許亞青/文

　　TCL集團(tuán)在發(fā)展的不同時期，遇到了不同的機(jī)會和問題，四個個性迥異的人用不一樣的方法做了不同的解答，形成了TCL集團(tuán)目前的模樣。做生意最令人費(fèi)解的是，一種方法并不總是奏效。所以，對這四個人過去幾年具體操作方法的追溯也許并不值得直接效仿。不過我們至少可以了解TCL走到今天所用的套路。而真正引人關(guān)注的，是這四個在集團(tuán)內(nèi)部很多人看 來“頗有爭議的”人以及他們所代表的TCL吸引的“能人”們，與TCL的制度與文化之間如何相互影響和改變，從而把一個企業(yè)的迅速成長從想象變?yōu)榭赡堋?/p>

　　“袍哥”萬明堅

　　TCL有一次為組織活動而在辦公樓一層排演雙人舞。這時候，一個人從11層徑直跑下來，聲稱自己不僅擅長體育、唱歌，也能跳這種雙人舞，請組織者下次一定記得用他。

　　這個人就是萬明堅。當(dāng)時他還只是TCL通訊公司研發(fā)部的一名工程師。

　　相似的情形又發(fā)生在1998年。萬明堅此時已是TCL通訊公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理。他認(rèn)定做手機(jī)有前景，多次主動游說李東生。當(dāng)時的TCL通訊公司正處于低谷，固定電話機(jī)業(yè)務(wù)利潤非常稀薄。游說的次數(shù)多了，李東生開始仔細(xì)考慮這件事。這一年年底，吳邦國到廣東省視察時對主管工業(yè)的副省長建議，像TCL這樣的公司可以進(jìn)軍移 動電話業(yè)務(wù)。這位副省長馬上打電話給當(dāng)時正在香港的李東生，李東生即刻從香港趕到廣州。與此同時，萬明堅也按李東生的指示從惠州趕到廣東省政府。他們在省長辦公室里談了一個多小時，TCL集團(tuán)進(jìn)軍手機(jī)新業(yè)務(wù)的計劃就這樣敲定了。1999年春節(jié)，兩個人又到意大利考察。約半年時間，TCL移 動通信有限公司啟動了，萬明堅就任總經(jīng)理。

　　TCL與湯姆遜合資，集團(tuán)很多人認(rèn)為賭得太大，太冒險。萬明堅卻堅決支持：“不要說準(zhǔn)備不足，等你準(zhǔn)備好了還能干什么？”他還向李東生表態(tài)：“集團(tuán)的各個產(chǎn)業(yè)群一定要互補(bǔ)互動，互相支撐。我們手機(jī)這塊一定不能有風(fēng)險，要扎扎實實做支撐，一旦彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險，我們就迅速頂上去！”

　　萬明堅不達(dá)目的不罷休的特點(diǎn)在他執(zhí)掌TCL移 動通信后更加淋漓盡致地表現(xiàn)出來。他馬不停蹄地奔波各地察看市場，隨身攜帶一個大提包，內(nèi)裝各式TCL手機(jī)。他常常迫不及待地打開大包，把手機(jī)們晾曬出來，像一個超級推銷員那樣征詢別人的意見。

　　與此同時，萬明堅的權(quán)威逐漸在工作中形成。他行事風(fēng)格強(qiáng)硬且鋒芒畢露，看似狂傲不羈、不拘小節(jié)，其實又極其細(xì)心審慎。他能從上百頁的報告中挑出錯別字，這讓下屬不敢有一絲的僥幸心理。分公司經(jīng)理們每次見他之前，都必須充分準(zhǔn)備以應(yīng)對他可能提出的諸多問題。即便如此，他們還是不踏實，要先和萬明堅的秘書溝通，調(diào)整心態(tài)后才敢推開萬明堅辦公室的那扇門。門背后，等待他們的照例是那雙鷹隼般的眼睛。但私下里，萬明堅又和這些人稱兄道弟。他們從各地回來時，他會請他們吃飯，然后拉他們到惠州的江北公園跑步。他跑15圈，他們跑10圈。這些營銷骨干們在外面呆久了，常參加一些卡拉OK、桑拿等在萬明堅看來“不健康”的活動，難免流于松散，因此他要時常對他們進(jìn)行小小的“軍訓(xùn)”。

