郭晉華/文

　　“接手人家不要的東西”，這話很殘酷，卻是中國企業必須接受并致力于改變的現實。

　　TCL與湯姆遜的合資在國內企業界引起震動，這讓人聯想起1989年索尼34億美元吃下美 國哥倫比亞電影公司一案在日本企業界引起的震動。TCL憑借合資進入了歐美彩電市場腹地，而日本企業認為收購哥倫比亞電影公司代表他們進入了美國人的核心領地。另一件讓人聯想起來的事是今年早些時候華為與3COM成立了合資公司。這幾者之間有怎樣的異同？

　　中國企業與國外企業的合作，要經歷一個漫長的過程。首先看我們有什么樣的本錢跟人家合作。中國企業現在的本錢無非一是龐大的中國市場，別人可以利用你的銷售網絡進入這個市場；二是利用你的低廉成本做制造。

　　到底能展開什么樣的合作，除了取決于上面所說的本錢，還要看國外企業對某個領域是否值得自己做下去的判斷。全球市場中的有些領域是國外企業“可以放棄”的，中國企業已經獲得了相當可觀的份額，比如打火機等；有些是國外企業“可干可不干的領域”，在這樣的領域中，中國企業有可能和國外企業聯手甚至重組，進入國際市場；而有些是國外企業“志在必得的領域”，國外企業會全力獲取中國市場，并會阻撓中國企業進入國際市場。

　　華為所在的通信設備業正是國外企業“志在必得的領域”。在中國本土，他們之間的競爭就異常激烈。而當華為想要通過與國外企業合作走向國際市場的時候，要談就只能是“不平等條約”。前些年思科與華為談判，開出的條件最為苛刻，希望華為做自己在中國的唯一一個中低端產品加工廠，從此不許華為涉足高端產品。這在任正非看來無異于成為思科的附庸。和摩托羅拉談的時候，摩托羅拉看中華為產品便宜，希望在中國市場上由華為生產、打摩托羅拉的品牌，但不愿意同樣以華為生產、打摩托羅拉品牌的方式帶華為進入歐美市場，“弱肉強食”在談判桌上體現得淋漓盡致。其后華為也曾和朗訊接觸過。最終華為選擇了銷售額比自己還小、在美國被思科打得很慘的3COM合資，才達成了平等的合作。

　　GE早年曾遵循“不做到業內第一第二就不做”的原則，把彩電業務甩給了做得很好的湯姆遜。現在湯姆遜又在歐美穩定成熟的彩電市場沒有什么成長空間、彩電業務多年無法扭虧的情況下，把這塊業務甩給了TCL。這時候的力量對比已經與凈資產沒什么關系，據說湯姆遜投入的凈資產估值高過TCL，但TCL仍然在合資公司中占了67%的股份，而這對于湯姆遜來說仍然是一筆十分劃算的買賣。

　　可見，在國外企業“可干可不干的領域”，TCL有可能“聯合外國人對付外國人”，以我為主并以可接受的代價來進行全球產業重組。而華為所在的國外企業“志在必得的領域”，這種機會的獲得就難得多。在類似哥倫比亞電影公司所在的核心領域，中國企業還基本不可能有想法。

　　有人說，接手人家不要的東西，是目前大部分中國企業和國外企業合作尤其是大股權合作的一個基礎。這話很殘酷，卻是中國企業必須接受的現實。中國企業只有靠逐漸積累起來的實力，比如在中國市場的優勢、在海外市場的業務拓展，逐漸把自身的砝碼加重。

　　在這種“以小吃大”的重組后，整合就是必須面對的問題。TCL最想得到的渠道、品牌、技術等價值能否真正實現？如何在文化和人員的震蕩中保證不會傷筋動骨？如何搞定全球業務重組中不可預期的風險？解決了這些問題，TCL進入主流市場的道路才能真正走通。

　　TCL與湯姆遜合資的另一個意義是，從大到更大，做企業首先要敢想。TCL集團今年做到200多億元人民幣的營業額，按李東生的心思，TCL還不夠大，還要持續大，要做到1500億元。他一直堅持：大不一定強，不大就一定不強。

　　中國還有不少狂熱追求擴張的企業，比如海爾。海爾700多億元人民幣的年營業額備受爭議，但這并不足以撼動追求成長這個戰略本身。在中國高速發展、機會蓬勃四起、變化快得出人意料的經濟環境當中，中國的企業如果完全墨守偏于靜態和守勢、關注點過于向內的戰略決策推導，而不是進攻性地爭奪資源，結局基本上所失大于所得。