約瑟夫·鮑爾(Joseph L. Bower)克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

　　每當技術或市場發(fā)生了突變，領先的公司就會在所屬行業(yè)失去領袖群倫的地位，這在商業(yè)領域幾乎成了不變的規(guī)律。研究表明，只要新技術能滿足客戶對下一代產(chǎn)品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在開發(fā)和推廣新技術方面——從改進到創(chuàng)新——始終居于行業(yè)領先位置。然而，在起初不被主流客戶看好、而只對小市場或新興市場有吸引力的新技術方 面，這些公司卻很少能夠再一次站到將其商業(yè)化的潮頭浪尖上。

　　企業(yè)主管必須首先能夠捕捉到似乎屬于這一類的技術。其次，為了推廣和開發(fā)這類新技術，管理人員必須排除旨在服務于當前客戶的流程及激勵措施的影響。而保護這類技術的惟一途徑是創(chuàng)建完全獨立于主流業(yè)務之外的組織。

　　不同類型的技術創(chuàng)新會以不同的方式影響性能軌跡。性能軌跡是指某件產(chǎn)品的性能隨時間改進(包括已經(jīng)改進和預計改進)的速度。一方面，維持性技術(sustaining technology)往往會保持一定的改進速度，也就是說，公司在客戶已經(jīng)看好的屬性方面，會為其提供更多或更好的產(chǎn)品。另一方面，破壞性技術(disruptive technology)則帶來與主流客戶傳統(tǒng)認識大相徑庭的屬性。主流客戶不愿意在他們熟悉和了解的應用場合中使用由破壞性技術生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　我們有一種識別和開發(fā)破壞性技術的方法。

　　確定技術是破壞性的還是維持性的。第一步是要確定剛剛涌現(xiàn)的眾多技術中哪些屬于破壞性的，而在這些破壞性技術當中又有哪些具有真正的威脅性。識別破壞性技術有一種方法，就是研究一下公司內(nèi)部對開發(fā)新產(chǎn)品或新技術的不同意見。由于受管理和財務方面的激勵措施的影響，營銷和財務部門的經(jīng)理鮮有支持破壞性技術的。另一方面，有出色業(yè)績背景的技術人員則經(jīng)常堅持認為將會出現(xiàn)某個新技術市場。這兩群人之間的分歧通常預示了這是公司高層管理人員應該加以探索的一項破壞性技術。

　　認清破壞性技術的戰(zhàn)略重要性。公司高層管理人員應向合適的人咨詢有關破壞性技術戰(zhàn)略意義的一些合適問題。如果有見識的技術專家認為這項新技術的性能改進速度可能要比市場所期望的速度快，那么這項今天還達不到客戶要求的技術可能明天就會讓客戶滿意。因此，這項新技術具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　找到破壞性技術最初的市場。管理人員必須要“創(chuàng)建”有關這類市場的信息——誰是未來客戶、哪些方面的產(chǎn)品性能對哪些客戶最重要，以及價位定在多少比較合適。

　　創(chuàng)建獨立的組織發(fā)展破壞性技術。把它們設為與公司其他部門隔離的“科研重地”，以便擺脫主流組織的壓制。

　　保持破壞性技術組織的獨立性。對破壞性技術來說，將分離出去的組織再并入主流組織則是災難性的。

　　在破壞性技術變化出現(xiàn)之際，實現(xiàn)繁榮的關鍵是能夠在一個有利的組織環(huán)境里對具有重要戰(zhàn)略意義的破壞性技術實施管理。這個有利的組織環(huán)境就是：訂單雖少，員工照樣干勁十足；市場定義雖然尚不明確，但公司還是以較低的成本迅速沖進市場；公司的管理費用低到即使在新興市場上也足以實現(xiàn)贏利。