平衡術

　　對一個公司和它的領導者來說，最絕望的時刻便是發現自己與“安然”(Enron)這個詞聯系在一起:2003年初爆出會計丑聞的荷蘭皇家阿霍德公司被稱作歐洲的“安然”，而年末意大利帕瑪拉特公司的假賬事件則被稱為安然的歐洲版。

　　丑聞像個不可破解的詛咒：和前兩年一樣，2003年依然充滿了會計丑聞、無限制的貪婪和各種令人憤慨的強詞奪理，并在力度上更加深化：秋季發生的格拉索薪酬事件前所未有地將紐約證交所置于監管之下，險些引發人們對現存商業體制的置疑。

　　這一詛咒很有可能會延續到今年，至少，已被訴諸法律的案件在程序上就遠遠沒有結束。

　　但事實上，2001年占據媒體頭條的經濟罪行報道時刻提醒人們對未知丑聞的恐慌，而2003年的同類報道更注重對過往行為的事實追究，并認為丑聞能切實推進公司制度的改革。

　　這使我們有理由相信，和經濟發展一樣，商業丑聞也具有某種不易察覺的循環周期。這一過程中，大量足夠靈敏的監測措施相繼啟動，人們應對丑行的能力不斷增強。

　　一個顯見的事實是，共謀式經濟犯罪越來越容易被發現，在公司組織中至關重要的職位被公眾的目光盯得更緊，處在其頂端的領導者尤其喘不過氣來：好業績只能得到少得可憐的褒獎，并得隨時準備面對輿論的懷疑或繁瑣的財務審查，該職位被動地處于失衡狀態。

　　因此，對商業領導者來說，2003，是重新找回職業平衡感的頭一年。

　　一個頗為不賴的消息：全球經濟的回暖在去年年末得到了肯定，新興經濟體增長勢頭強勁，亞洲和拉美許多經濟體第三季度的增長達到數年來的最高；日本和歐洲的經濟也同樣重獲增長，只是相對而言稍慢些。

　　盡管去年大部分時間美元疲軟，但美國股票市場在經歷三年憂郁期后回歸牛市，道·瓊斯工業股票飆升了24%；另外，美國公司在歐洲市場進行的并購交易額較前年增長一倍以上，至745億美元——分析師們認為世界上最結實的經濟體美國在2004年將繼續保有跨國并購的熱情。

　　現在可以樂觀地斷定，目前商業領導者正處在一個微妙的階段：經濟周期和商業丑聞周期恰好處于同樣的上升周期，因此，兩者產生的合力呈現出一個美妙的趨勢：良好的公司治理正在形成，基于理性的冒險欲望恰好重被點燃——正是那種能產生真正財富的結合。

　　而其中至關重要的一點是，這一趨勢需要通過公司治理者的領導力來實現。或許很難再將1930年代J.P.摩根(J.P.Morgan)式的絕對影響力復制出來，但領導者仍是商業活動的核心，通過健康的公司行為將生龍活虎的氣息重新帶回交易場所。

　　在今天，這一點尤其值得強調。

　　基于這一判斷，我們在本期特刊的結尾部分推出“Who is who in 2003商業人物榜”，分為紅榜、黑榜和幸存者三個組成部分，其中紅黑榜是主打。

　　紅黑榜內再度細分的意圖如下：對紅榜人物的選取體現出《環球企業家》對領導力三種要素的強調，光明商業前景的實現有待這些要素得到倡導和實踐；黑榜回顧了一年中最失意的商界人士，當然包括丑聞主角，不過其初衷并非重復對過失的拷問，而是希望借此明確公司領導者在當今商業社會中的位置、界限和應有的承受力，因此同樣關涉這個世界的商業未來。

　　紅榜

　　●謝爾蓋·布林&拉里·佩吉

　　(Sergey Brin & Larry Page)

　　Google創始人

　　雖然已將細節管理工作交給職業經理人艾瑞克·施密特，google的兩位創始人謝爾蓋·布林與拉里·佩吉的光芒并未被壓抑——特別是在2003年下半年，google即將上市的消息傳出后，這兩個低調的技術天才成為全球的財富偶像，如同其硅谷前輩史蒂夫·喬布斯、約翰·錢伯斯和楊致遠一樣。

　　最遲到2004年4月，它將完成自己的首次公募(IPO)。銀行家們將其市值預估為200億美元，也就是說，出讓10%股份的google在上市當天就可融到20億美元的現金。

　　這在很大程度上依賴于它的杰出業績：過去的18個月中，google的企業規模已經翻了四倍，年收入則是之前的六倍，達到9億美元，稅前利潤也迅猛提升了23%，達3億5000萬美元。

　　令投資者瘋狂的原因還有，google已經超越搜索引擎的行業標準，樹立了嶄新的網絡生活方式。

　　但此事更為關鍵的意義在于它昭示著一個沉悶時代的結束：人們對IT業的仰視變為仇視，流向納斯達克的資本趨近干涸。

　　另外，微軟在做出極大努力后成功了，而一度被認為有望打敗微軟的網景失敗了——現在，google晉升為微軟新的對手。“你會收購微軟嗎？”有人問布林，人們認為這才是google的終極使命。此時，擺在這雙網絡新貴面前的最大障礙是，如何讓google在管理和創新方面的成熟程度與公司的發展保持同步，它需要做的已不是發現一個機會并全力抓住那樣簡單。因此，上市融資所得將令google有能力進行更為細致的創新，以及進行必要的收購使自己更為壯大，從而逐步踏入成熟公司的行列。

　　●張富士夫(Fujio Cho)