　　萬明堅的權(quán)威還延伸到了經(jīng)銷商那里。傳說萬明堅每次出現(xiàn)在各地經(jīng)銷商面前時，儀式的規(guī)格是：當(dāng)?shù)刈罡邫n的酒店鋪上紅地毯，經(jīng)銷商們夾道歡迎。真實狀況肯定要打很大折扣，但有一點(diǎn)可以確定，萬明堅力圖樹立在經(jīng)銷商心中的強(qiáng)勢形象，傳遞TCL手機(jī)正當(dāng)盛世的信號。

　　萬明堅就這樣被認(rèn)為具有“四川袍哥”的氣質(zhì)。他內(nèi)心的激情和對人情世故的不夠練達(dá)外化為狂傲的表象，但他自認(rèn)為是個“大謙遜、小驕傲”的人，對自己不懂的事有足夠的尊重。他曾專程北上求教于管理專家，而他在專家面前表現(xiàn)出來的像小學(xué)生一樣的謙遜，讓身邊的人大吃一驚。

　　萬明堅和李東生同樣是內(nèi)心充滿激情和信念的人，兩人也因此惺惺相惜。萬明堅說：“湯姆遜這個項目，我相信老板很多天睡不著覺。我們私下也探討過幾次。做這樣的事，精神壓力非常大，要有鑄就世界級企業(yè)的心胸才可能做成。如果一個團(tuán)隊沒有這樣的理想作為凝聚力，肯定會有問題。”在選人時，萬明堅也堅持這個標(biāo)準(zhǔn)：“志同道合的就一起干，不志同道合的就拉倒，趕緊走人。”

　　盡管李東生有時會在內(nèi)部工作會議上表現(xiàn)得嚴(yán)厲、急躁，甚至罵人罵得很兇，但在外人面前卻非常內(nèi)斂，溫厚平和，練達(dá)世事。萬明堅則把內(nèi)心的情緒明白地寫在臉上。有一次在浙江，他和同坐一輛車的一個人抬起杠來：“那人非說國產(chǎn)手機(jī)根本打不過洋品牌，而我認(rèn)為怎么會打不過呢，二者較量的過程中會各有起落，但最終我們國產(chǎn)手機(jī)一定能贏！可那個人一定堅持洋品牌會贏，我當(dāng)時恨不得打開車門把他推下去！”

　　在公眾眼里，他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣明顯。幸運(yùn)的是，李東生彌補(bǔ)了他的這一缺陷。在今年10月31日TCL集團(tuán)整體上市、吸收合并TCL通訊股份有限公司的小股東大會上，當(dāng)小股東全票通過決議的結(jié)果宣布后，李東生立刻站起身來向股東深深鞠躬，而萬明堅此刻正悶頭坐著。李東生拉了拉他的衣袖，萬明堅才恍然大悟地站起身來。會后，萬明堅很快蹤影不見，而本來另有安排的李東生卻轉(zhuǎn)身留了下來，熱情地與投資者們合影留念。

　　事實上，正是李東生的包容和公司運(yùn)作的順利使得萬明堅可以繼續(xù)保持他的個性：“我的個性這些年來并沒有什么改變，該做什么事情還做什么事情。我確實很感謝李總，我只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行。”

　　今年9月29日，TCL集團(tuán)以吸收合并TCL通訊股份有限公司的方式上市的協(xié)議簽署后，有人開始猜疑：萬明堅功高蓋主，李東生趁機(jī)削藩。策略部和集團(tuán)品牌管理中心的主管異常緊張，擔(dān)心萬明堅被激怒。但讓人吃驚的是，萬明堅淡淡地說，公司大了，什么說法都有。李東生則專門寫信給萬明堅，請他不要在意外面的言論，只管做好自己的事情。

　　萬明堅擁有所有手機(jī)廠商中最高的經(jīng)銷商忠誠度，但是當(dāng)經(jīng)銷們商憑借TCL手機(jī)開上了寶馬760后，他們會繼續(xù)飲水思源還是會變得難以掌控？更重要的是，今年以來國內(nèi)手機(jī)市場競爭持續(xù)加劇，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)整體狀況目前比較健康，前3季度的主營業(yè)務(wù)收入較去年同期增長20%以上，但主營業(yè)務(wù)利潤卻在下降。

