GE的上下級關系

　　扁平化的優勢

　　GE也是在不斷地變革中前進的，以前，在杰克·韋爾奇剛繼任CEO的時候，GE從杰克·韋爾奇到一線工人之間的級別有12級，這意味著信息從客戶到公司總裁需要經過12層、1

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2人，會有效率嗎？

　　但現在情況不一樣了，GE中國公司的負責媒體與客戶關系的公共關系總監李國威說，他與杰夫·伊梅爾特之間差多少個級別呢？——只差一級！中間只隔了GE中國總裁這一級，很顯然，效率會隨之而來。

　　GE的上下級關系

　　在GE，上司與下屬的關系已經失去了我們所理解的上下級關系的意義。一般意義上講，上司可以命令、批評甚至壓制他的下屬(以防下屬超越自己)，在大多數上級的面前，員工大都誠惶誠恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批評，在上司面前總覺得不自在，很多時候甚至是裝作認真工作的樣子。

　　在GE倡導非正式，是韋爾奇提出的一種文化。杰克·韋爾奇認為，GE全球幾十萬員工都應該彼此直呼大名，堅決“掃除”那些在辦公室里“表演”出“經理”架勢的人。不強調“誰是誰的上司”，而提倡“服務與客戶”的概念。很大程度上把上司看作自己的客戶，我為我上司提供的好的服務，跟我為公司外界的客戶、合作伙伴提供服務的方式與態度應該是一樣的。

　　上下級之間的關系更多是一種協作關系，服務關系，而不是傳統意義上的“上級領導下級”的概念。

　　GE要求經理人員必須要首先做好自己的工作，更要有能力去激勵員工去工作，包括能夠將公司政策上情下達，為員工提供好的發展機會與待遇，為他的發展提供及時的協助。

　　唐·白居易《澗底松》：“高者未必賢，下者未必愚。”處在領導職位的人未必永遠賢能，而地位平平的人也未必就愚笨不才。可能這種例子在你身邊比比皆是，所以如果你是團隊的管理者與組織的領導者，你必須具備包容的胸懷；如果你是身懷八斗之學，你同樣應該敢于挑戰陳規，挑戰權威，挑戰你的領導。

　　在GE，沒有哪個上司會隨意去責怪、批評自己的下屬，若某個上司怕下屬超越自己，而去隨意打擊下屬，他(她)肯定會被GE毫不留情地開除。GE的360度考核體系在此處發揮了其作用，每一位領導都要接受GE360度的考核，他的所作所為，他對下屬是否給予了充分地支持，他是否具有領導藝術與技巧，都將從他(她)同級、上級、下級那里得到公正地評判。

　　人性化的GE賦予每一名員工很大的權力與靈活處理問題的余地。GE的上下級之間，很少有下級向上級的“請示”、“匯報”，上下級之間的關系只是“協助”的關系。

　　對于下屬來說，上司只是充當了“激勵者”、“資源調配者”的身份，而絕不應是“領導者、指導者”。在GE，經理們常掛在嘴邊的一句話就是：“告訴我，我如何才能幫到你？”

　　許多企業CEO等領導們倡導的是“集權制”與“控制力”，重視各層管理者的領導與控制能力，也許他們認為如此可以就可以保證公司經營方針與每一個決策的權威。是這樣嗎？

　　許多全球500強公司都在學習甚至復制著GE的用人之道，都希望能夠創造出像GE一樣獨特的上下級關系工作氛圍。但無論如何，GE仍然是這一理念的集大成者，GE永遠不可能被全部復制。

　　許多人也許想象不到，這種上下級關系是真實的嗎？自己的上級、領導是自己工作的支持者、協助者，若上級沒有盡力為自己的工作創造條件、解決困難，或他的工作作風有偏差，可以在員工評估中去對自己的上級進行評判？！這是真實的嗎？沒有“請示”、“匯報”，只有“協助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，這似乎讓人不太敢相信。

