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國美原來想在2003年下半年在香港上市，但最終卻推遲到2004年年中
本報記者薛建新
鵬潤投資董事局主席黃光裕在過去的一年常常提到“變革”。“如今，惟一不變的就是變化，個體和組織只有隨機應變，在變中求進，才能生存。”黃在2003年年末給員工的新
年祝詞中講到。
讓人們聯想到“價格殺手”、“家電大鱷”的國美電器，在猴年來臨前啟動了“新年攻勢”。以北京為例，投入1.7億元，全場7大品類產品低價銷售。“在北京準備了20萬臺特價機。”一位店員表示。
17年中，身為創始人的黃光裕，把國美從北京珠市口不足100平方米的小店，發展成年營業額200多億元的家電連鎖零售行業老大，在全國30多個城市有150家門店。“黃對營銷的敏銳感覺的確高人一籌。”一位彩電企業的銷售總監這樣認為。
從創業初期的“報紙中縫廣告”，之后全國統一報紙廣告版式，到其包銷、買斷、定制的業務操作手法，乃至近日同電影《手機》合作，“從價格營銷向文化營銷轉變”，黃對國內家電營銷范式的影響超出了國美本身。
但創新與失敗往往如影隨形。2002年10月，退居幕后5年的黃重新復出，重整國美全國的架構，采購中心和銷售中心分A、B區管理，采購與銷售脫鉤。但僅僅5個月后，A、B區方案停止，又回到之前的全國統一采購的方案，也標志著此次創新的失敗。有分析人士認為，此次變革的根本原因在于黃希望“牢牢掌握國美的控制權”。
錫恩顧問總經理姜汝祥對記者說：“國美的成功在于適應了家電銷售從‘百貨商店’向‘連鎖專營’轉移的趨勢，更在于借助了商業邏輯的強大力量：在大規模和低價格之間構筑正循環。”國美商業模式的核心就是以“規模經營、薄利多銷”吸引大量消費者，以此繞開中間渠道，同上游廠家談判，拿到優惠價格，再“讓利”給消費者，進行新的一輪循環。
而黃還不能高枕無憂：行業競爭日趨激烈，利潤空間下降，跟隨者蘇寧電器不容小覷，大中等八家家電零售企業結成聯盟，上游廠家對國美“挾規模以令諸侯”作風的不滿。如此種種都迫使國美尋找新的增長點。
國際化戰略是一個方向。2003年11月8日，國美在香港開出目前香港最大的電器專營店。黃光裕希望以此“積累人才，積累經驗，樹立品牌”，為進軍東南亞市場和全面國際化奠定基礎。
國美原來想在2003年下半年在香港上市，但最終卻推遲到2004年年中。國美的解釋是，今年上半年國美的稅后利潤只有9000萬元人民幣，而到年底可達到1.5億-2億元，推遲上市主要在于想擴大首次募股的盤子。
家電零售并不是黃的惟一主業。1996年黃進入房地產業務，目前旗下擁有的鵬潤大廈和鵬潤家園對集團的營收有積極的貢獻。黃的理想是“用做家電的模式做房地產”，這會在猴年實現嗎？
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