　　TCL手機(jī)業(yè)務(wù)對于集團(tuán)的份量是舉足輕重的，尤其是在集團(tuán)大舉擴(kuò)張之時，手機(jī)是獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流至關(guān)重要的力量。在手機(jī)市場風(fēng)聲鶴唳的大勢之下，萬明堅需要再次證明自己。

　　“小資”溫尚霖

　　2001年，李東生帶領(lǐng)TCL集團(tuán)總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行為期3天的“卡內(nèi)基培訓(xùn)”。其中一項是要大家發(fā)言說出內(nèi)心的感謝，李東生站起來說他要感謝3個人：一位是每天準(zhǔn)時安全送他到目的地的司機(jī)，一位是把TCL銷售公司發(fā)展到一個高度的袁信成，一位就是“從來沒讓他操過心”的TCL國際電工總經(jīng)理溫尚霖。“溫尚霖從來不給我出這樣那樣的難題，提這樣那樣的要求，不像其他人那樣把難題擺在我面前，讓我為他們思考為他們做決定。即使有什么事情，溫尚霖也只會讓我做選擇題。”

　　溫尚霖和李東生于1993年在惠州西湖大酒店咖啡廳初次會面。兩個小時的會面讓李東生做出了一個重要決定，也改變了溫尚霖的人生軌跡。1991年在奇勝電器做一名普通工程師的時候，溫尚霖就告訴自己要在5年之內(nèi)做到總經(jīng)理的位置。1993年，聽說當(dāng)時任TCL電子集團(tuán)總經(jīng)理的李東生有魄力、干實事，溫尚霖就托朋友引見，試圖說服李東生投資面板式開關(guān)插座項目。此前李東生通過那位中間人委婉地提醒過溫尚霖，由于他本人對溫尚霖不了解，即使決定投資這個新項目，溫尚霖也只能擔(dān)任技術(shù)副總，他會另派別人擔(dān)任總經(jīng)理。于是，在兩個小時的談話中，溫尚霖沒有提出任何非分要求。結(jié)果是，李東生改變了主意，當(dāng)場拍板決定上這項新業(yè)務(wù)，并把總經(jīng)理的位置交給了眼前這個剛剛謀面的人。

　　那時候李東生管轄的TCL電子集團(tuán)下屬各企業(yè)經(jīng)營慘淡，李東生的精力和資源幾乎都投在了新上馬的彩電項目上。溫尚霖領(lǐng)導(dǎo)的TCL國際電工獲得了200萬元的投資，李東生還派來一位副總經(jīng)理、一名財務(wù)人員和自己的一名助理協(xié)助他創(chuàng)辦公司。自此以后，李東生再也沒給國際電工投過一分錢。

　　讓李東生沒想到的是，TCL國際電工的產(chǎn)品直接切入高檔市場，經(jīng)過兩年艱難的市場開拓期后，穩(wěn)步成長為年銷售額6億元、年投資回報率100%的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

　　溫尚霖說：“總裁全部授權(quán)給我，干涉很少，一年也來不了一兩次，今年還沒有來。盡管我們今年有6億多元的收入，在集團(tuán)中卻可以忽略不計，但總裁對我的業(yè)績非常認(rèn)可，對我也非常信任。他在很多場合都講過，溫尚霖把所有時間交給了國際電工，在集團(tuán)這樣的總經(jīng)理不是太多。”

　　溫尚霖從1988年開始閱讀歐美的管理書籍，最重要的心得是一定要創(chuàng)建屬于自己企業(yè)的文化。在1996年TCL國際電工度過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入穩(wěn)定成長期后，溫尚霖花了近一年時間，自己慢慢編著了一本書——《靈魂的塑造》。這本被認(rèn)為極其“小資”的書的第一章是《發(fā)現(xiàn)智慧》，第一條是“青春是一團(tuán)用玫瑰編制的花冠”。

　　溫尚霖本人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從2000年開始發(fā)生了很大的變化。他的助手和副總陳北煌曾經(jīng)對他說：“你過去的管理真的挺差。”在創(chuàng)業(yè)初期，他脾氣暴躁，甚至把質(zhì)量不合格的插座直接擲向質(zhì)量管理人員。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這個追求完美的人開始像注重產(chǎn)品品質(zhì)一樣注重管理品質(zhì)和生活品質(zhì)的提升和完善，慢慢變得寬容和溫和。