　　豐田汽車公司總裁

　　厚鏡框，精心修飾的頭發，66歲的張富士夫看起來像是日本經理人中保守派的一個典型。事實上，他也是終身雇傭制等日本傳統商業實踐的忠實擁護者。

　　在骨子里，他卻是個冒險家。2003年，豐田的新部門Scion在美國推出了一系列旨在迎合年青人的時髦車型；還在汽油/電力混合動力等可替代能源汽車上豪賭：打算推出混合動力的凌志RX330跑車。

　　張富士夫對混合動力情有獨鐘，相信它能“領導汽車時代的新紀元。”

　　冒險獲得了豐厚回報，當美國三大汽車公司飽受煎熬之際，2003年的豐田成了一個地道的“賺錢機器”——

　　8月數據顯示，豐田在美國轎車和卡車市場的業績開始超過克萊斯勒，并在此實現了80%的盈利；過去長期虧損的歐洲業務實現了盈利；而在日本本土市場，豐田保持了42%的市場份額，《日經商業日報》將其評為日本“最受尊敬企業”；在全球范圍內，豐田以10%的市場份額超過福特，成為世界第二大汽車制造商；

　　三個月后，張富士夫宣布豐田2003上半年的凈盈利增長23%，這意味著豐田已是過去10年里世界上盈利能力最強的汽車公司：分析人士估計，在2003年初售出的每輛車，豐田賺1800美元，通用汽車賺300美元，福特賺240美元。

　　張富士夫還有一個更雄心勃勃的目標：在2010年，讓豐田的全球市場占有率達到15%，取代通用汽車成為世界第一大汽車制造商。

　　不要置疑豐田實現目標的能力——設立一個目標后，豐田通常會超越它，而且比對手實現得更出色：當日產2002財年表示要削減20%的成本時，豐田在同期輕易實現了削減30%成本的目標。

　　真正應使競爭對手緊張的是張富士夫所謂“豐田之道”的核心：通過強調中國在制造成本上的競爭優勢，向員工灌輸危機意識。這樣的結果是：在對手們剛趕上豐田上一代的汽車制造技術時，作為“精益制造”行家里手的豐田已開始實驗應用新一代低成本導向的汽車制造廠，以期像耐克生產鞋那樣來生產汽車，再將成本降低50%。

　　●羅曼·阿布拉莫維奇

　　(Roman Abramovich)

　　俄羅斯石油及鋁業大亨

　　關于這個俄羅斯第二富豪的西伯利亞石油公司在與霍多爾科夫斯基(見黑榜頭版)的尤科斯進入“蜜月套房”后卻突然拋棄“新娘”的幕后真相，可能會是個千古之謎。唯一肯定的是，在身有“原罪”的俄羅斯新貴階層中，阿布拉莫維奇是最為聰明的一個家伙了。

　　這并不是說他沒有政治野心——普京最初能容忍寡頭參與地方政治時，現年36歲的阿布拉莫維奇曾在2000年“買票”當選北極圈無人地帶楚科奇的地區行政長官，并在該區首府花兩億美元搞了三家酒店、一間影劇院和超級市場，以及重修荒廢已久的機場。

　　但當去年莫斯科欲調查阿布攫取俄羅斯鋁業的行為時，他迅速移居英國。在那里，他大規模變現自己的在俄資產，出手闊綽：斥資1.33億美元買下切爾西俱樂部母公司97%的股份；拿出1.55億美元替俱樂部還債；在新球員身上花費了1.7億美元；置辦波音737飛機；花1.2億美元為自己購置半年內的第二艘超豪華游艇；買下四百五十英畝的英國鄉間莊園……

　　當英國人對他將大把盧布灑向斯坦福橋的舉動表示憤怒和譏嘲時，阿布已成功地實現了自我保護的目的：將自己打扮成一個只知道窮奢極欲的逍遙大亨，與別列佐夫斯基、霍多爾科夫斯基等寡頭劃清界限，最終降低甚至解除莫斯科的敵意——

　　《華盛頓郵報》報道說，當莫斯科急欲打擊霍多爾科夫斯基對尤科斯公司的控制權時，阿布出現在克林姆林宮，與普京總統會面后，西伯利亞石油公司與尤科斯之間進行的俄羅斯歷史上最大的企業合并案便終告流產。

　　●桑迪·維爾(Sanford Weill)

　　花旗銀行董事長

　　在金融業掙到大錢的人數不勝數，但只有極少數人能改寫金融業歷史，即將卸任的花旗銀行董事長桑迪·維爾做到了。他出身卑微，在一敗涂地后重新攀上事業頂峰。

　　這個裁縫的兒子從每周掙35美元的推銷生涯開始了自己的華爾街生涯。自1960年創業以來，維爾在金融業摔打數十年，三十八年后將旅行者集團與花旗銀行合并，由此建立了世界上最大的金融公司——花旗集團，并導致美國盛行半個多世紀、禁止金融混業經營的格拉斯·斯蒂格爾法案廢止。

　　整個1990年代，他的旅行者集團及后來的花旗集團的投資回報率超過40%。但維爾最大的功績是以令人難以置信的速度和力量完成了對花旗集團的整合工作。這比完成合并難得多：合并的另一方花旗銀行的企業文化僵死，業績持續下滑。將規模如此巨大、企業文化迥異的兩家金融公司融為一體，勢必引發巨大犧牲。

　　在炒掉自己的愛將詹姆斯·迪蒙的魷魚后，維爾發起政變，將代表花旗銀行舊勢力的聯合CEO約翰·里德趕出門外。在處理公司丑聞方面，維爾也不惜一切代價，并在短期內取得卓越成效。并購后第二年，他即讓花旗集團扭虧為盈，并實現兩位數的增長。

