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本報記者 劉金霞
細節決定成敗
春節過后，光明乳品八廠現任廠長曹根甫近來的工作又多了一項內容：檢查自己“課外作業”的完成情況。
去年此際，他與其余7位經理（廠長）、設備（工藝）總工程師一起奔赴法國達能參觀學習12天。出發前，他們接到光明乳業掌門人王佳芬特意布置的“課外作業”：每人都要至少找出3個以上與法國達能在細節上的差距，詳細制定追趕規劃，各項指標全部量化，并定期檢查進展情況。
回國后每個人都就生奶系統、工藝設計等各自關注的重點寫了一份學習感想，曹根甫那份側重質量管理的文章約有2000多字，這些感想很快被匯集成冊分發到公司相關人士手中。
“雖然光明在國內乳品行業處于領先地位，但和法國達能相比還是有不少差距，尤其是細節上的差距�！辈芨υ诮邮苤袊洕鷷r報記者采訪時如此感慨。據他介紹，達能關于乳品質量有一個口號，即“從鐮刀到刀叉”，意思是從牧草的培植開始，一直關注到產品在終端的消費方式，總部有副總裁專門負責質量管理，無論是質量鏈條的任何環節出現質量偏差，均實行一票否決權，其質量管理管理之嚴謹可見一斑。
這個小型考察團最終超額完成了前期“作業”，僅曹根甫發現的細節差距就多達幾十處。“在我國，乳品企業的輸送管道轉角都是90度，而達能管道轉角卻是兩個45度接頭相連，這樣一來對產品粘度造成的損失就小得多�！敝T如此類的例子他舉了很多，如國內多用冰水冷卻乳品，而達能的方式則非常柔和；國內多用人工方式清洗奶罐車，而達能選擇用ＣＡＰ全自動清洗系統。
曹根甫們回國后不到5個月，光明總部就出現了一位專管質量、掌握“一票否決”生殺大權的副總裁張華富，ＣＡＰ全自動清洗系統也相繼在光明得到了全面推廣。而作為全國最大的酸奶生產基地，乳品八廠給自己定下的目標是：用一年的時間趕超中國達能（即先后被光明收購的上海達能和廣州達能），用兩到三年的時間趕上法國達能�！艾F在我們已經如期完成了第一階段目標�！�
與曹根甫的短期考察不同，光明旗下的上海燎原奶牛場場長陳亮則在法國牧場主家潛心學習了一年之久，對奶牛飼養以及機械設備的各種細節近乎洞悉。
時下熱銷的《細節決定成敗》一書提出一個概念：宏偉的戰略規劃是否能達到預期目標，關鍵取決于細節的設計與把握，而細節的不等式則意味著1％的錯誤會導致100％的失敗。對此，穩居國內行業霸主多年且圖謀世界乳品十強的光明乳業總裁王佳芬顯然深有體會。早在7年前，在業內率先與外資合作的光明乳業就開始苛求細節，并開始在公司全面鐵腕推行精細化、數字化管理。
“基因”組合成就行業領跑之道
業內人士分析認為，光明近年來對細節的加倍關注顯然與中國乳業高速發展帶來的壓力不無關系。
連續多年高速增長的中國乳業市場可謂充滿誘惑。這種誘惑不僅使雀巢、卡夫、達能等乳業大亨在中國或明或暗排兵布陣，國內各種背景的企業也紛紛涉足奶業，各路資本大鱷趁機入局，中國乳品企業已經達到1500余家，一些區域市場擁擠不堪，而同質化較強的ＵＨＴ奶（又稱常溫奶或超高溫滅菌奶）競爭尤為激烈。有關專家預測，未來幾年前三位企業的行業集中度將超過50％，將有更多的企業被淘汰出局，競爭將空前慘烈，整體毛利空間收窄。
已經連續六年穩坐行業綜合指標等頭把交椅的光明乳業并不否認這種壓力，但更愿意將其解釋為源于公司發展需要的內在動力。
據光明乳業新聞發言人龔妍奇介紹，光明每年5月都要召開戰略研討會。在去年的戰略研討會上，明確提出公司要定位于“引領中國乳業發展，打造中國乳業國際競爭力”，隨后組織結構也隨之進行調整。據了解，光明1998年率先提出“用全國資源做全國市場”，兩年后即成為中國乳業霸主。2001年，光明開始提出“用世界資源做大中國乳業”，啟動“全國一片光明”戰略，意欲用全球資源做中國市場。
“其實我們現在是在本土進行一場國際競爭。光明的競爭對手也并不是大家所看到的身邊這幾個國內企業，我們的戰略目標是世界乳業十強�！蓖跫逊覍Ρ緢笥浾呓忉屨f，“國際競爭”并不是說一定要走出國門去競爭，其要義應該是“與國際品牌同臺競技”，而現在國際著名的幾大乳品巨頭已經都以各種方式進入了中國市場。