　　但這卻是真實的，每天，一幕幕平常的工作場景就像一片片精美的花絮，發生在GE充滿平等氣氛與協作精神的辦公室里。

　　GE的全球化與本土化

　　GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韋爾奇提出，GE要實現“全球本土化和本土全球化”，GE的在全球的每一個企業都應該任用本地人才，而本地人才都有足夠的才能勝任在全球工作，為GE服務。

　　杰克·韋爾奇認為，只有那些不惜一切代價，找最佳做法，廣泛收羅人才的公司才是真正的全球性公司。換句話講，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅爾特在同中國企業家座談時，也曾形象地描繪了全球化的工作意境：“對于我本人來說，全球化意味著一年當中有一半的時間都在世界各地進行旅行，意味著對中國員工進行培訓，讓他們到美國去學習，到世界上其它的國家進行培訓……”

　　作為全球化最成功的公司，GE的分支機構遍布全球各地，GE的產品深遠地影響著世界各國人民的生活。如何在GE的每個國家區域市場取得經營上的成功，GE必須采取人才本土化策略。

　　但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基礎之上。那就是，GE在全球對人才施行統一的標準。只要是GE的員工，你可能來自不同的國家，分屬GE的不同業務部門，或服務于GE的不同分支機構，都會得到GE的一視同仁，得到相同級別的培訓與發展機會。

　　GE全球的幾十萬員工，不分國別、民族、性別、宗教信仰……，在GE價值觀與企業文化的統領下，組成一支團結而高效率的工作團隊，這支團隊龐大卻不臃腫而滑向官僚主義的深淵，文化背景相異卻能夠有著共同的信念，在GE統一的價值觀的統領下，他們帶給GE的是真正的全球化，是繽紛燦爛的多元化文化，是GE能夠真正實現不斷變革的根本力量。

　　當有人問杰克·韋爾奇，為什么GE的文化能夠與世界上各種不同的文化相處相融，杰克·韋爾奇說，答案永遠都是同一個：尊重他人，給他們發言權，這是一條具有全球意義的啟示。

　　人才是GE在中國發展最大的挑戰，GE中國以及GE眾多業務部門領導人認為在中國的最大挑戰，是如何吸引更多的優秀人才，以跟上GE在中國的快速的發展步伐。GE希望讓更多的中國本土人才成長起來，成為GE的領導人。在中國的人才培養上，GE中國也得到了公司總部政策上的傾斜與支持，比如對員工的領導力培訓，對員工的級別要求比較寬松，但速度上顯然是要求比全球快，必須滿足GE在中國飛速發展的需要。

　　案例：陳治——將GE價值觀與中國文化相結合

　　陳治出生于1953年10月13日。先后于臺灣國家中央大學獲得土木工程學士學位，馬薩諸塞大學結構工程碩士學位，1983年獲得賓州Lehigh大學機械工程博士學位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM(計算機輔助設計/制造)經理。1987年，他被調到臺灣任銷售部經理，負責GE在東南亞的銷售業務。1989年加入GE醫療系統集團任臺灣及菲律賓區總經理。1990年在新加坡任亞洲區服務總經理，1992年任亞洲區銷售總經理。1993年任臺灣一家醫療部新成立的合資企業的總經理。1996年開始，陳治擔任GE(中國)醫療系統集團總裁。2001年11月被提升為GE公司全球副總裁。

　　陳治深入了解了毛澤東思想以及中國的文化氛圍，并將之與GE文化相結合。

　　“一個中心，兩個基本點”

　　陳治說，GE也有“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”是GE作為一家企業，追求利潤是中心目標。“兩個基本點”是指追求員工滿意度、客戶滿意度。

　　“全心全意為人民服務”

　　GE強調價值觀，就像毛澤東所說的“全心全意為人民服務”。

　　難得的是，一名出色的企業領導者能夠排除意識形態、政治等一切限制，將公司的企業文化與所在國家的政治、歷史文化結合起來，并如此生動、形象地演繹著商界傳奇！

　　王曉軍——是GE價值觀造就了我！

　　2002年2月，坐落在上海恒隆廣場17樓的GE中國公司總部，迎來了一名干練而富有魅力的女性，她就是王曉軍，GE全球人力資源領域的一員強將。在GE美國總部擁有8年人力資源工作的她如今受GE總部重托，來擔任GE中國公司人力資源總監，擔負起為GE中國發現、吸引、培養與留住人才的重任。

