GE的用人“區別化”

　　《商君書·算地》：“用兵之道，務在壹賞。”意思是說，用兵的方法，一定要統一賞賜。

　　但是，在GE卻不是如此。GE中國公共關系總監李國威談起GE的在用人中的區別化激

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勵時說，杰克·韋爾奇不遺余力地率領GE人創建“區別化”的激勵機制。

　　GE用人強調“區別化”，把最好的人挑出來，為他們創造條件，讓他們承擔更大的責任，激勵他們，取得更大的成功。絕對不能“平均主義”，杰克·韋爾奇年輕時就因為每個人都得到相同的1000美元加薪而差一點離開GE。杰克·韋爾奇說“對人來說，差別就是一切”，一定要“區分”。

　　每年，GE都要對員工進行業績評估，通過評估，將員工劃分為A、B、C三級。

　　A級：公司表現最好的前20%員工。

　　B級：表現較好或一般的員工%占70。

　　C級：表現欠佳的人為最后的10%。

　　如何激勵“A、B、C三個層面”的不同員工？

　　A級：充分發展A-20%最優秀的員工，GE會為這部分員工制訂詳細的培訓計劃，為他們提供更廣闊的發展空間。杰克·韋爾奇認為，失去A類員工是一種罪過。所以對待A類員工，GE會熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，是的，他們是GE的“超級明星”。

　　B級：GE同樣離不開這部分員工，他們畢竟占到了總員工70%的比例，他們是公司的主體，也是GE業務成敗的關鍵。這部分員工同樣可以得到培訓與提升的機會，但GE鼓勵他們努力進入A類20%。

　　GE依靠成熟的獎勵制度來支持A、B類員工，增加工資、股票期權、職務晉升統統給他們，但A類員工得到的獎勵肯定要比B類高得多——這就是“區分”。

　　C級：每年，總會有10%的員工表現欠佳，他們必須快速調整狀態，找出原因并迅速趕上，爭取進入70%部分并繼續進步。若他們在3-6個月中仍舊不能適應GE的前進步伐，便面臨被辭退的危機。GE不允許不全力以赴工作的平庸之輩拖公司后腿，這看起來有些不講人情，但其實這正是GE尊重人才的表現。GE認為，必須為所有員工創造公平的競爭環境，為每一名員工提供均等的發展機會，必須遵守標準！

　　杰克·韋爾奇認為，10%淘汰制，不是一種“殘酷”，恰恰相反，這是對員工的“仁慈”，而不告訴他，讓其待在一個不能成長和進步的環境里才是真正的“假慈悲”。這樣將避免將來等到員工已經歲月不饒人時，就業機會越來越少了，但還要供養孩子上學，還要支付住房貸款，那時再告訴他說：你走吧，這里不適合你——那才是殘酷！

　　所以GE愿意盡早告訴他們，可能你不符合GE的文化與價值觀，是否到其他公司可能有更好的發展。

　　按照這種管理方法，杰克·韋爾奇曾經開除了許多高層領導。甚至包括現任CEO杰夫·伊梅爾特感受過這種壓力，當年他負責GE醫療系統時，有一年業績不太好，韋爾奇告訴他，我們都很喜歡你，但如果明年你的業績還不好，我們就必須采取行動了。杰克·韋爾奇在他的自傳里寫到了當時杰夫的回答：“如果結果不盡人意，你不需要親自來辭退我，因為我自己會離開的�！苯Y果，第二年，杰夫·伊梅爾特的業績又重新做了上去。

　　所以，每一名GE人，包括業務集團的CEO，包括中層經理，包括基層員工，沒有一個例外，都在這種文化之下，公平地面對公司的評估，面對“危機與挑戰”。

　　但是，離開GE的那10%的人并不能說就是失敗者，事實上，許多離開GE的高層管理者他們后來都成為全球500強公司的CEO，離開GE的員工都成為全球各大500強公司爭相“搶奪”的對象。杰克·韋爾奇的退休晚會上，他邀請了一些被他開除過而現任眾多跨國公司CEO的人，而他們都來了。

　　唐·柳宗元《梓人傳》：“能者進而由之，不能者退而休之�！狈判氖褂糜心芰Φ娜�，而辭退能力低的人，這應該是用人的基本原則。

　　10%的啟示

　　為什么GE能夠連續蟬聯“全球最受尊敬的公司”之首？

　　為什么GE營業額與利潤能夠在巨大的基數上保持連年的高增長率？

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　　管中窺豹，我們也許可以從GE的10%淘汰制中找到答案。10%，就像一個警鐘，時刻警示著所有員工，告訴每一名員工：不能松懈，不能掉入后10%！員工隊伍時刻保持著幾分壓力，正是這種壓力，才時刻挖掘著員工的潛力，并成為他們進步的動力。于是，我們也會明白，為什么一個擁有30多萬公民的企業王國能夠跨越三個世紀而長盛不衰。

