幾億美元的海外私募基金，加上“姓”德隆的基金通道，二者聯手，將給中國市場帶來多大震撼

　　本報記者謝姝

　　總是傳言不斷，總是紅旗不倒，莊股繼續跳水的過去一年，唐氏兄弟在投資領域頻頻 出彩，總比形勢快半拍，屢屢刷新著外界對“德隆模式”的驚疑之論。

　　唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，唐門四兄弟合起來稱為“萬里平川一片新”，整個德隆的投資理念和靈魂人物即在于最后一個“新”字。

　　唐萬新的整合理念

　　距上海證券交易所數百米之遙的德隆國際戰略投資有限公司，是整個德隆系進行戰略投資和資本運營的神經中樞。唐萬新在這幢玻璃建構、通體透明的建筑中進進出出，媒體上至今未有照片見證這個極少公開露面的低調人物，但德隆員工都親熱地稱他為“萬新”。

　　1999年，“萬新”帶領團隊從新疆遷到上海，在德隆內部掀起一場管理革新風暴，從人才聘用到信息系統，統統換作國際化標準，德隆的戰略投資理念也在那時開始形成。這一套思路，據說始于唐萬新從國外考察帶回的一套在當時看來非常超前的“神秘”思想。

　　“和最優秀的企業、最優秀的企業家站在一起”。在唐萬新的整合理念中，把一個行業的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個行業最出色的管理、最過硬的品牌、最先進的技術和最暢通的營銷網絡。整合后的產業保留核心管理層，總部實施合伙人制度、“企業家俱樂部”文化，則凝聚了一批優秀的職業經理人。

　　企業成長四部曲

　　德隆最擅長的是“并購＋產業整合＋資本市場”的企業成長模式。這個模式有四部曲：一是改變上市公司的股權結構；二是通過注入優質資產，調整產品結構，使上市公司產業發生變化；三是通過并購、托管、委托加工等形式對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；四是通過對銷售網絡和渠道的整合，擴大上市公司產品在國內和國際市場的占有率，形成規模化，壟斷經營。

　　“以資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產業整合的控制權和操作權。”唐萬里一再強調這番資本運營技巧。

　　隨之而來的是二級市場的題材暴漲。新疆屯河、合金投資、湘火炬，自唐氏接手之后，股價最高時分別上漲了1100%、1500%和1100%，證券市場帶給唐氏兄弟的絕對是賺錢新體驗。而莊股末路時代德隆仍然保持“神話”紀錄，“三駕馬車”2003年借助題材幾度走高，德隆直接控股的五家國內上市公司其流通市值已高達215億元，一再推翻專家郎咸平兩年前關于“德隆要倒”的預言，給旁觀者留下的驚詫和啟示應不啻于唐氏兄弟。

　　進軍資產管理

　　在胡潤“百富榜”資本控制力第一強的光環護體之下，德隆2003年于投資領域不斷抖出爆料——合金投資以8000萬美元收購美國毛瑞(MURRAY)的100%股權，掛出中國民企海外投資第一單，在新燃起的上市公司海外并購熱潮中搶盡眼球；美國杰斯雷曼投資銀行通過花旗環球金融公司QFII買入新疆屯河股票30多萬股，當眾多上市公司還在觀望垂涎QFII之時，此舉更為后來者留下想像空間。單看這兩筆頗受稱道的大單之中，唐氏兄弟作為資本大家已蔚成風格。

　　2003年年底，德隆在美國注冊了一家基金公司，其使命就是吸引主要來自于美國和加拿大的私募基金，投向中國國內一些成長性高的產業。上億美元的資金將從這個通道涌入中國。這是德隆迄今為止最大規模的資產管理項目。當市場還在論證戰略投資、價值投資的真偽優劣之時，德隆已經悄悄從資本玩家領域進軍資產管理領域。

　　德隆高層將此前的三個階段歸納為：創業、資本市場、國內和國際的產業整合；第四階段——“資產管理”的內涵則為：用人家的錢，代人理財，出賣資產管理經驗，將外資引入中國。資產管理與前三個階段的主要區別是：以前做產業整合是自己掏錢買單，而做產業投資基金是分享管理經驗，幫人理財，獲取額外回報。

　　2004再撼資本市場？

　　2003年9月，在全國工商聯成立50周年的論壇上，一向低調的唐萬里興致勃勃地宣布，再有3到5年的時間德隆將進入世界500強，德隆將成為戰略投資行業的龍頭。

　　記者在德隆上海總部曾親眼見過湘火炬的一套戰略投資計劃書，足有二尺高，每一頁均用數據加圖表明示產業情報。“我們投資的每一個項目，都是要算得出投資回報的數字的”。

　　德隆模式成功與否目前尚無定論。如果成功，便是國產巴菲特，但巴菲特亦非一日修成。德隆能否給出具體數字支持500強預期，也許是一個3至5年就可證明的問題。而在已經到來的2004年，幾億美元的海外私募基金，加上“姓”德隆的基金通道，二者聯手，將給中國市場帶來多大震撼，其遐想應不亞于2003年“QFII為何牽手德隆”這一火爆話題。