　　1994年，王曉軍加入了GE，并馬上參加了專為GE全球范圍有領導潛能的人力資源經理設計的為期2年的培訓計劃。這兩年中，王曉軍的表現非常出色，以致于她畢業后，同時受到了GE三家全球業務集團的邀請，很顯然，她很被GE看好。之后，王曉軍在美國克利夫蘭的GE照明集團總部擔任人力資源經理。1998年初，王曉軍做出了一個讓許多人以外，但卻非常“GE化”(即能夠反映GE價值觀與用人文化)的決定，她去了GE金融集團信息技術服務總公司任人力資源副總裁，負責該公司金融、風險管理、采購、六個西格瑪、法律等部門的人力資源工作。2001年初，又擔任GE金融集團信息技術服務總公司服務和產品公司的人力資源副總裁。

　　王曉軍剛剛加入GE的時候，還沒有想到今后就如何做一番轟轟烈烈的事業。當時，王曉軍覺得自己非常喜歡GE的價值觀，受到它吸引，就加入了進來。王曉軍剛加入GE，就參加了公司的為培養全球人力資源經理而開始的2年培訓計劃。通過2年的培訓，最后一次的工作是去GE照明集團美國總部學習，是一個很難得的機會。作為人力資源的人員，來到GE在美國總部，照明部又是GE的創始公司。覺得能夠學到很多東西，對王曉軍的發展會有很大作用。

　　起初也遇到很多壓力與挑戰，碰到過很多困難。作為東方文化背景的王曉軍，當時對法制極端發達的美國的法律還不熟悉，尤其是人力資源工作，涉及到很多當地的法律、法規，說每一句話都要非常小心，說錯了話，員工隨時都會說“我找我的律師跟你談”。對人力資源工作的業務要求非常嚴格，在美國，諸如年齡、婚姻等涉及到個人隱私的問題都不能隨便問及，否則會以“搞歧視”被告上法庭，這是與中國文化與法律截然不同的。這期間的工作，大大鍛煉了王曉軍全球化的思維，擴展了她想問題、辦事情的思路，學習到了許多有益她今后發展的經驗。

　　GE照明集團的創始人是發明家愛迪生，擁有100多年的悠久歷史，在人力資源等領域有著非常優秀的經驗與做法。王曉軍腳踏實地，勤奮、貪婪地在這里學習，飛速地進步。在GE照明，王曉軍做了2年半時間，她在這里不斷的提升，肩負的責任越來越大，職權范圍越來越大。

　　在C階段的人力資源評估中，王曉軍被評到20%的員工行列中，成為GE美國的“明星員工”。作為最優秀的員工之一，她的名字被發布在了GE總部人力資源的網絡上。這時，同時有3家公司看上了王曉軍，包括GE飛機發動機業務、金融集團、家電集團，王曉軍同時得到了3份邀請，只等待她做出選擇。

　　王曉軍做出了一個出乎所有人意料之外的決定。當時，金融集團剛剛購并了一家大的公司，這家公司還遠遠沒有接受GE的企業文化，已經一年多沒有人力資源主管了。一堆“亂攤子”，百廢待興，這對任何人來說都是一個非常大的挑戰。萬一王曉軍沒有成功，她怎么辦？

　　這是一家擁有1000多人的公司，包括銷售、服務、倉庫等等，各個部門的人力資源工作，都要用GE文化改造。王曉軍從來沒有IT領域的工作經驗，又是一名外國人，對她實在是一個很大的挑戰。而且，先前已經有多任人力資源總監沒能勝任，許多人甚至都在等著看她的“笑話”了。