　　派人到湖南一家公司參觀學(xué)習(xí)后，溫尚霖發(fā)現(xiàn)了制度的弊端——扼殺員工的創(chuàng)造力。他因此更加確信，自己的企業(yè)要擁有的是寬松、平等、自由的氛圍。面對越來越繁瑣的規(guī)章制度，溫尚霖認(rèn)為：“能不要的就不要。相當(dāng)一批制度僅僅是為20%的人制定的，卻導(dǎo)致80%的人失去創(chuàng)造性。我寧可20%的人犯錯誤，也不要這些制度。”

　　他鼓勵員工快樂地工作，大膽享用自己創(chuàng)造的勞動成果，允許員工按照自己的喜好留長發(fā)，著裝展示個人風(fēng)格。他本人會在冬天系一條白圍巾，并巧妙地在胸前打一個結(jié)。在星期六的企業(yè)文化早會上，如果感覺最近西北市場做得不夠好，所有員工就會一起學(xué)唱一些歌曲，以激發(fā)斗志。

　　溫尚霖受歐美管理書籍的另一個影響是：“中國企業(yè)是長官式文化，下級習(xí)慣向上級匯報工作。我認(rèn)為下級有自己的責(zé)任，沒事不要總找上級。上級也有他的責(zé)任，他的時間不只是用來接待你的。我就不經(jīng)常找有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，但如果他們找我，我會很誠懇。這讓我在集團(tuán)內(nèi)顯得很另類。”

　　這難免導(dǎo)致有些人在背后說些閑話。后來有人告訴溫尚霖，李東生為此在總裁辦公會上發(fā)了火：“老溫那邊我只給了200萬，現(xiàn)在效益這樣，你們誰能做得到？我?guī)浊�萬的給你們投，你們也沒達(dá)到這種效益！任何人都有缺點(diǎn)，如果沒有缺點(diǎn)，他就不只做總經(jīng)理了！”

　　溫尚霖善于和員工、客戶溝通，卻極不擅長和領(lǐng)導(dǎo)、和集團(tuán)的職能部門溝通。除此之外，他還對李東生存有嚴(yán)重的畏懼心理：“總裁這個人脾氣很大，比較暴躁。我剛開始創(chuàng)辦國際電工的時候，他有時會過來和我一起主持業(yè)務(wù)會議。我很多方面沒有經(jīng)驗，做得不夠好，說話不得體，他就會當(dāng)著眾人的面罵我。我對他有畏懼感，盡量避免跟他打交道，就是怕他會罵我。這種感覺我從來沒有跟他講過。但大家都知道總裁心胸很寬廣，他罵了你，但知道你的才能在哪里，他仍然會繼續(xù)用你。”

　　前不久，李東生請集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)吃飯。席間，李東生當(dāng)面說溫尚霖不簡單，一是當(dāng)初主動要求放棄15%的股權(quán)，二是在2002年的時候，溫尚霖主動打了一個報告，建議集團(tuán)派一個副總裁級別的人管理國際電工。李東生稱贊他為了公司的發(fā)展，寧肯放棄自身的權(quán)和利。

　　這兩點(diǎn)從溫尚霖的角度看來又是另外一種體會。TCL國際電工剛成立時，李東生許諾給他15%的股權(quán)。到1995年，公司個人擁有股份的只有他一個人，難免有人嫉妒。溫尚霖認(rèn)為這樣下去不利于企業(yè)發(fā)展，就主動寫申請要求放棄股權(quán)，但要做法人代表，擁有管理權(quán)。李東生立刻批準(zhǔn)。到1997年的時候，李東生主動提出讓TCL國際電工改制，拿出20%的股份給中高層員工，溫尚霖就又擁有了股份。“總裁很講義氣，會讓你得到相應(yīng)的回報。這些人死心塌地跟他干，就是因為跟他干沒有錯。你應(yīng)得的東西，自己不想他也會為你想。”溫尚霖說。

　　在“龍虎計劃”中，電工業(yè)務(wù)作為“虎計劃”的一部分被列為集團(tuán)主營業(yè)務(wù)之一。李東生認(rèn)為，電工做好了，做百八十億不成問題，但單靠自己發(fā)展不行，要尋找合作伙伴。兼并也好，重組也好，集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)有這個實力來進(jìn)行投資。

