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首席戰(zhàn)略官(CSO)在國內(nèi)是個并不多見的職位，但在國際上幾乎所有的大公司都設(shè)有這個職務(wù)。去年年底，金蝶聘請了一位有國際背景的首席戰(zhàn)略官，成為國內(nèi)軟件企業(yè)第一個任命的首席戰(zhàn)略官的企業(yè)。從互聯(lián)網(wǎng)快速膨脹開始，C“X”O(jiān)也進(jìn)入“泛濫期”，CEO、COO、CFO、CIO等等，每個角色對于不同企業(yè)的不同時期都有非常顯著的作用。CSO適合什么樣的企業(yè)呢？CSO這個職務(wù)在中國是否會流行？CSO將如何在企業(yè)中發(fā)揮效能？
“軍師”上任“診斷”金蝶
“金蝶已處在一個歷史性的關(guān)鍵時期，未來要躋身世界應(yīng)用軟件十強(qiáng)，這是一個極富挑戰(zhàn)的目標(biāo)，也要求組織能力能夠適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。所以我們在這個關(guān)鍵時刻任命了CSO。”金蝶董事局主席徐少春非常重視這位新上任的“軍師”，把他與金蝶的未來聯(lián)系在一起。徐少春認(rèn)為，在新技術(shù)不斷誕生、客戶需求變化多端、股東對公司期望值越來越高的今天，企業(yè)必須制定更清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確保戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，因此CSO的設(shè)置并不意味著要去取代誰的位置，而是負(fù)責(zé)指導(dǎo)企業(yè)營銷與產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)劃制定、組織結(jié)構(gòu)再造與重大變革、拓展國際業(yè)務(wù)等，并協(xié)助總裁監(jiān)督有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
正處在向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型期關(guān)鍵時刻的金蝶向國外IT企業(yè)取經(jīng)，引入了這一戰(zhàn)略管理機(jī)制，希望通過聘請這位曾在戴爾、Novell、安達(dá)信等跨國企業(yè)中身居要職的美籍華人金明出任CSO，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)2010年躋身全球企業(yè)管理軟件業(yè)10強(qiáng)的野心。
金明則認(rèn)為企業(yè)成長到一定規(guī)模，有必要讓CSO這個角色來承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的工作：“作為CSO，我到金蝶不是‘改良’，而是‘改革’，要在金蝶掀起一場管理的變革，轉(zhuǎn)換大家的思路，增強(qiáng)金蝶的凝聚力和戰(zhàn)斗力，讓金蝶現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)更加緊密地協(xié)同工作。”
徐少春和金明給CSO一個恰當(dāng)?shù)谋扔鳎很妿煛Ｗ鳛镃SO，金明并不涉及過多的具體業(yè)務(wù)，也不會直接對企業(yè)戰(zhàn)略做決策。“對于整個集團(tuán)的戰(zhàn)略，一方面會尊重金明老師的意見，但更多的還是整個高層團(tuán)隊(duì)之間廣泛的溝通和交流。”徐少春強(qiáng)調(diào)。
“今年我有幾方面的工作要做，一是要在金蝶力推以客戶為中心，借鑒戴爾的直銷經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)的營銷模式，二是推廣績效管理的思想和矩陣式管理的形式，預(yù)備在金蝶掀起一場新的管理變革。”剛剛上任的這位“軍師”正在醞釀一場大的戰(zhàn)略調(diào)整。
CSO將會在國內(nèi)普及
中國企業(yè)是否需要CSO？不少外企管理人員的答案都是肯定的。一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的中國企業(yè)不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理，主要原因是企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，尚未真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身的實(shí)力，制定戰(zhàn)略時也沒有充分考慮整合人力、財(cái)力、物力等資源的配套，而且沒有統(tǒng)一工作的方向，在擬定計(jì)劃時，企業(yè)很難將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并連接至各部門及每個員工的日常工作。
“其實(shí)在企業(yè)中擔(dān)任這一角色的人在中國大有人在，只是其職責(zé)沒有明晰化，往往身兼多職。隨著企業(yè)績效管理的理念開始被越來越多的人所接受，CSO這一角色將顯示出其重要性和不可缺性，將會越來越普及。”金明在接受本報(bào)記者采訪時表示，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在結(jié)癥，CSO將會發(fā)揮越來越重要的作用。
對比成功企業(yè)的戰(zhàn)略管理，金明總結(jié)出國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的四個癥結(jié)：一是在制定愿景和目標(biāo)的時候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。二是在制定具體戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到統(tǒng)一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結(jié)果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！三是在擬定計(jì)劃的時候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化分解到每一個部門及員工的日常工作當(dāng)中，并明確他們的衡量指標(biāo)。四是執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。
“在戴爾、在惠普，我有幸了解了這些企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。借助PDCA模型可以很清楚地看到這些成功企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程。”金明要把新的戰(zhàn)略管理流程引進(jìn)金蝶：P表示計(jì)劃(Plan)。戰(zhàn)略計(jì)劃首先要明確企業(yè)長期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未來兩到三年的分析，設(shè)定中期的目標(biāo)：要做多大、多強(qiáng)？接著，通過具體戰(zhàn)略及關(guān)鍵績效指標(biāo)分解目標(biāo)。每一個戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績效指標(biāo)。目標(biāo)分解以后，就可以擬定行動計(jì)劃，將這些具體戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解到每個管理部門。D表示計(jì)劃執(zhí)行(Do)。在執(zhí)行計(jì)劃的過程中應(yīng)該隨時有反饋來監(jiān)控、評估計(jì)劃執(zhí)行的績效，C表示監(jiān)控(Check)。在監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行與計(jì)劃的差異，可以馬上進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。A表示了這個不斷改進(jìn)和優(yōu)化的過程(Act)。“企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？只有一個目的，就是確保企業(yè)持續(xù)地經(jīng)營與發(fā)展。”金明最后總結(jié)到。
作者：本報(bào)記者 董軍北京報(bào)道
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