　　王曉軍來了之后，開始運用GE的強大的文化與價值觀，對公司進行徹頭徹尾的改造。這家公司之前是一家家族式的企業，沒有健全的企業文化與規章制度，組織結構的建設等都非常模糊。王曉軍經歷了許多挫折，甚至曾經被告到法庭，還要去打官司。但依靠GE的價值觀，讓王曉軍胸有成竹，從容面對，并在實踐中學習到了很多東西，大大鍛煉了魄力。為后來王曉軍負責GE全球金融部門人力資源工作奠定了基礎。在任GE金融集團信息技術服務總公司人力資源副總裁期間，王曉軍又肩負起六個西格瑪等一系列重任。

　　從公司改組，到用GE文化重新締造一個新企業，從公司裁員，到應對各種危機事件，以及如何與工會組織溝通、合作等，豐富的工作實踐不斷積累王曉軍在人力資源方面的經驗。不斷增加職責范圍，不斷迎接新的挑戰，不斷學習與成長，王曉軍在GE博大的用人文化中感受GE價值觀的力量。

　　王曉軍認為，雖然她自己很努力，但若沒有GE的土壤，沒有GE文化價值觀給她提供發展的機會，她不會取得今天的成功。在GE，不認同公司的價值觀，沒有業績，都不會得到重用。王曉軍認為，是GE的價值觀與用人文化造就了她，這是她最大的體會。

　　蓬勃發展的中國市場已經成為GE眾多高層的共識，GE已經有多家業務集團的亞太區總部從其他國家或地區遷移至中國上海，GE在全球第三個研究中心-“上海GE全球研究中心”也已經于2003年成功建成。為了GE中國的戰略發展，2002年2月，也是王曉軍加入GE8年后，有著豐富人力資源工作經驗的王曉軍肩負著GE總部的重托，回到中國，任GE中國人力資源總監，肩負起為GE中國發現、吸引、培養與留住人才的重任。

　　無疑，王曉軍在GE的成長告訴我們許多GE用人的信息，印證了GE的價值觀與用人文化：

　　-GE對女性的一視同仁，對中國員工的重用，這充分體現了GE的多元化文化與價值觀。

　　-旨在培養全球高級經理的2年培訓項目的力量是非常強大的。

　　-員工有機會在GE不同業務集團進行崗位輪換。

　　-體現了GE全球化與本土化的結合。

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　　“非知人不能善其任，非善任不能謂之知。”——清·左宗棠

　　有能則舉之，無能則下之

　　——GE的激勵機制

　　《墨子·尚賢上》：“有能則舉之，無能則下之。”有才能就舉薦任用，沒有才能就不予任用(舍棄)。“有能舉，無能下”，是最簡單的賞罰激勵之道，也是GE激勵機制的最佳寫照。

　　GE的激勵機制是一種極具達爾文進化論思想的制度，最簡單的思想，往往也最有效。GE的價值觀讓所有的GE員工建立了共同的信念：在GE，業績好的人最有發言權。業績就是真理，業績是能夠說明一切事實的依據，是能夠說服一切的標準(但業績必須建立在誠信的基礎上，GE的哲學是“不允許業績與誠信發生矛盾”，一旦出現矛盾的萌芽，GE會毫不留情地把它從組織中“鏟除”！)。

　　GE通過制度化的程序來對所有員工進行價值觀評估、業績評估與未來發展評估，獎勵最優，淘汰最劣，表現突出的員工肯定會得到獎勵與升遷，對表現最差的員工，則請他們走人。現在，除了價值觀、業績考核之外，GE還每年對員工進行六個西格瑪的考核。

　　評估的標準很簡單，GE用4個詞匯衡量業務的價值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇傭優秀的員工制造產品，并將產品出售給客戶，因此GE評估業績的標準就是員工創造的價值。GE不會對長得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大學取得多么出色的成績感興趣。

　　事實上，GE太龐大了，單獨靠杰克·韋爾奇或杰夫·伊梅爾特都不足以激勵全球30多萬員工。在對GE全球員工起激勵作用的，是GE千千萬萬的經理人，是GE的價值觀與企業文化，是企業精神與企業家精神的合力。