　　對一家年贏利150億美元(相當于每年創造出一個全球500強公司)的大公司來說，給員工“安逸”的工作氛圍并不難，公司可以給所有員工優厚的待遇，誘人的福利與培訓、提升機會。換句話講，憑GE的實力，完全有能力“養得起”公司底端10%的員工，因為他們也為工作付出了努力，只不過他們的努力所帶來的業績同其他90%的人相比顯得有些許“寒酸”而已。

　　但GE就是GE，達爾文的適者生存法則在這里得到了詮釋。有了渴望變革與進取的強勢細胞與基因，GE的機體才得以沒有“贅肉”，沒有“腫瘤”，而不停地進化，成為企業界的優勝者。

　　GE的人力資源評估

　　C階段是一個相對的概念，在GE，將公司的發展分為四個階段。階段A、階段B主要指公司的發展目標，階段A指公司3年的業務前景規劃，階段B指公司第二年要完成的目標規劃。完成前兩個階段評估后，就開始第三階段，也就是針對公司人力資源工作進行的評估，即C階段人力資源評估，從人力資源的角度去看怎么去實現公司的一系列目標與計劃。階段D是對遵紀守法與誠信的評估。

　　階段A——公司3年的業務規劃

　　階段B——公司第二年的業務發展規劃

　　階段C——公司人力資源的評估和發展體系

　　階段D——遵紀守法與誠信

　　每年，都必須采取書面化、非常正式的方式進行C階段人力資源評估，實際上這種工作每天都在進行，不論是GE的哪個業務部門，都采取這種相同的管理方式。C階段人力資源評估是從下到上，對每一名員工進行評估。每年的年末，GE的每一名員工都要對他(她)本年度的工作做詳細的總結，對自己的表現與業績做自我評估，包括參加了什么樣的培訓，擔任何種職務，工作經歷怎樣，本年度完成了哪些業績，分析自己的優點、劣勢，以及未來職業生涯的謀劃是什么，設定什么樣的目標……并以此為根據寫出自己今后的發展目標及要求。同時，部門經理也要對部門每位員工寫出發展希望與評估報告。

　　GE通過360度的員工測評系統全方位地衡量員工的業績。評估者包括員工的上級、同級、下屬，還包括公司以外的人，例如公司的客戶。員工可以自主地選擇多個同事、領導及下屬對他(她)做出綜合的評估意見。而GE的人力資源管理部門會與每位員工的直接上司討論其發展計劃，同時橫向比較各部門之間衡量員工的標準是否存在差異。

　　《周禮》：“考其行行，察其道義。”

　　通過C階段人力資源評估過程，對每一名員工的表現進行公平的總結，對GE每一級別的員工的業績進行客觀、公平地評估。將員工的業績進行排列、分析，看誰表現最優秀，誰的表現不佳，根據業績將員工分為20%、79%、10%三部分，分別代表“表現最好、表現一般、表現最差”。

　　20%的那部分員工是GE的“模范”，是公認表現最優秀的“明星員工”。GE通過科學的評估發現優秀的人才，分析他們的優點與缺點，為他們的職業發展謀略，制定詳細的發展計劃，幫助他們通過培訓與工作獲得相應的能力，達到他們的職業生涯目標。為他們提供如課堂培訓、網上培訓等機會，更主要的是通過為他們提供更具挑戰性的工作崗位，讓他們在工作中成長。在工作中，公司還會為優秀員工提供“導師”，安排資深員工幫帶他們，向他們傳授經驗，帶他們快速成長起來。

　　通過C階段人力資源評估程序，GE發現了許多優秀的人才，并將表現突出的人列入重要崗位的“接班人計劃”候選人中。

　　GE對價值觀與業績的取舍

　　GE還通過“價值觀-業績”圖來評估與描述不同的員工。在評估員工時，會根據其價值觀與業績情況做出判斷，充分反映出GE對價值觀與業績的重視。這里分幾種情況。應該講，這種評估，非常形象而準確地闡述了GE對價值觀與業績的重視以及它們之間的正確關系。

　　第一種，能夠實現很好的業績，又能夠認同GE的價值觀。這些人是GE的“明星員工”。GE對這一類員工的評估很容易，這些人會得到培訓與提升。

　　第二種，這類員工業績不很理想，但能夠認同GE所有的價值觀。GE會給這部分員工第二次甚至是第三次機會，希望他們能夠改善業績狀況。

　　《左傳·昭公元年》：“能信不為人下�！蹦苁匦庞玫娜司筒粫�居于人下。《韓非子·說林上》也道：“巧詐不如拙誠�！币庵^智巧而偽詐不如笨拙而誠實。

　　第三種，既做不出好的業績，又不能認同GE的價值觀。對這部分員工，GE會毫不留情，會直接讓他(她)馬上卷鋪蓋卷走人。

　　第四種，這部分人業績不錯，但卻不能夠認同GE的價值觀。管理這部分員工很有挑戰性。杰夫•伊梅爾特認為，如果這部分人是通過欺騙、違反規則的方式來取得業績，應該要把這些員工開除掉。盡管他們短期的業績不錯，但是他們會腐蝕整個機制，會破壞整個合作的環境，會使GE甚至GE的合作伙伴受損。

