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解讀城市商行之“銀川模式”
本報記者 許小飛 王剛
城市商業銀行的治理結構有沒有模式可學？銀川市商業銀行的一些具體思路和做法引起了其他城市商業銀行的興趣，很多同行來到銀川取經。
2003年的10月銀川市商業銀行引入了外部監事制度，2004年3月份獨立董事制度將又可能被引進，這些舉措將使得該銀行的治理結構更加完善。
銀川市商業銀行是寧夏唯一的股份制商業銀行，也是全國唯一由省（區）市聯辦的城市商業銀行，已被中國人民銀行總行列為全國105家城市商業銀行中的13家一類銀行。它不僅成功實現了大規模跨區域設立分支機構，而且連續5年實現高速發展，其速度在全國同行中名列前茅。
銀川市商業銀行成立于1998年10月28日，是由原銀川市5家城市信用社、4家獨立核算的營業部轉制而來。
當前，該行的不良資產率為2．9％，這在西北地區的同行中首屈一指，增資擴股是銀川市商業銀行將不良資產率從47％降低到2．9％的秘訣。
銀川市商業銀行的股權結構頗具特色：最大的股東是自治區政府占16％，第二大股東是銀川市政府占8％，然后是大型企業；突出的特點和優勢是企業員工的個人股的合計數是最大的銀川商業銀行的總股本是2．5億，員工股本合計為6000萬自治區合計4000萬銀川市政府合計2100萬在2．5億的股本當中民營的包括銀行職工的股本占了70％自治區和銀川兩級政府合計的國有股本只占30％；盡管政府是銀川市商業銀行的大股東但沒有絕對控股。
銀川市商業銀行的股權結構合理之處是既沒有一股獨大，又不至于過分分散，股東呈一個梯級結構最大的股東是銀川市商業銀行的員工他們的利益與銀行的利益緊密的結合在一起，企業股和政府股有小有大，這樣就形成了一個梯度。
銀川市商業銀行的董事長兼黨委書記何仲森認為，股東結構是銀川市商業銀行的第一層地基在這個地基上產生的法人治理結構為股東大會、董事會、監視會和人力層他們的職責是一致的關系是順暢的，同時又形成相互監督相互制約的有效內在機制；銀行內部還有黨委會、職工代表大會和工會；在國有或者國有控股的企業當中的法人治理要讓六套班子發揮作用并且都不能越位，也不能缺位，相互既要有效制衡還要友好共存，才是公司法人治理結構當中最難處理的問題。
銀川市商業銀行的法人治理結構之所以被廣泛關注，主要是他們準確把握了以下幾個方面的關系和原則。
首先，董事會與經營班子之間的關系明確。董事會實行集體決策原則。董事長與行長分設，行長經過競爭選拔、經董事長提名由董事會聘任。董事會與經營班子之間是組織利益趨同、長期合作的委托代理關系，董事長在每年初經過董事會對行長在人事、財務、信貸、風險控制等方面予以明確授權，給行長以充分的經營管理權。行長以董事會授權為基礎開展經營管理。行長對董事會、董事長負責并報告工作。
其次，監事長實行專職、常駐，監事會擁有完全獨立的監督權力。
再次，企業黨委會的功能發揮明顯。董事長兼任黨委書記，行長兼任黨委第一副書記，監事長兼任黨委第二副書記和紀委書記。獨創性地將黨委會的職能予以完善，積極探索股份制商業銀行中黨委會政治統帥地位有效發揮的新途徑。
銀川市商業銀行治理結構在注重特點的同時，還提出不斷完善股東大會、董事會、監事會和經營班子的職責權限、議事規則和決策程序；正確處理好與地方政府的關系；支持工、青、婦等群眾組織及職工代表大會依照法律和章程獨立自主地開展工作；建立健全并有效實施內部控制制度，形成科學的風險管理體系；實現董事會、監事會工作的專業化，并以委員會的設立為契機，完善董事會、監事會的工作機制，加強信息的披露和透明度，確保董事會決策的科學性和監事會監督的有效性。
銀川市商業銀行的成功表明，比較合理的治理結構有四個先決條件：一是要有一個形成梯度、相互制衡、適度集中的股權結構；二是要有一個維護股東利益、按照股東意愿科學決策的董事會；三是有一個獨立行使監督權力的監事會；四是有一個按競爭原則選拔出來的行長和經營班子。
截止2003年7月底，銀川市商業銀行全行轄31個支行，1個營業部，18個總行職能部門，1200名員工，股本總額3．6億元。資產總額由開業前的7．4億元增加到130億元，增長了16倍，年均遞增77％；各項存款余額由4．3億元增加到101億元，增長了22倍，年均遞增88％；各項貸款余額由3．2億元增加到76億元，增長了22倍；年均遞增88％；貸款利息實收率由52％提高到97％，增長了45個百分點；不良資產占比由47％下降到3．5％，下降了43個百分點；2002年實現利潤2470萬元（開業前虧損1100萬元）；2002年分紅率12％。
目前銀川市商業銀行正積極引進國內外人才，來自德國的一位銀行專業人士將加盟該行國際業務部。
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