章義伍是麥當勞在中國招的第一批職員，四年的時間從見習經理一直做到營運經理，管理幾十家店。雖然僅用四年時間就跳了六七個臺階，但對于有更高職業追求的人來說，某個階段的成功往往意味著一個新的開始。“我在麥當勞做到營運經理，幾乎到了極限，以后恐怕難有大發展了，同時也想換個行業檢驗一下自己。”基于這樣的考慮，章義伍在麥當勞呆了七年之后最終選擇了聯想。

　　雖然沒有做自己希望的人力資源培訓方面的工作，但章義伍覺得，他在聯想找到了一個與自己以往職業對接的點：因為賣漢堡和賣電腦都是連鎖經營，實際還是在同一個系統里。這是一個大跨度的選擇。

　　實際情況是，章義伍在聯想并沒有真正找到適合自己的舞臺，做了不到一年就辭職了。章義伍自省認為，他在聯想的問題在于，從一開始對自己的角色定位不準。沒有任何業務背景，卻要統管市場與銷售工作，難度可想而知。聯想雖是一個成長速度很快的公司，但畢竟還是一個年輕的企業，它還不具備麥當勞五六十年所沉淀下來的深厚文化底蘊和公司規范。因此，到聯想以后難免有不太適應的地方，甚至面臨一些較大的沖突。

　　離開聯想后，章義伍去了普爾斯瑪特。第二次進入民企，章義伍變得更成熟了。章義伍坦言，民企老板請職業經理人是希望幫他做事，帶來新的管理理念，引導變革。作為一個空降兵，他心里必須清楚，他要扮演一個改造者的角色，變革有的時候是猛烈的，有的時候又是漸進的，但絕不可能打破一切重來，某些層面一定要學會去適應。

　　是適應還是改造，似乎一直是伴隨空降兵的一個困惑，尤其對一個從外企到民企的職業經理人而言，因為兩種類型的企業在管理和文化上有很大差異。如果只知道適應，可能就會被完全同化，這樣對于企業來說可能就失去了引進空降兵的價值。但過于激進的改造又可能會對企業產生較大的殺傷力和破壞性，使自己陷入一個被動的局面。章義伍的經驗是，在企業做變革，尤其是在民營企業不明水深水淺之際，一定要先探一探。

　　在普爾斯瑪特做了三年之后，章義伍主動離職了，直接的原因是新總裁的上任。現在，章義伍一半的時間做獨立培訓師，另一半時間兼一家房地產公司的副總裁和企業高級顧問。“這幾年來，我既做培訓，又做管理，理論水平和實踐能力都得到了提高。這是我一生的財富，我希望能夠把這種財富發揚光大”。

　　（孫愛軍）

　　徐曉青 把握每一個角色

　　徐曉青大學一畢業就到外企，先后經歷了日企、德企和芬蘭公司，職業經歷一直非常順利，而且越跳越增值。這次，徐曉青又以高于外企近一倍的身價進了民企樂百氏。

　　對于從外企到民企的跨越，徐曉青從一開始就有一個明確的認識：“為什么一個在外企工作很出色的人，在民營企業平均生存年齡不超過兩年？我有一個觀點：外企強調的是執行能力，可能我們在外企職位做得很高，但是我們并不是一個政策制訂者，所有的東西都是來自總部的。去了民企后，工資很高，期望值也很高，民企希望這些經理人充當政策制訂者的角色。我們在外企受到的是很正規的培訓，公司總部會提供很好的政策基礎，員工基礎也很好，所以在外企執行相對是比較容易的。而那些引進空降兵的民企，通常都處在高速膨脹階段，管理跟不上，企業到了變革的關鍵點。”

　　正如徐曉青所說，由于這種角色定位的差異，很多在外企做得非常出色的經理人到民企后往往不知如何應對。因為有很多人其實并不具備獨立操作制訂企業政策的能力，他們可能是一個很好的執行者，但不一定是一個很好的政策制訂者。實際情況是，很多外企經理人到了民企，還沒有看到工作的成果，負面影響就先出來了。

　　對此，徐曉青深有體會：“我在樂百氏月薪三萬多，而和老板工作了十年的老員工的工資才八千塊。老板對我的期望值很高，但員工卻有抵觸情緒，工作上不配合。面對這種沖突，經理人要保持一個平和的心態。”

　　徐曉青認為，外企經理人在民企之所以命運多舛，還有一個很重要的原因就是他們放不下自己的身價。很多經理人沒搞明白，民營老板請你過來是買你的假設工作結果的，不是聽你過來告訴他一大堆問題，然后怎么大刀闊斧地改革。他們其實不需要這樣，他們希望很溫和地做出一個結果。

　　徐曉青還表示，從外企到民企一定要低調，越高調越容易出局，因為本來民企對空降兵的期望值就很高，如果自己再高調，就等于沒有給自己留有余地。在民企做的東西一定要有可操作性，如果某一項變革要以損失太多的人力物力為代價的時候，一般企業的老板是不能夠容忍的。通常有一個簡單的判斷標準，無論一項政策的出發點有多好，都不能觸動超過40％的人的既得利益。其實很多時候，經理人能否順利開展工作不僅在于得當的工作方法，還要贏得人心，也就是盡可能最大范圍地得到員工尤其是老員工的支持。

　　（薛彩云）

　　《市場報》 (2004年02月17日 第二十一版)