GE的溝通機制

　　誰又敢忽視溝通在企業(yè)中的作用？

　　如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對于人力資源管理者來說是一個很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用，

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重視溝通渠道的建設(shè)。

　　杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度上講，公司最高層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的部分之一。杰夫·伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅爾特說，他最先想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也與他溝通，建立相互理解、為了共同目標(biāo)攜手努力的氛圍。

　　杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨變革或危機時，最重要的事情就是與員工進(jìn)行溝通。杰夫·伊梅爾特花70%的時間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法。最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前推進(jìn)。

　　附：杰夫·伊梅爾特在9·11后致員工的信

　　與員工交流的要求只會越來越高

　　9·11帶來的啟發(fā)

　　我當(dāng)時先是感到恐怖。我開始迅速考慮哪些事情是公司當(dāng)務(wù)之急：第一是員工，我們有兩名員工在事件中喪生，要盡快善后；第二個是關(guān)于客戶。GE在紐約有一家客戶，Commonwealth Edison，我們需要在24小時內(nèi)給他們磅去攜式發(fā)電機。所有醫(yī)院都是我們的客戶，所以GE給周圍地區(qū)所有的醫(yī)院都送去便攜式核磁共振器和CT掃描儀。

　　接下來的事情就是和員工進(jìn)行溝通，因為這次事件對他們的震撼是史無前例的。最好的辦法是將他們動員起來，所以公司很快組織大家為世界雙塔基金、紅十字會捐款。這令員工覺得有一種參與感。

　　再接下來是要考慮業(yè)務(wù)問題。必須盡快了解我們的飛機發(fā)動機、飛機租賃和保險等業(yè)務(wù)的情況，打消人們對GE財務(wù)狀況的憂慮，因為GE的股票被人們廣泛擁有。

　　一個公司的杰出之處是在危機時刻有出色的人才，不會感到捉襟見肘。此外杰克給GE留下的寶貴資產(chǎn)之一就是面對現(xiàn)實，不要為計劃所困。適應(yīng)變化并適時調(diào)整是GE公司文化一個重要的部分。

　　我認(rèn)為自己在過去的八個星期中得到了很好的鍛煉，作為領(lǐng)導(dǎo)人首先要在紛壇的信息中梳理出重要的部分來，以便進(jìn)行決策。第二是要一步一步?jīng)Q策，在必須作出決定時才作決定，因為每過一分鐘人都會變得更聰明。第三是要拋頭露面，傳遞信息，讓人們看到你，從而感到安心。第四是GE有很好的運營機制，有幾支危機處理小組，經(jīng)常碰頭分析有關(guān)情況。第五是在作出短期決定、采取短期行動的同時，要做長遠(yuǎn)打算。最后一點是，人才是無可取代的！這是一個公司真正的財富。

　　……

　　“無邊界行為”締造自由溝通環(huán)境

　　杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，像“小公司”一樣靈活，已經(jīng)成為GE非常重要的管理價值觀。GE所有部門的所有員工都已接受了這種工作方式，相互之間有非常好的溝通環(huán)境和團(tuán)隊合作的氛圍。“無邊界行為”不但不會和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而它為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

　　GE的溝通渠道

　　溝通是GE文化與用人之道中非常重要的一部分。無論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。

　　GE有13個相互獨立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，加上公司不同的職能部門，如何保證高效的溝通，推動公司的變革，推動每一個項目的進(jìn)展，確實不是一件易事。但對擁有價值觀法寶的GE來講，溝通卻快捷而順暢。

　　傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合

　　電子商務(wù)為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里交映成趣。根據(jù)不同的交流的內(nèi)容，溝通的渠道也不同。

　　網(wǎng)上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個：信息的暢通，溝通的順暢。

　　圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。

　　將“擺經(jīng)理架子”的人趕出GE！

　　Open Door政策同樣在GE實施，而且不浮于表，得到真正的執(zhí)行，使GE成為奉行Open Door政策最堅決、最徹底的公司。杰克·韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他創(chuàng)立了一種風(fēng)氣，堅決杜絕那些在公司中“擺譜”的人，堅決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，Open Door得以堅定不移地實施，成為員工上下級溝通的有效渠道。

