邁克爾·波特(Michael E. Porter)

　　取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益(operational effectiveness)和戰略(strategy)是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位(strategic positioning)則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

　　幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭(zero-sum competition)、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。

　　所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接觸途徑的定位(access-based positioning)。

　　在對定位進行明確定義后，我們現在可以回答“什么是戰略”的問題了。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。

　　因此，對“什么是戰略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。

　　定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性(simple consistency)。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為“投入最優化”(optimization of effort)。

　　在三種類型的配稱中，整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優勢來自各項活動形成的整體系統(entire system)。將有競爭力的企業的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。

　　現在，對于戰略是什么，我們已經有了一個完整的答案。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。

　　在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優勢。增長手段應該集中于對現有戰略定位進行深化而不是拓寬和妥協。

　　制定或重建一個清晰的戰略，在很大程度上取決于組織的領導者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該是制定戰略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。

　　改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰略。運營效益討論的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。