2004年是盛大公司最關鍵的一年，盛大要通過大規模的收購轉型成為一個迪斯尼式的互動娛樂媒體帝國

　　本報記者熊川

　　過去的一年是陳天橋名聲鵲起的一年，從富豪榜到年度經濟人物，各種排行榜都少不 了他。年輕人一夜之間暴富，一夜之間成名的故事總是極具故事性和傳奇性的。

　　不管過去如何，陳天橋要在2004年再次證明自己，盛大有足夠的實力成為一家傳奇性的公司。

　　2004：大規模收購

　　陳天橋的夢想遠不是暴發，他清醒地告訴記者：2004年才是盛大公司最關鍵的一年，盛大要通過大規模的收購轉型成為一個迪斯尼式的互動娛樂媒體帝國。

　　這將是極其冒險的一躍，一旦失敗，盛大可能從此走向衰敗。

　　陳天橋有足夠的管理智慧來完成這一躍嗎？

　　盛大一直希望把自己做成中國IT界的新的標志性公司，在盛大之前，亞信、三大門戶曾經書寫過這樣的傳奇，而盛大認為現在輪到自己了。

　　陳天橋這一跳躍的具體方向是：“除了將網絡游戲作為主業之外，進軍和互動娛樂有關的行業。現在公司有1億美元現金儲備，上市前我會把它全部花完，用于一系列的收購，以完成整個公司的戰略轉型。”

　　收購已經開始。2003年陳領導盛大先后收購了北美、日本等國家和國內的共計10家公司，并成立了幾家分公司，分別從事游戲開發業務、游戲周邊產品以及游戲類的電視媒體。

　　“我把盛大的戰略發展方向歸結為六個字：互動、娛樂、媒體。盛大未來一定是牢固地依靠高科技和國際互聯網的力量來發展，這是我們的基礎。而游戲是我們進入娛樂產業的捷徑，也是我們未來的主心骨。”30歲的年輕總裁對公司未來的發展方向，似乎早已成竹在胸。

　　將企業做成事業

　　鮮為人知的是，盛大是一家家族式的企業，其弟弟、妻子都在盛大任高職，其大學同學也是。據稱軟銀亞洲基金在考慮投資盛大時，曾特意分析了盛大的家族企業體系：稱此體系有利于公司的穩定和效率，但可能不利于財務透明。

　　以這樣內部管理去完成頻繁的收購和收購后的整合，陳天橋立足的基石是什么？盛大在發展初期積累起的一些核心競爭力，比如合理的計費系統、網吧分銷渠道等，也正在被越來越多的對手所模仿。

　　陳天橋坦言這也是他本人最關注的問題，“我現在要解決的就是‘拓展’與‘專注’之間的矛盾。我與柳傳志探討過這個問題，就是如何將一個項目做成一個企業，再將一個企業做成一個事業。盛大完成了第一步的目標，正在第二階段中。”

　　2004年對盛大可能是生死時速的一年，雖然陳屢屢宣稱自己手上有近億美元的資金儲備，但盛大現在的規模已經今非昔比——近千人的員工隊伍，大量的研發投入，光是這些剛性開支就決定盛大要想又快又穩地轉型決非易事，但留給陳的時間顯然并不多。