　　2003年，維爾積極著手于洗刷花旗近年來積累的種種丑聞，強硬、極端的他展現了自己實用主義者的一面，極力塑造花旗集團的誠實形象——他早已證明自己掙錢的能力，最后他還要證實自己的方式是干凈的。

　　年中時，70歲的他突然宣布將CEO之位讓給副手查爾斯·普林斯，以一種更隱秘的方式發揮他在花旗及金融界的影響力。

　　●沃侖·巴菲特(Warren Buffett)

　　伯克希爾·哈撒韋公司總裁

　　2003年，奧馬哈Gorat牛排屋的生意越發興隆。這家巴菲特最喜愛的餐廳正出入著眾多企業的CEO：通用電氣的杰夫·伊梅爾特來向巴氏請教管理層薪酬問題，施樂公司的安妮·穆爾卡妮前來詢問公司管理問題，因關聯交易而備受譴責的瑪莎公司的瑪莎·斯圖爾特希望獲得倫理與形象方面的建議，比爾·蓋茨也在微軟取消期權之前飛往奧馬哈聽取“先知”的意見……

　　“我很遺憾我一直在借巴菲特的名義告訴我的下屬，公司應該怎樣經營”，桀驁的媒體大亨巴瑞·迪勒表示，“因巴菲特之名”是非常有效的溝通方式。

　　這說明一種更樸素、更理性的價值觀在美國商業界逐漸建立起來。

　　在1999年網絡股最瘋狂的時候，不愿冒險的巴菲特曾被認為已經過時。在經過電信及互聯網泡沫、明星公司進行大量內部交易、濫用金融工具并偽造報表，以及證監會監管行為存在漏洞等一系列讓投資人感覺到被“背叛”的公眾事件之后——2003年，投資收入豐厚且投資方法無可挑剔的巴菲特被尊為“全世界的先知”。

　　這個73歲的老人并沒有因此失去前進的動力。看到美國企業投資價值不高后，他將視野投向全球：2003年4月，通過旗下基金大量吸納中石油的股票，巴菲特的收益超過23億港元；年底，他又借助摩根士丹利大量吸納中國人壽的股票。

　　這些都讓人想起巴菲特的老師本·格雷厄姆的名言：“你是對的，僅僅因為你的推理及論據是對的，而非有多少人認可呢。”

　　●魯伯特·默多克(Rupert Murdoch)

　　新聞集團董事長

　　你永遠不能低估默多克，即使他已經72歲。

　　自從50年前這個牛津學生突然繼承父親留下的報紙，他的雄心從未得到真正滿足。他在全球擁有175份報紙，在英國、意大利等歐洲國家的衛星電視領域占據王位；在美國，他擁有電影業巨頭20世紀福克斯電影公司，電視光纖網福克斯網絡，以及35個電視臺。這些資產為他每年創造300億美元的收入，并將他的影響力拓展到世界各地。

　　2003年12月19日，他獲得了新王冠：DirecTV。

　　這是一樁默氏覬覦了20年的資產，他為此耗費了數年時間和68億美元，且手段狠辣：新聞集團的對手EchoStar曾一度對DirecTV達成收購意向，默多克一面打電話到EchoStar的CEO查理·厄根家中表示祝賀，一面上告美國司法部稱EchoStar對DirecTV的收購造成衛星電視平臺壟斷。

　　這一釜底抽薪之舉讓新聞集團重新獲得與DirecTV的談判資格，并最終完成收購。

　　現在，DirecTV不僅為新聞集團帶來1200萬美國電視觀眾，更讓默多克手中同時握有節目資源、電視臺和衛星傳輸渠道，并且讓默多克在談判能力上精益求精——他能讓自己的電視臺落地成本更低，也能以更便宜的價格購買電視節目，他是自己的“看門人”。

　　“別擔心，我們并不想接管全世界”，默多克笑著說，“只想要其中的一部分。”

　　●阿蘭·喬治·雷富禮(A.G. Lafley)

　　寶潔集團董事長、總裁兼CEO

　　講求股東收益的年頭又到了，57歲的阿蘭·喬治·雷富禮以一連串驕人的財務數字順應了這一商界趨勢。2002至2003財年，寶潔集團銷售總額增長了8%，純收入增長19%，達到51.9億美元；除基礎建設之外的核心業務盈利升幅13%，利潤規模達到寶潔集團近50年來最高水平。同時，本財年寶潔集團的股票紅利提高了11%，延續了該集團48年來股票紅利持續攀升的傳統。

　　雷富禮由此贏得了公司上下和投資者的尊重。和他的前任相比，滿頭銀發，戴著眼鏡的雷富禮看起來一點不像一個CEO，倒像一位有點兒學究氣的大學教授。他一直把自己當作公司的一名普通員工，被人稱作“非CEO”(un-CEO)。

　　但他的治理手段卻堪稱鐵碗，在2000年上任后不久，雷富禮就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。

　　在人力資源上，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，接著砍掉9600個工作崗位，還安排大量女性員工進入管理高層，這些都對寶潔固有的傳統觀念發起了最強有力的挑戰，然而效果卻異常明顯，輿論普遍認為，這家老牌日用品巨頭開始重新煥發活力。

　　●李斯閣(Lee Scott)

　　沃爾瑪CEO

　　如果一家大公司與“壟斷”這兩個字聯系起來，人們通常會認為這家公司要么靠行政庇護，要么具有核心技術，要么蓄意合謀。總之，它都會容易損害消費者的利益。

　　但李斯閣會委屈地說，對于一家以“日日低價”為口號的公司來說，怎么可能站到消費者的對立面呢？

　　答案很簡單：這家年收入逾2500多億美元的零售商已是這個星球上最大的公司：每周，會有1.38億人光顧沃爾瑪的近4800家零售店；約八成的美國老百姓一年內至少光顧一次沃爾瑪。它與其他零售商的距離拉得太大，以至于根本無法放在一起比較。

