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創(chuàng)維似乎要做“新民企”的實踐者，“創(chuàng)維，創(chuàng)新，創(chuàng)未來”成為其核心價值觀
本報記者薛建新
“2004年是數字電視年”，這個流行的論斷，讓46歲的創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生對猴年充滿了期待。過去2003年，創(chuàng)維在消費電子領域的銷售達到110億元。
靠創(chuàng)新成功翻身
三年以前，面對“內憂外患”的黃宏生處在創(chuàng)維成立后的最低谷。當時，城市里彩電家庭占有率達到105%，激烈的價格戰(zhàn)使得主流模擬彩電幾乎無利可圖。更為致命的是內部危機，銷售總經理陸強華出走高路華，帶走創(chuàng)維100多名銷售精英，其中包括創(chuàng)維全國24個片區(qū)的11位片區(qū)經理，銷售大幅下滑，在香港股市的股價由3.2元跌到0.29元。2000年創(chuàng)維虧損6000多萬元。
“是依靠基于前瞻能力的創(chuàng)新能力，創(chuàng)維才成功翻身。”黃回憶道。2001年創(chuàng)維推出“逐行掃描”的電視，并提出了“健康電視”的概念，一度占據了70%的高端彩電市場。創(chuàng)維在當年全行業(yè)整體下滑的情況下銷售增長42%，2002年利潤又增長了2.4倍。
“新民企”概念
黃宏生在2003年倡導“新民企”的概念，在他看來，“新民企”包括幾個方面：一是科技創(chuàng)新方面的長期投入和積累；二是國際化，面對全球的市場、產業(yè)和投資；三是人才戰(zhàn)略，對民企發(fā)展初期的家族、同學、朋友模式加以創(chuàng)新和改革。
創(chuàng)維似乎要做“新民企”的實踐者，“創(chuàng)維，創(chuàng)新，創(chuàng)未來”成為其核心價值觀。黃宏生稱，創(chuàng)維通過科研降低的成本達2億元，同時提高了產品的毛利率：普通彩電前幾年的毛利率約在15%，創(chuàng)維達到21%。
創(chuàng)維的國際化走的是“農村包圍城市”的道路：先進入東歐、亞洲和中南美洲國家，避開美國激烈的競爭，和歐洲相對嚴厲的法律限制。同時跟國際品牌，如三洋、日立、三菱等合作，進行產業(yè)鏈的供應，提升跨國經營能力。目前其海外市場的收入約占整體收入的1／3。
繼續(xù)多元化嘗試
吃過人員流失之苦的黃宏生認為：“留住員工的心非常重要，這需要企業(yè)創(chuàng)造仁愛關心的文化和氣氛。”創(chuàng)維引進了日本松下前美國的總經理和其日本團隊，對創(chuàng)維的研發(fā)推動很大。
2004年，創(chuàng)維會繼續(xù)進行多元化嘗試，比如其子公司“創(chuàng)維移 動”，生產同時支持CDMA與“小靈通”兩種制式手機。據悉，創(chuàng)維投入小靈通方面的資金將不少于5億元人民幣，僅次于UT斯達康。而創(chuàng)維甚至進入房地產，在海南三亞投資建立了一個會議加展覽的綜合中心。
黃宏生的解釋是，要先將專業(yè)化做強，然后在有能力的情況下，再將多元化做大。但這些舉措還是受到不少質疑。
猴年的黃宏生會遇到“陷阱”還是“奶酪”，這需要時間來說明。
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