邁克爾·哈默(Michael Hammer)

　　盡管許多美國公司花了至少10年的時間進行改組和精簡，但是它們在20世紀90年代仍然不能得心應手地開展經營。

　　通常用于提高績效的一些方法——流程合理化和自動化(process rationalization a nd automation)——始終未能幫助公司獲得所需要的巨大改進。

　　現在該是停止走老路的時候了。我們不應該往過時的流程里嵌入計算機系統，而應該拋棄舊流程，重新開始。我們應當“再造”業務：利用現代信息技術的力量，從根本上重新設計我們的業務流程，以顯著提高績效。從實質上講，再造絕不是過去思維的延續——它要求我們承認一些構成經營基礎的規則和基本假設已經過時并應予以擯棄。在再造過程中，管理人員應當拋開過時的業務流程和其背后的設計原理，并重新制訂出新的流程和原理。

　　流程再造要求從跨職能的視角審視企業的基本流程。為了確保從跨職能視角進行再造，我們可以從參加流程再造的職能單位和所有依賴該流程的單位中抽取人員，組成一個代表小組。該小組必須分析并仔細檢查現有流程，直到它真正理解了該流程的目的。

　　再造并不是隨意的。事實上，有些公司在進行企業流程再造時發現的一些原則可以使其他公司的再造工作實現飛躍。

　　圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。這條原則說明的是讓一個人完成某個流程中的所有步驟。企業應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計這個人的工作。

　　讓利用流程結果的人執行流程。由于基于計算機的數據和專門技能越來越普及，部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。這樣就很少會產生與流程管理有關的行政費用。接洽和聯絡可以取消，而那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制也能取消。

　　將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。為什么產生信息的組織不能同時處理信息呢？

　　將分散各處的資源視為集中的資源。集中與分散是一對非常典型的沖突。公司可以利用數據庫、電信網絡和標準化處理系統，在獲得規模和合作的益處的同時，保持靈活性和優良的服務。

　　將平行的活動連接起來，而不是合并它們的結果。新原則建議將平行職能連接起來，并在活動進行中而不是在完成之后對其進行協調。

　　將開展工作的地方設定為決策點，并在流程中形成控制。應該讓開展工作的人員制訂決策，把控制系統嵌入流程之中。基于這一原則，我們可以對金字塔般的管理層次進行壓縮，形成扁平的組織。

　　從源頭上一次獲取信息。最后這條規則十分簡單。當信息傳遞難以實現時，人們只得重復收集信息。如今，當我們收集到一份信息時，我們可以把它儲存到在線數據庫里，供所有需要它的人查閱。

　　流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。組織中沒有任何人喜歡流程再造。除非領導層支持該工作，并能經受住公司內的冷嘲熱諷，否則人們不會認真對待流程再造。為了贏得安于現狀的人的支持，領導層必須表現出投入和堅持——可能再帶一點狂熱。