　　精通物流的李斯閣在2000年出任沃爾瑪的CEO，第二年，沃爾瑪以2189億美元的銷售額超過埃克森——美孚公司，使得服務業公司首次位居全球500家最大公司榜首。

　　沃爾瑪的銷售額已連續五年每年遞增超過10%，2003年前三個季度該數字分別為：9.7%，11.3%和13.1%，要保持繼續增長，并非難事。

　　現在，沃爾瑪的小城鎮和郊區戰略、辦事“吝嗇”嚴禁行賄、“對顧客露出八顆牙”等做法仍為人津津樂道，它雇傭非法勞工、工資歧視、性別歧視以及違反反壟斷條例的問題也開始吸引人們的注意力。

　　面對媒體和業界的批評，在2003年底接受采訪的時候，言語溫和的李斯閣表示不會讓沃爾瑪停止擴張的步伐。

　　當被問到創始人山姆·沃頓“不要到沃爾瑪不被需要的地方去”的訓誡還是否被遵循時，李斯閣反問說，如果“沃爾瑪不被需要的地方”是由不想看到低價革命以及不愿與沃爾瑪競爭的人來定義的，那么他就無需理會。

　　對于沃爾瑪的規模還能多大，李認為沃爾瑪現在只占到美國非汽車及非餐飲領域銷售額的8%，“為什么不能是24%呢？”

　　●李·雷蒙德(Lee Raymond)

　　埃克森美孚石油公司總裁兼首席執行官

　　來訪者走下舷梯，匆匆坐上豪華轎車開往預定地點：在一幢類似城堡的建筑前，衛兵引領他進入電梯；電梯門打開，穿過一系列門廳進入一間辦公室，一位66歲的老人正等著他，頭上懸著一幅猛虎的圖像。

　　來訪者拼命擠出笑容試圖緩和氣氛，跟往常一樣，老人禮貌但威嚴，看上去頗為傲慢。

　　這就是李·雷蒙德，當今世界最具權勢公司的執掌者。他將在2004年光榮退休，完成他作為“埃克森先生”的傳奇職業生涯。

　　人們至今還把他在1999年收購美孚公司——這樁價值810億美元的交易是工業史上最大的合并——視為雷蒙德十年任期中取得的最輝煌勝利。

　　事實上，自從他1993年就任CEO以來，公司沒有停止過高速成長，埃克森的股價大幅超越標準普爾500指數，業績優于主要競爭對手雪佛龍-德士古公司和殼牌公司。僅2003年上半年，公司盈利就達到了110億美元，接近該公司2002年利潤的總額。

　　在任職期間，雷蒙德一直是守舊派的代言人。他從不做和事佬，也毫不掩飾對風能、太陽能等替代能源潛力的懷疑，此舉徹底激怒了批評他的人士。此外，雷蒙德對礦物燃料的使用與全球變暖之間所存在的關聯深表懷疑，他的這一態度讓環保人士感到不安。

　　但在他退休后，等待他的肯定仍是數不清的榮譽，因為沒有誰能像他一樣，讓這個保守行業里面的超級公司股息連續21年不斷提高。

　　●李健熙(Lee Kun Kee)

　　三星電子董事長

　　如果你在2003年才初次接觸三星電子，你一定認為它是世界上最高檔的電子品牌——五年前，冠名“三星”的產品還被認為是廉價品，當時三星電子的母公司三星集團負債170億美元，瀕臨破產。

　　現在，三星已成為世界第二大手機生產商和最大的存儲器廠商。

　　2003年，三星電子的收入預期為360億美元，利潤則可達50億美元。雖然較之2002年，利潤因芯片價格下跌而下降15%，但分析師們仍堅信，三星電子在2004年利潤將超過75億美元，成為商人們當之無愧的榜樣，無論在韓國、還是美國。

　　自從1987年李健熙接手其父李秉哲一手創立的家業，他就開始了企業再造之旅。以喜愛的高爾夫運動做類比，他認為：“抽球打出180碼的人，有教練的指點，很容易就能打到200碼。認真聯系的話，也可以打到220碼，但是，想要打到250碼以上的話，從握桿的方式到站姿等等，都得全部修正。”

　　他的全部努力，就是將三星從一家低成本制造公司升級為在設計、技術方面均具備競爭力的國際電子品牌。為此，他以高薪廣羅人才，精簡廠房，將次要業務外包，并對高科技產品投入重金。

　　這其中，毅力是最珍貴的品質：僅CDMA手機就經歷了7年時間才從概念變為流行產品。

　　剛過去的一年，三星電子在新崛起的移 動閃存領域獲得全球市場第一，這是它的第12頂桂冠；最新財報顯示，2003財年第四季度純利潤跳漲24%，事實上，三星保持這種季度性兩位數增長的頻率已有三年時間。

　　黑榜

　　●迪克·格拉索(Dick Grasso)

　　紐約證券交易所前主席

　　在安然破產所引發的清算貪婪CEO的浪潮中，因薪酬過高而被調查的個案并不多。正因如此，格拉索這位“9.11”恐怖襲擊事件后重振股市的英雄成了其中最著名的一個。

　　2003年8月，格拉索累積退休金、獎金及儲蓄等總額高達1.4億美元的薪酬計劃披露后，公眾的憤怒情緒一下子被點燃。

　　其實，格拉索的年收入在2001年時已達3100萬美元，其中包括表彰他在“9.11”恐怖襲擊事件后6天便迅速使紐約證交所復市的獎金500萬。如果格拉索逐年提款，大概不會有問題，但他把大部分所得留存交易所專設戶口，而交易所保證他每年有8%收益，遂達成令人咋舌的巨款。