　　無邊界

　　GE很大，13個業(yè)務(wù)集團(tuán)，1300多億美元的營業(yè)額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。按照人力資源、公共關(guān)系、銷售、市場、財務(wù)等不同職能部門，GE有許多松散的組織、協(xié)會，如人力資源協(xié)會等等。這種職能上的協(xié)會經(jīng)常橫跨13大業(yè)務(wù)集團(tuán)開展相關(guān)的溝通活動，比如就激勵方法等經(jīng)驗或問題進(jìn)行暢談，對價值觀的感受進(jìn)行交流。

　　在每一個業(yè)務(wù)集團(tuán)，也非常重視與員工的溝通。業(yè)務(wù)集團(tuán)或地區(qū)總部會經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時總結(jié)，發(fā)表在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓員工及時了解。

　　員工大會

　　GE定期舉行員工大會，通過衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。如網(wǎng)上直播，每隔1-2個月就進(jìn)行一次，針對不同的問題，在不同的地區(qū)或在全球范圍進(jìn)行。溝通是互動的，在GE內(nèi)部，出版有各種內(nèi)部媒體，與網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成了溝通的平臺，及時發(fā)布公司最新信息與管理層動態(tài)。最終目的是讓GE全球30多萬員工能夠在第一時間及時了解GE領(lǐng)導(dǎo)人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標(biāo)與政策調(diào)整的信息。公司的CEO、各級經(jīng)理也定期與員工進(jìn)行面對面的溝通。

　　除此之外，還經(jīng)常召開不定期的員工大會。GE全球的CEO或13個業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)到中國訪問時，公司都會特別安排員工與他們進(jìn)行面對面的交流，這是一種很難得的溝通機會，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。

　　CEO民意調(diào)查

　　CEO民意調(diào)查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過第三方的專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。

　　問題如：

　　-是否喜歡GE的價值觀

　　-怎樣看待正在實施的六個西格瑪

　　-對現(xiàn)在的工作是否滿意

　　……

　　CEO民意調(diào)查在不記名的情況下進(jìn)行，所有員工可以毫無顧忌地談出自己的意見與建議。由專業(yè)的調(diào)查咨詢公司對問卷進(jìn)行統(tǒng)計，得出最后的數(shù)據(jù)結(jié)論。GE根據(jù)這個客觀的調(diào)查結(jié)果做出專門的報告，根據(jù)報告提出的問題制定改進(jìn)的方法。通過這種調(diào)查，公司也會發(fā)現(xiàn)對某一焦點問題的改進(jìn)情況。公司CEO會對全球員工的想法有一個非常客觀的了解，了解員工對公司的滿意程度，以及對公司的中肯建議。

　　GE的群策群力(Work Out)

　　杰克·韋爾奇在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式啟發(fā)了他自己，他決定在整個GE推行“群策群力”計劃。

　　“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，邀請GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司并不在場。

　　在“群策群力”會議開始時，經(jīng)理可能到場提出一個議題或安排一下議程，然后就離開。由外部人員啟發(fā)與引導(dǎo)員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認(rèn)真地對這些問題進(jìn)行爭論，然后準(zhǔn)備好在經(jīng)理回來時反映。外部的專業(yè)人員是GE高層慎重確定的，在他們的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易了許多。

　　“群策群力”會議上，GE要求經(jīng)理必須對每一項意見都要當(dāng)場做出決定。大部分問題必須當(dāng)場給予明確的答復(fù)，若有的問題不能當(dāng)場回答，對該問題的處理也要在約定好的時間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對員工提出的這些意見或建議置之不理，這對消除官僚主義起到了巨大的作用。

　　有了“群策群力”會議，許多技術(shù)與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會議。GE的一位中年工人評價“群策群力”的作用時說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢！”

　　“群策群力”計劃為GE高層再次證實了他們的認(rèn)識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都會得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經(jīng)理人員通過對員工教練式的指導(dǎo)，也最終取得了良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。還有一條非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計劃，那些有官僚主義作風(fēng)與傾向的人將無容身之地——而這一點對GE至關(guān)重要！(請見下文“切向‘官僚主義’的手術(shù)刀！”章節(jié))

　　GE自上而下的溝通

　　來自CEO的e-mail

　　CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的CEO，過去是杰克·韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫·伊梅爾特都會經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴大家公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗。