　　“我一直在想李總當(dāng)時是怎樣做起來的？他善于用人，勇于授權(quán)，我現(xiàn)在正努力仿效他。我想讓常務(wù)副總?cè)ス芫唧w的事情，明年我的工作重點(diǎn)一是抓對外的項目合作——不一定是生產(chǎn)開關(guān)插座的企業(yè)，只要是相關(guān)聯(lián)的跟集團(tuán)產(chǎn)業(yè)政策不沖突的，就可以跟他們合作；二是抓人力資源——中高層以上人員的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展。”顯然，溫尚霖要按照李東生的路數(shù)來壯大自己這塊業(yè)務(wù)了。

　　“移民文化”中的趙忠堯

　　多媒體事業(yè)本部總裁趙忠堯在TCL是個傳奇人物。從1991年進(jìn)入TCL開始，他做了12年的Sales，所到之處都是要為集團(tuán)“打糧食”的部門。這樣的出身在TCL被稱為“封疆大吏”。

　　1991年11月，趙忠堯進(jìn)入TCL，在惠州的大街小巷賣音響。春節(jié)一過，西北人趙忠堯就被派到西安，負(fù)責(zé)整個西北大區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

　　這時李東生做了一件讓趙忠堯頗為驚訝的事。1992年5月，也就是趙忠堯進(jìn)TCL剛半年的時候，李東生給他發(fā)過去一車皮貨物。多年后，趙忠堯跟李東生開玩笑：“你那時給我發(fā)了2000萬的貨，我一轉(zhuǎn)手變現(xiàn)1500萬沒問題，你信不信？”李東生回答：“我信。”

　　“我當(dāng)然不會這么做。”趙忠堯不負(fù)信任，業(yè)績從1992年的70萬元到1993年的500萬元、1994年的2800萬元、1995年的5400萬元、1996年的9000萬元。1997年營業(yè)額做到1.8億元的時候，他被李東生調(diào)回總部，擔(dān)任TCL集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理。這期間，趙忠堯先后被分配管理不同產(chǎn)品的銷售：“我在TCL做事情從來都是成功的，沒有任何失敗記錄。”

　　趙忠堯的成功記錄還包括從2000年開始的那場銷售網(wǎng)絡(luò)變革。TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)在熱火朝天、亂中求勝的“大亂”之后進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展和調(diào)整期，各種問題凸顯。到2000年時，問題尤其嚴(yán)重。銷售公司最高峰時有14000多人，一年就虧進(jìn)去1個億。李東生相中了趙忠堯，趙忠堯開始以銷售公司副總經(jīng)理的身份主理集團(tuán)整個銷售網(wǎng)絡(luò)體系的改革。“從來沒有一個副總能做成一個體系的變革。但在李總的支持下，我做成了。”趙忠堯說。改革后的銷售公司精簡到6000人，進(jìn)入每年盈利幾千萬元的狀態(tài)。

　　2002年10月1日，趙忠堯被李東生任命為TCL多媒體事業(yè)本部的總裁，下轄包括彩電在內(nèi)的13個事業(yè)部。備感意外的趙忠堯度過了自己進(jìn)入TCL以來最辛苦的一年。銷售出身的他沒有做過產(chǎn)業(yè)，如果說原來做的只是一條線的話，他現(xiàn)在面對的是面，還不僅彩電一個面，而是13個大小事業(yè)部組成的13個面。而老板的原則是：“什么都可以談，利潤不能談。”

　　今年1到6月份，趙忠堯一邊對多媒體事業(yè)本部進(jìn)行管理架構(gòu)調(diào)整，一邊仍必須要完成今年的利潤指標(biāo)。這半年里，多媒體事業(yè)本部的利潤比去年同期下降了一半。到第3季度，在誰也不相信會有改變的情況下，調(diào)整顯效，趙忠堯按計劃完成了今年的利潤指標(biāo)。