　　9月，在“有力人士”及傳媒的追查下，紐約證交所又透露格拉索尚有一筆4800萬美元的“遞延薪酬”，事情遂變得不可收拾：美國國會議員公開指責格拉索貪婪無厭，向來最聽話的證券經紀商也聯合署名逼他下臺。格拉索被迫辭職。

　　眼下，紐約證交所準備要求格拉索放棄他業已收到的約1.4億美元薪酬的大部分；證交所董事會已要求紐約州和聯邦檢察官同時展開調查，弄清格拉索是如何獲得近2億美元退休金和延期支付的薪酬的。

　　這一事實向后安然時代的美國企業管理人士發出了一個明確無誤的信號：即使是極受尊敬的企業高管人士，亦可能會因薪酬過高而遭清算。

　　盡管如此，許多大公司的高管仍堅持尋找新方式補償經濟低迷時期相對微薄的加薪和獎金：據咨詢公司統計，在2002年，美國大公司高管人士直接薪酬總額躍升15%，平均為300萬美元，格拉索事件并沒有使這一數字的增長出現明顯停滯。●米哈伊爾·霍多爾科夫斯基

　　(Mikhail Khodorkovsky)

　　尤科斯石油公司前任CEO

　　在克里姆林宮與寡頭的這場新戰爭中，看來雙方都低估了彼此的耐心。

　　特工出身的普京2000年初以改革俄羅斯經濟和打擊寡頭財閥的政綱參選，當選后遂與寡頭達成“只可發財、必須交稅、不準涉足政治”的不成文“約法三章”。對此置若罔聞的豪富都沒好下場。

　　但普京政府沒想到，看似最溫順的霍多爾科夫斯基自仗財雄勢大，在政府拘捕其公司二號人物后仍不逃之夭夭。2003年10月25日被捕入獄后，霍氏成了俄羅斯歷史上最有錢的“持不同政見者”——英國的《每日電訊報》將這位以“尤科斯石油公司的改革家”形象示人的俄羅斯新貴列為世界第八大富豪。

　　而面對自己多年斥重金搭建的海外政治及輿論關系網的強烈抗議聲，普京政府仍然無動于衷——這也令霍氏所料不及。

　　如同1930年代美國政府藉稅務問題把黑社會分子繩之于法，掌握了葉利欽時代國企全盤私有化過程中“曖昧交易”細節的普京政府因“政治需要”，翻揭陳年舊賬：繼俄羅斯檢察部門在10月宣布霍氏從事欺詐、偽造公文和逃稅等行為，導致政府損失10億多美元的收入后，12月初，俄稅務當局指控該公司欠稅50億美元，以迫使霍氏交出尤科斯的控制權。

　　普京政府玩的雖然是經濟入罪的政治游戲，卻義正詞嚴：法律面前人人平等。

　　有論者開玩笑說，這一波譎云詭的事件發生后，令世界的“克里姆林宮”和“俄羅斯總統府”專家突然增加10倍。霍氏仍被關押，他與普京之爭正進入新回合。

　　●菲利普·康迪(Philip Condit)

　　波音公司前CEO

　　在官方的聲明中，菲利普·康迪2003年12月1日的辭職是為了顧全大局，但是幾乎沒有投資者愿意相信這一點，他們更加傾向于董事會已經對菲利普·康迪喪失信任的說法。

　　雖然康迪大學畢業后就加入了波音公司，從普通的工程師做到公司的最高領導層，在其長達38年的職業生涯中，為公司發展做出了不少貢獻，但是似乎公司每一次重大決策失誤都和他有關。

　　不妨看看康迪在過去一年讓他們目瞪口呆的做法吧——花11億美元來拯救對公司意義不大的商業太空發射業務；非法獲取競爭對手的機密資料而被美國空軍取消價值10億美元的合同；邀請五角大樓的官員加入波音進行“不當行為”的交易。

　　最終，這家美國最大的出口商、高科技巨頭在康迪手中變成了“低迷”、“缺乏商業信用”的代名詞。

　　●孫吉丞(Son Kil Seung)

　　SK集團前董事會主席

　　2003年3月，孫吉丞因集團旗下一家關聯公司涉及12億美元的會計違規行為而受到韓國檢察機關的起訴，隨后因為欺詐罪名成立而被判處3年有期徒刑，緩期4年執行。

　　五個月后，孫吉丞被迫辭去董事會主席的職務。

　　輿論普遍認為，孫吉丞實際是韓國政府和大企業集團政治斗爭的犧牲品。代表平民力量的民主黨前總統金大中上臺后，決心改變執政黨依托大企業集團的狀況。現任總統盧武鉉這方面的思路與其一脈相承。

　　作為韓國最大的五家企業集團之一的SK曾向反對黨大國家黨捐過錢，執政黨選擇它作為打壓大企業集團力量的切入口不足為怪，但最關鍵的是，SK的漏洞的確太明顯，過去2年造假12億美元，破了全國紀錄。韓國金融證券市場較開放，有較多西方投資者參與經營，客觀上也要求有嚴密的司法制度和誠信約束機制。

　　孫吉丞四十余年的個人“光輝”歷程也宣告結束。1965年從漢城大學商學院畢業兩年后，孫加入了當時的SK——一家叫“鮮京紡造”的小型地方紡織廠，1973年開始全面負責企業的長期規劃和收購業務，令SK進入能源化工領域并成為行業霸主，繼而進軍無線通訊業、成為韓國最大的運營商。

