陳鴻原

　　深圳國有企業改革主要集中在產權主體多元化、國有資產監管運營體制、國有資本退出及國企法人治理結構等四個層面。2004年初召開的深圳市屬國有企業改革與發展工作會議，決定要以更大的膽識、更大的魄力、更大的力度、更快的速度推進國企改革，開創深圳國企改革與發展的新局面。

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　　深圳國企改革的主要模式

　　縱觀深圳國企改革，不僅在改革的力度和廣度上居于全國前列，更重要的是不斷探索國企改革的新路子、新模式，積累了寶貴經驗。

　　（一） 國企國際招標引進戰略投資者

　　2003年深圳市5家大型國企的國際招標改革順利完成，引進了一批優秀的國際戰略投資者。這5家企業是：深圳市能源集團、水務集團、燃氣集團、公交集團和食品總公司。5家企業的轉讓股權和增資擴股價款合計達70億元，資產轉讓部分的總體溢價水平在63％以上，實現了國有資產保值增值。

　　深圳市對屬于社會公用事業領域的企業進行改革，通過引進國際戰略投資者實現產權主體多元化，“靚女先嫁”，這在國內是一大創舉。這5家市屬國企所從事的業務均帶有壟斷性，資產質量和財務狀況良好，產權和債權債務關系明晰，具有較為完善的法人治理結構和內部管理制度,在行業和產業方面對國外戰略投資者有較強的吸引力。

　　從引進戰略投資者的整個過程來看，深圳創造了政府決策、中介機構參與和企業為主運作的嶄新的國際招標模式。政府制定了此次國際招標的游戲規則，確立了策略私募的方向，決定參加國際招標的國企名單，確定每家企業出讓股權比例，在大框架確立之后，這些企業自主選擇財務顧問機構,自行聘請具備國際資質的境內外會計、法律和評估機構。中介機構嚴格按執業標準和規范工作，符合國際慣例。企業在政府的領導下、在財務顧問的技術指導下，負責在第一線做好談判工作，充分發揮自己的作用。

　　在選擇戰略投資者時，此次產權改革把對企業長遠發展具有積極幫助作用的戰略伙伴放在首位考慮,而不是僅僅考慮政府要收回多少資金,更不允許進行產權炒作。引進的戰略投資者基本上都是同行業中國內外知名的大企業。通過引進戰略投資者，打破國有獨資的局面，實現企業的產權主體多元化，轉變企業經營機制，引進資本與引進新的機制、管理、技術及國際市場運作經驗等有機結合，增強企業的競爭力，實現做強做大的目標。

　　（二）國企改制實行經營者和員工持股

　　深圳國企改革的方向是使國有資本從一般競爭性領域有序退出，2003年實行經營者和員工持股改制的市屬一級國有企業達到14家，共涉及二級企業195戶，員工3.2萬名（其中深圳戶籍員工1.2萬人），有5000多名員工參加持股計劃，此外還妥善安置了2600多名歷史離崗人員。改制后由經營者和員工絕對控股，其中有5家是經營者和員工整體承接國有股權。

　　深圳國企改制堅持公開性原則，做到政策公開、程序公開、結果公開。從國企改制批準立項、清產核資、財務審計、資產評估，到股權轉讓審批、定價管理、產權交易、轉讓價款管理、維護職工合法權益等方面，政府都制定了相應文件及管理辦法進行指導規范，使改制工作健康、有序、平穩地進行。改制內容主要包括員工安置補償、資產處置及債權債務處理、經營者和員工持股設計三大部分。在員工安置補償方面，執行有關政策時采取從寬原則，不與民爭利，最大限度地保障職工的利益；在資產處置及債權債務處理方面，在政策允許范圍內盡可能核銷不良資產及債權，對于土地及房產處置、債務重組給予政策扶持，對于困難企業提供一定的維持費用等，給改制企業創造寬松的發展環境；在經營者和員工持股方面，堅持由企業內部充分協商決定，政府不干預，鼓勵員工參與持股，鼓勵經營者持大股。