　　杰克·韋爾奇曾經親自解雇過許多這樣的員工。曾經有一位經理不相信GE開展的“群策群力”計劃,根本不明白“無邊界”的涵義，結果他被解雇了；那些不能“建立”強有力的團隊、不能“激勵”團隊、不能領會“全球化”理念，以及眾多在認同GE價值觀上含含糊糊的人，都被他果斷地“炒了魷魚”！

　　漢·王符《潛夫論·忠責》：“德不稱其任，其禍必酷；能不稱其位，其殃必大�！�

　　司馬光：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”

　　誠信與業績的取舍，正是德與才的較量。當二者旗鼓相當，德才兼備，表明此人可重用；當才屈于德之下風，德高而才平，其會得到機會；但若才雖高，德卻寡，他(她)機會已經不多了；無德無才者，自然不會給其混日子的機會。

　　在評估員工業績的同時，GE也對員工的升遷與發展前景進行充分的評估，評估員工未來的工作、能力和業績，這也是為什么GE在招聘時會注重人才的未來發展潛能。GE的這一評估通過網上的評估系統實現，這一系統每年會對全球10萬多名員工與管理人員進行跟蹤記錄，發現和發展人才。

　　作為一個無邊界的公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關系產生巨大的變化。

　　——杰克·韋爾奇《杰克·韋爾奇自傳》

　　GE的激勵手段

　　吳兢《貞觀政要·擇官》：“賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者戒懼。”

　　“熱愛你的員工，擁抱你的員工，用錢包來獎勵、用心靈來獎勵你最好的員工——工資、大量的期權，令人振奮的工作，使人激動的工作氣氛……”這是杰克·韋爾奇卸任前對GE人的肺腑之聲。

　　在GE，物質的獎勵，職位的晉升，榮譽上的嘉獎，各種激勵手段被淋漓盡致地使用，激勵著GE員工取得更大的成功。

　　工資增漲計劃

　　GE為員工提供有競爭力的薪酬，但并不認為這是主要的激勵方式。根據員工的業績確定A、B、C三級，員工的工資增漲都是根據員工的業績制定的，員工上一年的業績好壞，直接決定著工資增漲的周期和工資的漲幅。

　　A部分的人，工資增漲的幅度高，周期短。表現非常優秀的員工，根本無須一年時間，有的10-11個月就可以加薪。

　　股票與期權

　　對表現特別突出的員工，獎勵給GE的股票與期權，這也是一種行之有效的激勵方式，只有表現非常突出的員工才能得到這種獎勵。

　　靈活的物質激勵

　　在日常工作中，還有一些很小，但卻富有人性化的獎勵。比如，獎勵500元錢給某位員工，讓他與他的家人共享晚餐，共同度過一個愉快的晚上，以感謝員工家屬對GE員工的支持。

　　每個部門內部這種獎勵非常靈活，經理可以隨時為部門內表現優秀的員工頒發這種獎勵。讓員工體會到：只要業績表現突出，肯定會被公司注目，被激勵。這就是GE的核心價值觀之一：注重業績。

　　職位晉升

　　晉升表現突出的員工，讓他們承擔更大的責任，肯定是一種必不可少的有效的激勵手段。在GE全球13大業務集團，有著大量的充滿誘惑與挑戰的機會，激勵著員工去為之奮斗。

　　海外工作機會

　　有時，對于有潛力的員工，公司會安排他們到美國總部或海外其他GE公司工作一段時間，這種海外工作機會同樣被視為一種非常有效的激勵方式。不但是絕佳的培訓計劃，更是一種榮譽，雖然GE的經營是全球化的，奉行培養國際化的人才，但并不是每一個人都能夠被派往海外工作。

　　給員工榮譽

　　GE同樣不會吝嗇給員工榮譽，精神上的嘉獎有時所起的作用甚至更大。這種例子有很多，如：

　　-2003年初，GE副總裁、GE塑料集團亞太區總裁溫凱偉因在推廣全球化舉措中的杰出表現榮獲董事長頒發的“杰出領導獎”，GE董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特在美國佛羅里達博卡舉行的“GE全球領導大會”上親自頒獎。溫凱偉是非洲裔人，同時也是GE“非裔美國人論壇”(AAF)的領導人——而這正是GE全球化、多元化的體現。

　　-GE職業女性協會(GEWN)中國地區創始人與負責人、GE中國人力資源總監王曉軍，因她在很短的時間內成功建立并發展了GEWN中國地區分會，為這一事業做出了杰出貢獻，在紐約舉行的GEWN峰會上獲得了GEWN“杰出領導獎”。

　　-團隊獎：如，為表彰GE工業系統集團亞太區團隊在擴展亞太區業務的杰出表現，GE工業系統集團總部CEO將“全球化舉措”的獎勵頒發給了GE工業系統集團亞太區團隊。

　　-愛迪生獎：這是針對GE科學家等研究人員設立的獎項，旨在獎勵那些為GE的科技創新與發表做出最佳貢獻的研究與開發人員。