　　趙忠堯把TCL集團(tuán)的企業(yè)文化歸結(jié)為“移民文化”：公司每個部分都是一個生命的有機(jī)體，都很活躍且自成體系，都能自行造血并匯入大江。“只要有能力為公司做貢獻(xiàn)，你就能發(fā)達(dá)。TCL有很多人很‘拽’，你得有資本‘拽’，如果你一年給集團(tuán)賺10個億，你當(dāng)大爺就當(dāng)大爺了！但如果你做不出成績來，自己都不好意思。這也是移民文化的殘酷性。”趙忠堯說，“在移民文化的環(huán)境中做總裁也非常辛苦，必須比別人強(qiáng)，讓人服。在管理當(dāng)中，撤掉一個人是最簡單的，如何讓他離開原來的位置而又能死心塌地接著好好干才是最難的。但李總做到了，憑這一條，就是厲害！”

　　“模范生”和“虧損大戶”楊偉強(qiáng)

　　TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強(qiáng)1995年進(jìn)入TCL之前，換過至少七八個單位，其中一次歷時僅一周。

　　但楊偉強(qiáng)已在TCL呆了8年。他認(rèn)為自己繼續(xù)呆下去的原因，是李東生的為人和他那種真誠而強(qiáng)烈的使命感。當(dāng)年李東生在惠州獲得的資源并不多，TCL彩電發(fā)展的幾個重要節(jié)點(diǎn)，楊偉強(qiáng)都身處其中，親眼看到李東生一路的不易：“在TCL，你總結(jié)不出一個所謂的愿景。但如果你讀得懂李東生，會知道他心中的愿景。同樣是做一件事情，你不是為生計而做，而是為胸中涌動的一股激情和沖動去做，這是我愿意追隨他的一個很重要的原因。”

　　楊偉強(qiáng)不再選擇拂袖而去，就是基于認(rèn)同和追隨。而在理念和人格認(rèn)同的前提下，他必須承受所有的委屈、壓力、抱怨、郁悶。

　　2001年，楊偉強(qiáng)承受了巨大壓力。原因很簡單：他成了整個集團(tuán)的虧損大戶。

　　李東生重數(shù)字。TCL集團(tuán)的大會、小會、每月的經(jīng)營分析會，所有事業(yè)部總經(jīng)理都在場，財務(wù)部門會把各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績“啪”地一下打出來，自己怎么樣別人怎么樣，像明鏡似的。看到自己的業(yè)績數(shù)字被擺在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里相互比較，楊偉強(qiáng)覺得有點(diǎn)委屈：“可能是因為我們的母體不在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)，對這個產(chǎn)業(yè)的一些變化更多是看數(shù)字，而不太關(guān)注其中的過程。”

　　外界很少有人知道，楊偉強(qiáng)是踩著業(yè)績豐碑來做電腦的。他在進(jìn)入TCL短短3年內(nèi)就成為這個崇尚結(jié)果的公司為新進(jìn)員工樹立的標(biāo)桿和偶像。那時，在TCL到各大院校招收畢業(yè)生時所播放的宣傳片中，第一個出來講話的就是楊偉強(qiáng)。

　　1995年年中，進(jìn)入TCL不久的楊偉強(qiáng)被派到河南，成了河南分公司2名員工中的一個。那一年的業(yè)績讓楊偉強(qiáng)現(xiàn)在回想起來都覺得有些不可思議：河南分公司全年目標(biāo)是3500萬元，而他們用半年時間做了7600萬元。當(dāng)時公司有個不成文的規(guī)定，年銷售額超過8000萬，李東生會獎勵分公司一輛車，他們破天荒地得到了這個獎勵。1996年上半年，河南分公司的業(yè)績依然遙遙領(lǐng)先。當(dāng)年7月，TCL又破天荒地在鄭州舉行了唯一一次不在總部的銷售現(xiàn)場會，楊偉強(qiáng)由此成為明星。

　　緊接著，TCL在南戴河開全國經(jīng)銷商大會。會議間隙，李東生把楊偉強(qiáng)叫了出去，兩人各拿一罐可樂，沿著南戴河的海邊走。此前楊偉強(qiáng)從來沒有跟李東生單獨(dú)說過話，那是兩人第一次正式交流。李東生直接提出讓楊偉強(qiáng)回惠州銷售公司總部。楊偉強(qiáng)感到很突然。后來楊偉強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，李東生找你談話征求意見的時候，他早已經(jīng)做了決定，你答應(yīng)就行了。

