請出去。在杰夫·伊梅爾待身上，表現出同樣的博大：永遠不要傲慢，永遠不要滿足已經取得的成就！

　　“官僚主義”者的特性表現在“擺架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他們不太喜歡身體力行、深入基層、認真調研，“官僚主義”存在的地方，效率低下，信息不通，決策不下，政策不達，機體沒有活力。

　　“官僚主義”就像病毒，會讓一個龐大的的機體產生“血管、心氣阻滯”甚至“癌癥”等各種病患，那也許將是不治的頑疾！

　　但任何一家想快速進步的公司，不應該給自己任何理由，必須堅決杜絕“官僚主義”，因為“官僚主義”是一名真正出色的企業家的大忌！

　　GE鏟除官僚主義的措施

　　在GE如此龐大的公司中，信息能否快捷地傳遞與流通，決策是否能果斷地做出，公司政策能否迅速地貫徹，關系到GE能否快速而穩健地前進。

　　GE的管理者時刻采取一系列措施警示每一名員工，協助他們杜絕“官僚主義”作風，免受“官僚主義”“癌癥”的侵蝕！為了將官僚主義在GE這個龐大的機體中徹底鏟除，從杰克·韋爾奇開始，GE上下齊心，共同來打贏這場戰斗。

　　“免疫”——思想培訓

　　首先，GE充分利用公司強大的價值觀與培訓體系，非常重視在員工培訓過程中，向員工灌輸反官僚主義的思想，讓每一名員工具備官僚主義的“免疫能力”，營造反官僚主義的氛圍。

　　扁平化

　　從組織結構上，GE果斷裁撤冗長的級別，采取扁平式管理，過去層層的級別已經被杰克·韋爾奇大刀闊斧地砍得非常扁平，減少層次與級別。在GE中國，比如公共關系總監李國威、人力資源總監王曉軍，他們到全球CEO杰夫·伊梅爾特之間，只隔了中國CEO孫禮達這一級別。這種管理體制下，沒有官僚主義的土壤。

　　鏟除條條框框

　　在GE擁有長達10年人力資源工作經驗的GE中國人力資源總監王曉軍認為，剔除對崗位的工作范圍的條條框框，對于在實際工作中杜絕官僚主義也非常重要。從工作范圍的界定上，GE不會將某個職位用各種條條框框去圈起來，告訴員工該如何做，不該如何做，不會去很詳細的界定工作范圍。

　　GE首先會告訴員工公司的戰略目標、年度目標以及上一級的任務，讓員工自己去分析，應該如何去在自己的崗位上開展工作，為公司實現目標發揮本職的作用。新員工入職后的一個周里，人力資源部會告訴員工需要合作的各部門同事，讓新員工自己去與他們交流。上司與同事是員工的“內部客戶”，內部客戶的期望值就是員工工作的標準。新員工根據這個標準，得出自己的結論，應該如何開展工作，如何給同事支持、提供服務。這顯然就避免了因書面化的描述而缺乏溝通與思考所帶來的官僚主義作風。發散性的思考問題并進行及時溝通，而不是囿于條框之中，這是GE溝通、用人的特點。GE鼓勵員工去主動承擔更多的責任，開創更廣闊的工作空間。

　　業績考核

　　從價值觀與績效考核的角度上講，GE對員工的考核一切以業績為標準，這顯然是與官僚的作風或方式不相容的。在崇尚業績的GE，“說得比唱得好聽”，“只說不練”，而業績不好的人，沒有任何發言權。在GE，說某個員工出色，必須拿出事實與根據，用業績來說明其為什么好、好在哪里，才能讓人信服。

　　GE注重業績的核心價值觀決定了官僚主義在GE根本就沒有滋生的土壤，官僚者在GE根本無法生存。

　　推行簡單而有效的工作方法

　　從長遠發展規劃上，GE不主張做10年-20年很長時間的業務規劃，一般最多只做3年的業務規劃。曾經有一位員工做了一份GE未來20年的銷售預測，韋爾奇問他，你計劃在毛里求斯銷售多少，你知道毛里求斯在什么地方嗎？

　　同時，公司也反對做那些冗長的計劃、報告，或去做一個美麗的封面。GE中國公共關系總監李國威介紹說，GE主張簡單、有效的工作方法，反對太多的程序，而導致官僚主義。

　　六個西格瑪在GE人力資源上的應用

　　六個西格瑪本來是只用在生產領域，用來對質量進行管理。GE并不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學來這種管理方法，卻把它應用于企業管理的方方面面。GE同樣將六個西格瑪用在了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質量。

　　用六個西格瑪管理人力資源

　　在GE，人力資源工作從職位出現空缺開始，開展招聘，發布招聘廣告，到初步篩選，到面試應聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發入職通知，到員工培訓，到職業發展的設計與促進，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘……這是一個個的循環過程。而GE就是用六個西格瑪來監控這整個過程。GE的人力資源部門將這一過程的詳細環節、程序列出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序都在六個西格瑪的管理之下。