如今王佳芬把自己的“領跑之道”歸結為“用全國資源做全國市場，用世界資源做大中國乳業”。在她眼里，國際化的管理理念、技術、資本和人才是領跑中國乳業必備的四組“基因”，而領跑要訣則在于，在不同的發展階段與時俱進，對“基因”不斷更新重組，由此形成并保持管理變革的能力，并將其升級為自己的核心競爭力。
她強調，為建設具有國際競爭力的中國乳品公司，光明已經確立“滿足消費者需求、盈利支持增長”的戰略思想，并從低成本高效率的全球化產業布局、技術進步與創新能力、扎根員工的企業文化與價值觀等多方面著手。
“要建設有競爭力的國際化企業，光明還要走很長的路，但市場永遠有機會。”王佳芬坦言，自己目前最大的挑戰是能否領導光明團隊最優化、最快速度地配置全國乃至全球資源。
但讓她欣慰的是，目前光明已經具備了建設國際競爭力的“基因”：近35％的外資股權使光明的法人治理結構迅速規范，具有國際水準的企業技術中心在轉化生產力、提高產品毛利率方面屢建功勛；而成功“軟著陸”的外籍和外企職業經理為光明的精細化管理提供了標板，與麥肯錫、普華永道、荷蘭合作銀行等國際咨詢機構的合作也迅速提升了光明的管理能力。據她介紹，目前光明的三層面管理執行力與活力、系統與制度管理的監控力統一的管理力也正在形成。
據悉，在對全國102家券商、基金和證券咨詢公司的研究部門進行問卷調查的基礎上，《財富中國》今年年初發布了《2004年中國證券市場領導力報告》，甄選出2004年最具領導力的20家上市公司名單，其中食品行業惟一入選的是光明乳業。
與“狼”共舞 超越者制勝
與擁有一兩百年歷史的跨國乳品巨頭們同臺競技，堪稱中國乳業元老的光明如今并不輕松。
“一般來說企業的成熟與否要根據你經歷的市場的風浪大小。”王佳芬分析認為，光明與國際競爭對手的差距已經不是反映在外觀上——工廠設備等硬件都差不多，差距在企業可持續發展的管理能力上。
王佳芬的對策是，走一條“合作－學習－超越”的國際化道路�！�1990年代初我第一次到歐洲去訪問達能等跨國企業，當時很受震動。我們要把別人上百年成功的經驗迅速引進到中國來，所以回來以后我馬上采取了很激進的方式。”此后她不時都要到國外去學習，而每次回來公司都要進行大的變革，“我并不是把國外的東西照搬到中國來，而是在中國看到很多很多問題，每次出國堅定了我改革的決心�！�
走出國門學習的不僅是王佳芬和她的高層團隊，管理、技術、營銷等方面的中堅骨干也同樣擁有這種機會。乳品八廠廠長曹根甫告訴本報記者，在今年上半年的學習規劃中，光明質量品控部要組織各廠的相關經理人去法國達能學習，而后還要去歐洲其他大型乳品公司取經；酸奶事業部也要組織2次相關人士去歐洲學習。
光明學習的對象并不限于國際同行，而是在不同的層面上有不同的標桿，諸如ＧＥ的經營理念、位居全世界91強的ＩＰ公司的一體化產業鏈、7－11（統一超商）的商業運作方式等等。
與其他同行相比，股權國際化的光明顯然有一條得天獨厚的捷徑：在合作中學習。自從1992年與法國達能合資建立酸奶企業以來，相繼又與香港南洋、法國ＳＡＮＡＦＩ、美國家庭用品公司合作的光明目前已將這條路走得駕輕就熟。
而對于光明來說，更大的學習來自于直接經營一個國際品牌。2000年，達能將自己的酸奶品牌無償交給光明經營到2011年�！敖洜I達能品牌，必然會與達能的技術中心、市場中心、生產方面產生更多的交流，而在交流當中對光明的經營理念和管理水平就是一種提升。”王佳芬并不掩飾自己的真實意圖，“我們必須和必然與國際公司廣泛的合作，但根本是為了建設強大的中國企業。合作－學習－超越的核心在于超越，而超越的關鍵是能力，是管理變革的能力。”
她的意圖看起來并沒有落空。在光明的執掌調整下，曾經在中國市場上黯然神傷的達能酸奶如今的業績節節攀升。以上海達能為例，光明的扭虧為盈“魔棒”彰顯威力：收購一年，其盈利約1825萬元，一舉扭轉了近10年的虧損局面。
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