　　GE的員工一點也不會感到與CEO有距離，每個人都有機會與CEO之間進(jìn)行沒有任何阻隔的交流，你說不定什么時候就會收到CEO的e-mail，過去是杰克·韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫•伊梅爾特。每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的e-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為，CEO會經(jīng)常把他對公司的看法直接告訴GE的員工。

　　在GE扁平化的公司架構(gòu)中，有了這種開放式的管理與溝通方式，使得距離已經(jīng)縮小到讓CEO可以直接和普通員工交流溝通的地步。在沒有e-mail的年代，對海外員工，大名鼎鼎的韋爾奇便條式管理就是通過傳真實現(xiàn)的，在GE中國一位員工的辦公室里，有韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條已經(jīng)被復(fù)印后珍藏在墻上了。

　　人們曾經(jīng)一遍又一遍地問過韋爾奇：你是如何把GE的價值觀移植到別處的?杰克·韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點，是因為它們本身都是極簡單的價值觀，那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。”

　　在GE，這種尊嚴(yán)包含了被重視、被關(guān)注、被在乎，而這一切來自他們的CEO。

　　這在中國也許暫時是不可想象的，在中國，眾多的國有企業(yè)或民營企業(yè)的CEO們，讓他們?nèi)�寫一張便簽給普通員工，或讓他們?nèi)ヮl繁發(fā)e-mail給公司眾多屬下，他們會有許多疑惑：

　　-我為什么要給員工寫信？

　　-好，就算作為一名重視人才的老總應(yīng)該關(guān)心員工，那么我作為老總的權(quán)威是否會大打折扣？

　　-我給誰寫信？

　　-我給他們寫什么？

　　-對方若是年輕女性，她是否會因此誤解而投懷送抱？

　　……

　　收到CEO信的員工們大概也會納悶：

　　-老總吃錯藥了嗎？

　　-老總有事要讓我去做了？

　　-年輕女性員工會想-老總看上我了？

　　……

　　總會不同程度的想歪了。

　　但在GE，員工會認(rèn)為“我在我們CEO心目中有地位，CEO看重我！”

　　事實上，這正是中國企業(yè)界與GE等全球一流公司的差距，差距往往就表現(xiàn)在了這種細(xì)節(jié)之中。中國的企業(yè)家們需要勇氣，在企業(yè)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)中與員工交流。而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正拿出變革的勇氣與舉措，你所實施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來活力，或是營造了尊重人的氛圍，或是提高了溝通效率，或是融洽了員工關(guān)系等等。否則，都將流于形式。

　　自上而下的溝通

　　從杰克·韋爾奇決定再造克勞頓村時，杰克·韋爾奇就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。20年間，在克勞頓村舉行的這種培訓(xùn)，共有280次，他只錯過了一次，而當(dāng)時他正在做心臟搭橋手術(shù)。

　　杰克·韋爾奇再任期間，幾乎每個月要去克勞頓村1-2次，21年時間里，他得以與GE18000名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對面的溝通。杰克·韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意公開、廣泛的與員工進(jìn)行交流。與參加培訓(xùn)的員工交流之前，杰克習(xí)慣于提前將一份手寫的便箋交給學(xué)員，上面寫著準(zhǔn)備討論的一些問題。

　　杰克·韋爾奇便箋上可能寫的問題：

　　“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助？”

　　“你希望看到GE哪些方面發(fā)生變化？”

　　“如果你被任命為GE的CEO，你將做些什么？……”

　　……

　　在初級班上，杰克會先讓班上的學(xué)員做自我介紹，而他盡量多了解一些他們的個人信息。之后，杰克會傾聽學(xué)員對GE的各種看法，對什么地方不滿意，以及若他們處在CEO的位置上會怎樣改變這些情況。