　　1996年8月，楊偉強(qiáng)調(diào)入TCL銷售公司總部任市場經(jīng)理，負(fù)責(zé)彩電的全國市場推廣。當(dāng)時華東市場的競爭異常激烈，南京的熊貓、江蘇的孔雀、青島的海爾、海信，還有諸多上海當(dāng)?shù)氐钠放屏至ⅰ?個月的時間，華東業(yè)績迅速提升。1997年6月，楊偉強(qiáng)被李東生任命為華東區(qū)銷售總監(jiān)。2個月后，楊偉強(qiáng)成為銷售公司副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場營銷。

　　1998年李東生決定進(jìn)軍IT產(chǎn)業(yè)后，任命楊偉強(qiáng)擔(dān)任電腦公司總經(jīng)理。突然之間，TCL集團(tuán)的“模范生”楊偉強(qiáng)成了“虧損大戶”，瀕臨被干掉的邊緣。TCL幾乎所有的人都認(rèn)為，楊偉強(qiáng)會就此消失。方式不外乎兩種：一是集團(tuán)做調(diào)整，二是本人承受不了巨大壓力而主動離開。這完全符合TCL集團(tuán)崇尚結(jié)果的企業(yè)文化和游戲規(guī)則。

　　但李東生沒有撤換楊偉強(qiáng)。楊偉強(qiáng)的想法是：我真那么差嗎？你不干掉我，我就厚著臉皮留下。

　　李東生沒有忘記這個“虧損大戶”曾經(jīng)是TCL的“模范生”，他把楊偉強(qiáng)以前積累的信用在關(guān)鍵時刻透支給了他。

　　2003年，TCL電腦公司終于氣象回春。但在李東生心目中，從來沒有“業(yè)績不錯”這個詞。他等待著楊偉強(qiáng)重建信用的那一天。

　　李東生與諸侯

　　不要輕易評價一個商人的性格，因為他實際想成為的人和商業(yè)要求他成為的人之間總是相差很遠(yuǎn)。這讓旁觀者在聽到有關(guān)李東生馭人有術(shù)的神化傾向描述時，不得不持保留態(tài)度。

　　但是，清楚知道自己是誰、對他人有什么樣的影響力以及他人怎樣看自己，這的確成就了李東生。李東生缺少在公眾場合的煽動力和感染力，這早已不是秘密。在內(nèi)部，一般員工對他的印象也是“講話很宏觀”。他對內(nèi)有時候會表現(xiàn)得暴躁，對外卻一律謙遜示人，幾乎所有合作方都能和他保持私人和商務(wù)上的良好關(guān)系。他在給予對方回報上表現(xiàn)出來的慷慨與舍得從來都超出對方的想象。他對下屬非常信任但在“成王敗寇”的游戲規(guī)則上毫不留情。幾年來TCL切入新業(yè)務(wù)時雖有失誤，但基本上抓住了好的時機(jī)。正如他的下屬所說，從結(jié)果看，他的確讓人信服。

　　李東生的背后，是萬明堅等“能人”鼎力打下的江山。而TCL集團(tuán)的“能人”還有不少。今年TCL成為國內(nèi)企業(yè)國際化尤其是通過資本運(yùn)作的方式實現(xiàn)國際化的先鋒，人們關(guān)心的是，誰支撐了李東生的國際化戰(zhàn)略？

　　看看李東生的背景，他早年曾參與惠州20多個合資項目的引進(jìn)和籌建，“為惠州電子工業(yè)的起步和發(fā)展做了大量基礎(chǔ)性工作”，因此對外合作、“借力打力”原本就是李東生的思維。不過，在李東生對外合作的談判中，還有一個關(guān)鍵人物，這就是總裁特別助理嚴(yán)勇。嚴(yán)勇先后畢業(yè)于北大數(shù)學(xué)系、斯坦福大學(xué)工商管理學(xué)院，擅長合作項目的談判與運(yùn)籌，以精力旺盛著稱，據(jù)說在談判進(jìn)展到深夜2點(diǎn)時依然“誰也別想蒙他”。

　　趙忠堯仔細(xì)研究過鄧小平理論，他認(rèn)為其中有兩點(diǎn)是核心：一是“貓論”，不管黑貓白貓，捉住耗子就是好貓。這意味著“有亂方有治，大亂才有大治”。二是包產(chǎn)到戶，把土地分給了農(nóng)民，并公平地讓他們享受到自己的勞動成果。