　　在SK集團丑聞爆發前，他正領導公司進入生命科學和制藥行業。

　　●卡里斯托·坦齊(CalistoTanzi)

　　帕瑪拉特公司前CEO

　　安然歐洲版主角，65歲的卡里斯托·坦齊，人稱意大利“奶爸”，2003年11月27日在意大利米蘭鬧市區伏首就擒,當時，坦齊正準備登上一輛豪華奔馳，一群彪形大漢突然圍將上來。

　　意法庭當日正式對他發出拘捕令，認定坦齊涉嫌指使帕瑪拉特公司制造假賬，并且個人侵占數億美元。若罪名成立，他將被判處最高達10年的監禁。

　　隨后，帕瑪拉特不僅被抖出了約為90億歐元的高額債務，更涉嫌非法轉移資金和造假賬等丑聞，營私舞弊的歷史可以追溯到上市之初。

　　公司股票如決堤般狂瀉，被證交所緊急停盤時，面值僅為0.11歐元，縮水幅度高達95%以上。帕瑪拉特公司被迫申請破產保護。

　　坦齊個人的奮斗歷程曾為意大利民眾所稱道。40多年前，坦齊繼承祖父的小型冷凍食品公司，他無意中看到經過高溫消毒的牛奶不用冷藏也可保存相當時間，便萌發從事牛奶加工業的想法。

　　1961年4月，坦齊成立帕瑪拉特公司，主要經營牛奶、酸奶、奶酪等各類奶制品，在策略上不斷追求新市場和國際化。收購帕爾馬足球俱樂部后，因為大筆的投入和球隊良好的成績，坦齊贏得了這個足球王國眾多球迷的好感。

　　事發后，意大利一家權威媒體對此事的評價是：“老坦齊擁有兩張面孔，一邊致力于協助帕爾馬城的重建，在海外推廣帕瑪拉特這個品牌，另一邊卻將巨款卷往國外。”

　　●塞斯·范德胡芬(Cees van der Hoeven)

　　荷蘭皇家阿霍德公司前任總裁

　　以前有人這樣略為夸張地形容阿霍德：“全球最大的食品零售商，但幾乎無人知曉”。幾乎是一夜之間，阿霍德的名字登上了全球各大財經類報紙的頭版。

　　2003年2月24日，阿霍德公司宣布，其子公司美國食品服務公司多報了2001和2002年的收益，至少5億美元，原因是對供應商所提供的折扣進行了“不恰當的”會計處理，當天，公司股價立即下跌了近2/3，僅為一年前的1/10。

　　6月，公司在美國運營的零售部門又被發現了2900萬美元的“有意違規賬目”，從而使丑聞中的阿霍德雪上加霜。

　　阿霍德從115年前的一家小食品店發展為僅次于沃爾瑪和家樂福的全球第三大零售商，丑聞爆發前，阿霍德在全球27個國家擁有9000家零售店，年銷售收入超過600億美元。

　　1993年上任的范德胡芬是阿霍德全球化進程的主要執行者，其核心策略是大規模跨國并購：據統計，1995年至2001年期間，范德胡芬花了190億美元在全球范圍內進行了50次收購。

　　大肆收購在讓阿霍德跨入全球巨型企業行列的同時也種下禍根。范德胡芬在收購時往往“過于慷慨”；另一方面，投資收益卻低得可憐。財報顯示，阿霍德的銷售收入自1998年以來翻了一番，但該增長多源于兼并，而兼并的資金基本來自發行新股和舉債——很清楚，這種循環難以為繼。

　　這樁全球丑聞爆發后，范德胡芬和公司CFO邁克爾·莫伊爾斯雙雙宣布辭職，阿霍德公司立即陷入風雨飄搖之中。

　　●出井伸之(Nobuyuki Idei)

　　索尼公司董事長兼CEO

　　對這個行為和觀念都很西化的日本人來說，2003年可謂流年不利。4月他宣布索尼公司季度虧損達到10億美元之后，公司股價在兩天里下跌了四分之一，創出7年來最低點。

　　出井的領導能力也由此受到外界普遍的懷疑。為彌補“股災”損失，生性傲慢的他不得不在兩個月后公開向投資者表示懊悔，說明這是由于他沒能向市場做出適當解釋導致的惡果。

　　飽受外界詬病的還有出井伸之的執行能力。在1999年公司宣布了一項大膽的重組計劃之后，他在具體實施上的速度和力度上都明顯不夠，最終，其核心業務的電子產品利潤率從10年前的10%下跌到了1%。

　　不過對出井伸之來說，唯一幸運的一點是，他的決策者地位沒有受到根本動搖，2003年6月，公司任命了七名新董事——董事會還是表示了對他一定程度上的信任。

　　2003年下半年，出井伸之不得不拋出新的索尼轉型計劃，主要內容是提高電子產品部門的盈利能力，計劃在2006/07財年以前將該部門運營利潤率提高到10%，而2004財年的目標是4%。

　　無論對索尼、還是對1960年代加入索尼、現年67歲的出井伸之而言，這次重組的成敗都至關重要。

　　●邁克爾·艾斯納

　　(Michael Eisner)

　　迪斯尼公司CEO

　　邁克爾·艾斯納的2003年結束得耐人尋味：迪斯尼運營收入增長10%，利潤增長了兩倍多；票房爆棚的《海底總動員》和《加勒比海盜》兩部大片帶來了超過12億美元的收入；主題公園和酒店業務開始回升；收購之后的美國廣播公司(ABC)也逐漸停止了自由落體式的虧損——這一切都看上去很美。