　　不但杰克·韋爾奇自己這樣做，受百事可樂羅杰·恩里科(Roger Enrico)啟發(fā)，他決定讓GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的每一位成員都要為員工上課。1995年，杰克·韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述了百事可樂羅杰·恩里科(Roger Enrico)帶領(lǐng)他的團(tuán)隊如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能。杰克·韋爾奇決定在GE推廣這種做法。現(xiàn)在，在GE克勞頓村的授課教師中大約有85%的GE的各級領(lǐng)導(dǎo)。事實證明，這不僅僅為GE的高級領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)員之間的溝通提供了絕佳機會，更為學(xué)員樹立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵作用。事實上，在克勞頓村的培訓(xùn)課程上，授課的教師85%是GE的各級領(lǐng)導(dǎo)，使得克勞頓村成為GE員工進(jìn)行思想交流的大舞臺，成為溝通信息、制造激情與活力的中心。

　　這種溝通方式在GE已經(jīng)成為了傳統(tǒng)，現(xiàn)在是杰夫·伊梅爾特在重復(fù)著杰克·韋爾奇的方式與員工溝通，每個地區(qū)的CEO，每個業(yè)務(wù)部門的CEO，他們同樣頻繁地參加新員工的見面、員工培訓(xùn)、員工大會等等活動，充分利用一切可以利用的機會與員工進(jìn)行溝通與交流。

　　附：杰夫·伊梅爾特在GE全球第六屆全球領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)講座上的談話

　　新領(lǐng)導(dǎo)人的交流藝術(shù)

　　我從來沒有從取代杰克·韋爾奇的角度來考慮我的工作。我的工作是領(lǐng)導(dǎo)GE，我考慮的是時間，任期和業(yè)績。但是杰克已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了GE20年，每個員工都習(xí)慣于認(rèn)為他們在為杰克工作，每個客戶都認(rèn)為他們在從杰克手里買東西，投資者也都習(xí)慣于認(rèn)為他們在向杰克投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關(guān)系接過來，而且要一步一步來，不能一蹴而就。

　　這個轉(zhuǎn)變最容易的部分是在公司內(nèi)部，因為我熟悉所有的領(lǐng)導(dǎo)層人員，我在GE一半部門工作過，經(jīng)歷相當(dāng)豐富。當(dāng)然也有一些員工不喜歡我，或認(rèn)為其他人應(yīng)該得到這個職位，但是員工擁有GE8%的股票，領(lǐng)導(dǎo)層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協(xié)力，維持股價上揚。這也是杰克的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現(xiàn)在公司內(nèi)部的過渡已經(jīng)結(jié)束，重點轉(zhuǎn)移到鞏固外部關(guān)系上。

　　我認(rèn)為目前最重要的是到基層去，讓人們能看到你，要和人們多進(jìn)行交流，與客戶和人們多進(jìn)行接觸，不要擔(dān)心讓人看出你有什么不懂地方：坦承你有不懂的地方，但并不感到畏俱。

　　放心你的員工，照顧你的員工，我認(rèn)為這是目前最重要的。我加入到為GE的隊伍是因為我希望實踐我的領(lǐng)導(dǎo)才能，我想成為一名商人。這是我有今日這一切的原因所在。我不會在這個位子上心情沮喪、一籌莫展。我對GE現(xiàn)在的股價感到遺憾，但我充滿樂觀，在某些方面我們的前景是史無前例的光明。我要一展身手，和大家一起前進(jìn)。

　　自9·11以后我發(fā)現(xiàn)認(rèn)為員工方面對交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創(chuàng)意和業(yè)績，現(xiàn)在他們想從公司得到更多心靈和更多面對面的富有人情味的接觸。他們想從公司得到更多。賺錢當(dāng)然很重要，我們也會推動股價上揚，但是對于他們來說，更重要的是能接觸他們的領(lǐng)導(dǎo)人，感受到公司人性化的一面，這和以前有所不同。這意味著你要基層去，你要告訴人們你在想些什么，你有什么打算，和更多的人進(jìn)行接觸。

　　······

　　說到與員工的溝通，我認(rèn)為應(yīng)該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式。我們有一個大培訓(xùn)中心。我每月在那里上三四次課。這是一個很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始于公司做銷售，所以我喜歡花上很多時間去和現(xiàn)場的客戶交流，嘗試從外面的角度來審視公司。這是別外一種交流方式。

　　這里展示了兩封杰夫·伊梅爾特寫給GE員工的信，信中都強調(diào)了溝通與交流的重要性。并且，就這兩封信本身，也是作為GE領(lǐng)導(dǎo)人與員工溝通的重要方式之一。