　　在所有國企改制方式中，實行經營者和員工持股工作量最大、矛盾錯綜復雜、要處理和協調的關系很多，也最具有挑戰性。通過改制，使經營者和員工成了企業的股東，徹底實現了身份轉換，企業內部不僅結成了利益共同體，更形成了命運共同體，從根本上激發了推動體制創新、機制創新和管理創新的動力，為企業的發展壯大奠定了良好基礎。

　　（三）國有資產管理實行“3+5”模式

　　深圳是國內最早對國有資產管理進行改革的城市，形成了市國資委及其下屬國資辦、國有資產經營公司、企業“三個層次”的國有資產管理體制。1992年成立的市國資委是個高層議事機構，由市長任主任，成員包括市委、政府、各委辦局負責人，每年召開4次會議，研究決定國有資產管理運作中的一些重大問題。1993年又成立了市國資辦，作為國資委的辦事機構。

　　國有資產授權經營是深圳全方位、多層次深化國企改革的一著棋，是完善國有資本營運管理體系的重要嘗試。2003年深圳市政府授予深圳機場集團、鹽田港集團、地鐵公司、深業集團和國際信托投資公司這5家大型國企國有資產經營權，涉及國有資產金額達數百億元。授權經營公司可以在授權范圍內獨立行使重大決策權、人事管理權、資產收益權和資產處置權。特別是在資產處置權上，授權經營公司可根據市場情況，對所屬企業進行資產重組和產權轉讓。重組或轉讓資產金額不受現行的、超過2000萬元必須審批的規定限制，只需報國資辦備案即可。

　　深圳在授權經營公司中引入了獨立董事制度，董事會由企業管理人員、行業主管部門代表和社會聘請的獨立董事構成，原則上各占1/3，由國資部門聘請和委派獨立董事，制定統一的薪酬標準，費用由企業支付。同時實施外派監事制度，外派監事會主席及其成員由國資部門選派，其收入由派出機構統一發放。委派專職監事對公司的財務活動及公司負責人的經營管理行為進行監督，對公司負責人的工作業績進行評價，提出獎懲、任免建議。每年年終，市國資辦通過公開招標中介機構對授權經營公司的年度經營情況和經營目標進行審計，對審計報告國資辦組織專家進行分析，并根據考核指標完成情況對企業負責人進行獎懲。

　　對5家大型企業集團實行授權經營后，深圳全面創新了國有資產管理體制，又探索出了“市國資委及其下屬國資辦———國有資產授權經營公司”兩個國有資產管理層次的形式，國有資產管理通過“3＋5”模式實現，是一種嶄新的嘗試。

　　（四）上市公司重組堅持“產業第一”的理念

　　深圳上市公司戰略重組的思路，核心就是堅持“產業第一”的理念，確定了上市公司重組要與產業調整相結合，要與深圳建設國際化大都市的整體戰略目標相結合，使上市公司真正能夠實現可持續發展。為了保證公正和科學，深圳體改辦制定了一系列的篩選辦法，包括實地考察，決策預算，行業專家意見，投行專家意見等，最后實行打分評議。

　　深圳要求引進的戰略投資者必須要有實業基礎，對于投資公司一律不予考慮，要求“有錢無業莫進來”。2004年初，深萬山和一致藥業分別向國內戰略投資者轉讓控股權，深圳上市公司重組取得重大進展。通過上市公司戰略重組，深圳引進了國內知名企業，國家大型企業，著名品牌進入深圳。新股東國藥集團和德賽集團都做出了扶持企業發展的實質性承諾，將在深圳設立研發中心、銷售中心、生產基地，甚至有可能把總部遷到深圳，這從根本上增強了上市公司的盈利能力，提高企業持續競爭力，上市公司成了最大的贏家。（上篇）