普拉哈拉德(C.K. Prahalad)加里·哈梅爾(Gary Hamel)

　　很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì) 的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。

　　核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時(shí)它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。

　　核心競爭力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹�識不用就會(huì)消亡。培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。

　　至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠?yàn)楣�司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。最后一點(diǎn)，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。

　　很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)，實(shí)際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競爭力的機(jī)會(huì)，也會(huì)造成核心競爭力的流失。

　　為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品——一種或多種核心競爭力的實(shí)物體現(xiàn)——在世界上的制造份額達(dá)到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。

　　當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

　　一旦最高管理層確認(rèn)了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。所有具備核心競爭力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會(huì)。應(yīng)該讓他們忠誠于他們所代表的整個(gè)公司的核心競爭力，而不是某個(gè)特別的業(yè)務(wù)部。