　　人力資源部會在招聘周期、招聘費用、招聘質量三個主要方面來衡量人力資源部門是否在人才招聘上做好了工作，會在這三個方面制定標準，按照這個標準來執行。現在，GE正在公司中推行DMADV程序，對整個招聘過程進行六個西格瑪管理(請見上文“最高效的招聘-六個西格瑪招聘”)。

　　-招聘周期。

　　肯定是周期越短越好。假設某個崗位要求在40天之內找到合適的人選，但結果沒有完成。公司就會分析，是市場的原因呢，還是廣告沒有宣傳到位，還是找錯了對象，或是其他種種原因，會找到相關原因，提高工作質量。

　　-招聘費用

　　廣告費或獵頭中介費用等招聘費用或成本有多大，只要能夠實現招聘目標，肯定是費用越低越好。GE人力資源部會制定一個標準，要求招聘費用在這個標準之內，這個標準也是公司與客戶一起根據實際情況制定的客觀標準。

　　-招聘質量

　　招聘到的員工的質量要求越高越好。在人才質量上，比如，看新員工是否能夠度過試用期，如果一個員工連試用期都沒過，達不到公司的要求，就說明招聘時面試出了紕漏，沒有真正衡量出應聘者的潛力。

　　通過六個西格瑪的管理，GE的人力資源工作會得到全方位的提升，提高了效率，降低了費用，提升了質量。

　　六個西格瑪管理還體現在日常的人力資源事務管理中，從很小的工作開始，GE都嚴格用六個西格瑪來進行管理，保證不出現缺陷。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每一名員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。還如，在員工保險方面，員工看病報銷，在報銷的程序上，包括對與錯、快與慢，有了六個西格瑪管理，都會達到一個非常理想的狀態，讓員工得到人力資源部滿意的服務。

　　GE人力資源管理中的“次品”：

　　-發錯工資；

　　-報銷錯誤或周期過長超出設定的標準；

　　-招聘周期過長；

　　-招聘費用過高；

　　-招聘的人員質量不夠；

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　　這些細微之處只要出現一次錯誤，就被視為“次品”。

　　六個西格瑪簡介

　　六個西格瑪是一種以數據為基礎，追求幾乎完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。20世紀80年代，美國摩托羅拉公司將其作為一種管理方法，用于改進傳呼機、移 動電話和其它產品的質量控制。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數理統計術語。計算方法是由具體運作人員將所加工的單位數量乘以每單位潛在的失誤，除以實際出現的失誤，然后再乘以100萬。得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。按此計算，六個西格瑪質量水平表示在每百萬次生產和服務過程中僅出現3.4次錯誤，即達到99.9997%的精確度。

　　五個西格瑪表示每百萬有230次錯誤；四個西格瑪為每百萬有6210次錯誤；三個西格瑪表示每百萬有66800次錯誤；兩個西格瑪表示每百萬有308000次錯誤；一個西格瑪表示每百萬有690000次錯誤。

　　1995年，GE開始學習并實施六個西格瑪管理。1996年初，GE的質量水平不高于3.5個西格瑪，大約是大多數美國企業的平均水平，這一水平意味著每100萬次的操作中有3.5萬次的失誤。當然航空公司是一個例外，因為任何低于六個西格瑪的環節將意味著飛機失事和生命的代價，所以他們的質量水平超過了七個西格瑪，即每百萬次操作失誤少于1.5次。

　　六個西格瑪管理的優點是解決問題能夠一次從根本上解決，而不是“治標不治本”。通過六個西格瑪的管理，會找到出現“次品”的原因，找到出現錯誤的根源。

　　人力資源部在GE的角色

　　在GE，人力資源部的宗旨是：成為員工、經理人、董事等可信賴的伙伴，成為公司“可見的、可信的、能夠創造附加價值的業務伙伴”。

　　這就意味著GE的人力資源部不是公司的行政部門，不是僅僅去執行決策的部門。在公司發展最關鍵的時候，在公司發展重要的場合，必須能夠看到人力資源人員的身影。GE中國人力資源總監王曉軍是GE人力資源領域的資深人士，她說，在GE制定大的戰略方針，做出重大決策時，人力資源部都會在會議桌上發表意見，人力資源部必須時刻為公司創造附加價值。

　　GE對人力資源部門管理人員的素質要求很高，不僅僅能夠勝任簡單的支付工資等人力資源的基本工作，更應該對GE的文化、產品、市場、財務都有全面的了解，才能在人才招募與培訓、發展的過程中有所依據，才能在公司做出各種重大決策時，發揮人力資源部門的應有作用。王曉軍認為，一名稱職的人力資源管理人員，當涉及到公司發展的任何業務領域、職能部門等任何問題，都能夠從不同的角度為決策者出謀劃策，幫助業務或職能部門解決問題。

　　在中國，GE人力資源部門的責任是“發現、吸引、培養和留住最好的人才”，為人才創造發展的機會。