　　然而，就在年報公布的10天之后，公司最大的個人股東、沃爾特·迪斯尼的侄子羅伊·迪斯尼宣布從迪斯尼公司的董事會副主席職位上辭職。自此，迪尼斯公司中的家族成員已經一個不剩。

　　在辭職信中，羅伊寫道：“我真誠地相信，最終離開迪斯尼的將是你，而不是我。”兩人的不合由來已久，羅伊認為艾斯納正在使迪斯尼喪失創始人賦予它的靈魂，變得唯利是圖而又糊涂透頂。

　　在執掌迪斯尼的19年CEO生涯中，61歲的艾斯納曾經創造出從1980年代中期開始、1998年結束的黃金時代，其間，他挺過了無數次來自董事會和下層的反對，但沒有哪次可以和現在的情況相比。

　　盡管艾斯納在給羅伊的回信中顯得義正言辭，暗示他的辭職有助于公司的發展，但實際上，最后一名家族成員的離開使艾斯納備受輿論壓力，很多人認為他被逼宮，甚至挺不過今年便會辭職。

　　另外，羅伊的辭職標志著艾斯納剛愎自用的管理風格走到了極致——清除了董事會中所有反對者，但同時也幾乎徹底喪失了外部的信任。最近，迪斯尼的董事會被一家咨詢機構評為美國上市公司的最差董事會之一。

　　●于爾根·施倫普

　　(Jürgen E. Schrempp)

　　戴姆勒-克萊斯勒集團CEO

　　2003年，美國汽車行業最失意的人非59歲的于爾根·施倫普莫屬。

　　為應付險惡的汽車市場，戴克不得不陷入低價競爭的惡性循環，但市場繁榮的假象無法掩飾大幅度的利潤縮水：2003年第二季度凈收益下降90%之后，第三季的凈收益比前年同期繼續下跌24.33億歐元。

　　標準普爾由此將戴克的長期評級從BBB＋降到BBB，在大量金融業活動使汽車制造商更加依賴信譽評級的當前，施倫普得費大力氣才能擺脫公眾對戴克盈利能力的置疑。

　　另外，戴克旗下梅塞德斯-奔馳公司秋天發現個別車的安全帶帶扣不能緊扣到位，于是緊急召回已發售的33000輛轎車，質量問題已嚴重影響戴克在市場中的聲譽。

　　最令施倫普頭疼的是，他吃了官司。

　　2000年《金融時報》采訪施倫普后，將戴姆勒收購克萊斯勒一事描述為“平等的合并”；去年8月，施迎來了誤導投資者的共同起訴，戴克花了三億美金擺平此事。但此后不久便等來億萬富翁科克·凱爾克里安的指控。

　　凱爾克里安擁有的Tracinda公司是1998年收購發生時克萊斯勒最大的股東，他認為施倫普的說法蓄意誤導投資者，從而使戴姆勒所付出的收購價格低于這家汽車制造商在一項全面收購交易中本應支付的價格，因此要求戴克公司向投資者賠償20億美元。

　　施倫普解釋他那樣說主要是從雙方的心理角度而言，媒體曲解為事實上的平等。但他沒有及時做出澄清，導致投資者秋后算賬。

　　●克里斯托弗·高爾文(Christopher Galvin)

　　摩托羅拉公司前任總裁

　　作為摩托羅拉公司創始人的后代，高爾文與董事會的分歧很容易理解。個人對家族事業的情感與股東們對利潤的追逐之間的沖突最終導致他在2003年9月辭職。此后不久，摩托羅拉就迫不及待地發布了將虧損的半導體部門剝離的計劃，而這正是高爾文所一直堅決反對的。

　　有評論認為，高爾文時代摩托羅拉的諸多問題早在他1997年上任前就埋下種子，比如失敗的銥星計劃，對模擬手機的錯誤堅持等。這些問題的集中爆發以及通信行業整體的低迷使公司被競爭對手趕上并超越，導致公司的股價大幅下跌。

　　事實上，高爾文的努力取得了一定效果，他通過“MOTO”重塑了公司品牌形象，組建了新的高管團隊，最終在2003年使公司重新回到盈利的軌道上。

　　但董事會不再有耐心繼續給他機會。

　　高爾文認為他給繼任者留下了一個強大平臺，不知新任總裁桑德爾將會如何利用。

　　幸存者

　　●理查德·帕森斯(Richard Parsons)

　　時代華納公司CEO

　　一年半以前，理查德·帕森斯在他首次作為AOL時代華納CEO出席的股東年會上，不得不面對一大群憤怒的投資者和無休無止的抱怨：狂跌的股票，愚蠢的并購決策……甚至還有人批評公司總部的大樓設計方案。

　　今年，當帕森斯又一次出現在股東大會上時，一切已今非昔比：公司的名字中已經不再包含“AOL”，而帕森斯也新添了董事會主席的頭銜。

　　這個曾一度因陷入歷史上最失敗的并購交易而幾乎崩潰的媒體娛樂巨人，在過去的一年中，被帕森斯以低調而理性的方式從懸崖邊緣拽了回來：公司債務從300億美元減少到200億；股價持續攀升；旗下的絕大多數業務都運作良好，其中電影和有線電視業務尤顯出色。

　　時代華納甚至又在公開尋求新的收購機會了。帕森斯宣稱，2004年，時代華納希望并有能力完成價格在80億美元左右的收購，這一次，它的興趣集中在增長迅猛的有線電視業務。

　　●讓-熱內·福圖(Jean-Rene Fourtou)