　　也許，這也是李東生和諸侯們的關(guān)系。

　　TCL擴(kuò)張的兩大步

　　今年7月31日TCL集團(tuán)經(jīng)營管理委員會擴(kuò)大會議上，李東生公布了TCL未來發(fā)展的“龍虎計劃”：TCL旗下的多媒體電子、移 動通信終端產(chǎn)業(yè)要在3到5年的時間內(nèi)進(jìn)入世界前5強(qiáng)；家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)用3到5年時間進(jìn)入國內(nèi)一流企業(yè)行列；2005年集團(tuán)銷售收入達(dá)到700億元，2010年達(dá)到1500億元，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

　　2002年TCL集團(tuán)的銷售收入為221億元。按照“龍虎計劃”，TCL集團(tuán)在2003年到2005年必須實現(xiàn)46.8%的年增長率，在2006年到2010年實現(xiàn)16.5%的年增長率。這就將TCL集團(tuán)下一步的發(fā)展分成了兩個時期：高速增長期(2003年到2005年)和整合期(2006年到2010年)。

　　在高速增長期，集團(tuán)的銷售收入要在221億元這樣對國內(nèi)電子企業(yè)來說已經(jīng)很龐大的基數(shù)上實現(xiàn)每年接近50%的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動是無法達(dá)到的，因此，這3年必然是大規(guī)模的兼并重組時期。

　　到2005年，TCL集團(tuán)的銷售收入如果能達(dá)到700億元的量級，就意味著在各行業(yè)的布局基本完成，TCL已發(fā)展成為一個電子、信息相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團(tuán)。那時，兼并收購會居于次要地位，下一步的關(guān)鍵就是整合企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)群組的協(xié)調(diào)發(fā)展，達(dá)到年銷售額1500億元的目標(biāo)。

　　TCL的胃口

　　德國老牌彩電企業(yè)施耐德電子于2002年初宣布破產(chǎn)，2002年10月25日，TCL收購了施耐德電子的生產(chǎn)設(shè)施、存貨以及“施耐德”等品牌的商標(biāo)權(quán)益。

　　2003年10月，TCL與南方科學(xué)城發(fā)展股份有限公司在廣州共同舉行廣州數(shù)碼樂華科技有限公司掛牌儀式，標(biāo)志著TCL收購樂華徹底完成。

　　2003年11月3日，TCL與法國湯姆遜公司在香港宣布成立TCL-湯姆遜電子公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司中，TCL集團(tuán)旗下的TCL國際占67%的股份，湯姆遜占33%。

　　12月7日，TCL白家電事業(yè)部收購長嶺旗下寶雞冰箱廠部分資產(chǎn)，并共同投資2億元組建合資公司，專門從事冰箱生產(chǎn)與銷售。此舉令TCL獲得80萬臺冰箱的生產(chǎn)能力。TCL白電計劃明年繼續(xù)收購或重組一至兩家冰箱企業(yè)，并實現(xiàn)冰箱、洗衣機(jī)的“雙百萬臺”。

　　12月8日，萬明堅透露明年將是TCL移 動通信國際化事業(yè)取得巨大成就的一年，不排除兼并國外手機(jī)企業(yè)的可能性。

　　TCL新一起重量級跨國并購重組案的消息又在風(fēng)傳。據(jù)稱這次TCL的目標(biāo)是一家日本公司。

　　TCL國際電工以及平素不為人所知的以美卡音像為主的文化產(chǎn)業(yè)也打算走類似的并購發(fā)展之路。

　　和湯姆遜的合資原本是康佳接洽在先，這說明TCL未必事事都做好了準(zhǔn)備，而是見招拆招。在尋求跨越式發(fā)展的時候，你永遠(yuǎn)都無法做好準(zhǔn)備。這是追趕者必須學(xué)會的本領(lǐng)，否則就永遠(yuǎn)改變不了落后的現(xiàn)實。李東生比“撒一層土夯實了再撒一層土”的柳傳志要激進(jìn)得多，而聯(lián)想近兩年的乏力，就與“書生氣”有直接關(guān)系。也許在這個時代，柳傳志已經(jīng)有些老了。