　　威旺迪集團CEO

　　上任不到一年半的讓-熱內·福圖讓人們吃了一驚。2003年初，威旺迪集團公布的第三財季報告中顯示了1.31億歐元的純利潤，這是福圖入主威旺迪后第一個盈利的財政季度。

　　福圖對這家法國媒體巨人所進行的大刀闊斧的手術已獲得初步成功——

　　瘦身后的威旺迪目前財務狀況穩定，而作為威旺迪支柱的電視與電信業務運營尤為出色，其中僅電信業務一項就完成了5.31億歐元的利潤。

　　使福圖繼續頭疼的是威旺迪旗下的音樂和游戲業務，市場的低迷和盜版的猖獗使音樂業務的利潤去年從區區1600萬歐元繼續下降到400萬歐元，而游戲業務則開始虧損。下一步福圖會怎么做？整合——這是大多數市場分析人士給出的答案。

　　是的，威旺迪的業務構成使它看上去像是一家投資公司。如何在集團業務之間的邏輯上體現出更好的整體性，從而能夠彼此提供支持，是福圖在未來很長時間內都要面對的挑戰。

　　●卡莉·菲奧麗娜(Carly Fiorina)

　　惠普電腦公司CEO

　　2001年底，當卡莉·菲奧麗娜意欲率領惠普電腦與競爭對手康柏完成一起高科技產業史上最大規模的合并時，無人喝彩。惠普創始人之子威廉·惠利特對她的行為公開表示反對。

　　只有已經退休的通用電氣前CEO杰克·韋爾奇評論說，如果成功，卡莉將有望跨入所謂傳奇經理人的行列。

　　卡莉幾乎創造了奇跡，她用自己的推銷才華促成合并，且依據嚴整的人事計劃令整合過程穩步前進。

　　一年間，新惠普削減35億美元成本，根據兩家公司以往的優劣重組各個事業部，并在利潤最為豐厚的IT服務領域獲得前所未有的成功：打敗IBM，從寶潔公司獲得一份10年30億美元的外包合同。

　　卡莉在60年的“惠普之道”中補充了“速度及機敏”，她不停地催動變化：“停止創新便意味著死亡”。2003年，惠普一口氣推出158款消費類電子產品，以便在新一輪競爭中贏得主動。

　　分析師認為，它在2004財年的每股利潤將達創紀錄的1.43美元。

　　即使如此，惠普仍未獲得喘息之機：IT業雖有復興跡象，但在技術領先者IBM與銷售霸主戴爾的夾擊下，技術和營銷能力均非獨一無二的惠普相當尷尬。

　　同時，惠普所在的行業變得越來越成熟和復雜——對于并非技術出身的卡莉而言，她正在做的賭博是自己也難以完全相信的。

　　●邁克爾·卡佩拉斯

　　(Michael Capellas)

　　MCI(原世界通訊)總裁兼CEO

　　火中取栗、知難而進——用此來形容邁克爾·卡佩拉斯最恰當不過了。

　　卡佩拉斯是美國康柏公司的前任總裁及首席執行官，在該公司2002年5月與美國惠普合并后出任新惠普總裁。但是僅過了半年，卡佩拉斯就于2002年11月辭去了惠普總裁職務，之后立即出任已經破產的美國世界通訊的首席執行官。

　　當時，關于世通虛報90億美元利潤、原首席執行官非法融資、原經營層接受調查的報道連篇累牘，周圍的人對其行為表示不理解：“為什么要接手丑聞不斷的公司呢？”。

　　愛好搖滾、喜歡作秀的卡佩拉斯其實并沒有在他此前的漫長職業生涯中證明自己具有力挽狂瀾的能力，甚至也沒有體現出過人的戰略眼光。

　　事實上，假賬丑聞更多地是在輿論上給原世通公司以壓力，其業務能力并沒有受到實質性損害。這意味著世通可能是卡佩拉斯證明自己能力的最為恰當的機會。

　　果然，隨著MCI重組的進展，公司逐步擺脫了以前的厄運——

　　2003年3月、4月連續兩個月盈利；7月從美國政府手中獲得了伊拉克手機通信網的業務訂單；11月又獲美國聯邦破產法庭的批準，世通重生的法律障礙從此基本清除——更名換姓的MCI公司在丑聞的余波中應運而生，原有的業務能力逐步恢復起來。

　　49歲的卡佩拉斯也由此證明了他作為一個合格的職業經理人在險境中的生存能力，但真正使MCI重現輝煌，他還需在很多方面超越自己。-

　　●比爾·福特(Bill Ford)

　　福特汽車公司主席兼CEO

　　2003年，比爾·福特終于可以長長出一口氣了。2001、2002年，福特公司共虧損65億美元，之后，創始人亨利·福特的曾孫比爾·福特提出了一個為期兩年的振興計劃，內容包括關閉5家工廠、裁員2萬1千人、削減成本30億美元和加快產品的更新步伐。

　　計劃實施一年后，比爾·福特手中握有269億美元現金儲備，2003財年預計盈利9-11億美元，推出的一系列新車型在市場上大獲成功。

　　在2004年1月開幕的北美國際汽車展上，比爾·福特說：“現在，人們談論的是福特的杯子是半空還是半滿；我想提醒大家的是，兩年之前，我們的杯子不僅是空的，而且是破的。”

　　除了使北美業務的振興保持眼下的勢頭，比爾·福特還面臨著拯救其歐洲業務的嚴峻挑戰——2003年，福特公司在歐洲繼續虧損。而在中國，盡管剛剛宣布了10億美元的追加投資，但是比起其他汽車巨頭在中國的動作，它還是慢了半拍。