文/本刊記者劉蔚

　　在《成功營銷?新生代2002年—2003年度品牌競爭力排行榜》洗衣粉產品類別中，納愛斯以22.32%的市場份額獨占鰲頭，比第二名奧妙與第三名碧浪的總和還多，并以86.05%占據品牌忠誠度第一位，在綜合競爭力指數中以108.67名列第一位，第二位奧妙的品牌綜合競爭力指數僅為26.74。

　　企業介紹：

　　納愛斯集團有限公司成立于1968年，前身是麗水化工廠，1993年底改為股份制公司。上世紀80年代中期，在全國118家有名有姓的化工廠中，納愛斯排名第117位，倒數第二。20年后的今天，納愛斯成為中國洗滌行業老大，2002年，國內銷售總額近60億元人民幣，雕牌透明皂占有超過70%的市場份額，銷售收入占整個行業的66.13%，利潤總額占行業的99.31%，利稅總額占整個行業的83.84%。

　　正文：

　　在無人注意的洗衣皂市場打造強勢品牌，掘到第一桶金；在跨國品牌空虛的中低端洗衣粉市場，提供高質低價、具有品牌含量的產品，借助委托加工，實現低成本快速擴張，在短時間內實現生產規模、銷量的飛躍；在中低端市場積蓄力量后，以獨特賣點的產品尋求高端市場突圍。納愛斯走的是一條非常清晰的品牌發展道路。

　　以本土公司對中國人傳統情感、價值觀的深入了解，納愛斯與消費者進行了感情上的深層次溝通；同樣憑借著對中國新生代消費主力生活態度變化的把握，納愛斯又引領了中國的時尚生活。在提供了具有高質低價的比較優勢的產品后，納愛斯高擎起民族品牌的大旗。

　　2003年的央視廣告招標前，曾有傳聞，寶潔要挾1.8個億風風火火闖一次央視。很多人對此傳聞不屑一顧，“寶潔是跨國公司國際成熟品牌，怎會參與這種活動”。沒想到，寶潔果然以1.76億元中標，首開跨國公司競標黃金段位的先河，并且一出手就排在日化企業頭位。以寶潔一貫的高端定位，它以往的投放只集中在一些強購買力地區的地方臺，此次出手央視，實際上是對本土日化品牌有預謀的反撲——這是“射雕行動”的一部分，因為在寶潔看來，只有雕牌納愛斯才是中國本土日化中最有威脅的品牌。雕牌納愛斯的崛起，可以說是為正在中國征程上的跨國公司上了一課。

　　雕牌洗衣皂：到沒有第一的地方制造第一

　　1993年，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。

　　當時的洗衣皂可以說是一塊品牌的處女地，地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。主要是因為價格低廉，大家的產品品質都維持在低水平上：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，有股怪味。

　　但肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，但去污卻比不上洗衣皂。誰也沒有看出，就是從這個家庭主婦的無奈選擇之中，納愛斯卻挖到了品牌的金礦。

　　雕牌超能皂從根本上改良了肥皂的品質，以其特有的藍色與中凹造型出現，并樹立了意喻去污迅捷的形象代表--大雕。通過大手筆的贈送活動，雕牌超能皂迅速“送”進全省千家萬戶，一舉穩拿省內90%的市場份額，暢銷至今。

　　緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改革香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被消費者接受。雕牌透明皂的成功就在于：創造了一個市場，并在這個市場迅速成為領導品牌。

　　針對皂類使用者大多為老人或農村居民，所以透明皂的廣告就用兩個農村的老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰的傳達出雕牌透明皂的功效。而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，同時拉近了消費者和產品的距離。

　　雕牌透明皂在短時間里樹立起了品牌，為納愛斯掘到了第一桶金。

　　洗衣粉三級跳：納愛斯讀懂中國人的價值觀

　　在90年代末期的中國城市市場，以寶潔的汰漬為代表的洋品牌洗衣粉風頭很勁，而一些民族老品牌，如白貓等也紛紛投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端產品自詡，高舉高打，高價格、高利潤，而當時的消費者卻對此頗為受用。一時間汰漬們甚是囂張，而以奇強為代表的中國品牌雖然依仗農村路線贏得了銷量第一，但在城市市場則沒有品牌影響力。

　　而隨著消費者日益成熟、逐步理性，他們開始對洋品牌的“高價游戲”不滿，這時市場真空出現了：廣大城市消費者希望出現一些即價格實惠、品質有保證，又要有品牌含量的產品。而在洗衣粉行業，企業的規模是決定其生存的一個重要因素。因此，在建立一定的品牌基礎上，用大規模的制造能力搶奪市場，做大自己的份額，成為了納愛斯放手一搏的機會。

　　納愛斯的老總莊啟傳提出了“納愛斯辨證的發展觀”——搞經濟也好，辦其他事也好，憑一時的躁動是不對的，但已有了較長時間積累的能力而不“躁動”同樣是不對的。

　　在中國洗衣皂市場上埋頭耕耘、孤獨求敗了7年之后，積累了豐厚實力的納愛斯開始了自己的“躁動”之旅。1999年，納愛斯建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，就在這一年，雕牌一躍成為行業銷量第二位，業界驚呼：狼來了！；2000年，雕牌洗衣粉銷量超過奇強，位居行業第一；2001年，雕牌銷量89萬噸，雄踞霸主地位，相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內前10家的銷量總和，是第二名“奇強”(29萬噸)的三倍。

　　與大多數企業的收購兼并不同，通過委托加工模式，納愛斯實現了快速的低成本擴張，在短短幾年內使自己的生產規模迅速得到提升，為搶奪市場份額奠定了基礎。包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業都曾為納愛斯生產過產品。通過異地委托加工，不僅有效地實現了產地銷售，減少了運輸成本，而且為納愛斯的全國計劃奠定了堅實的基礎。

　　與迅速擴大的產能相呼應的是：1999年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了行業內30元的心理防線，價格一步到位。

　　與此同時，雕牌洗衣粉瞄準城市中檔洗衣粉市場的空缺，一則“只選對的，不買貴的”廣告，正中城市普通居民下懷。這個廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并暗示雕牌的實惠價格。此廣告家喻戶曉，為雕牌知名度的提升起了很大的作用。接下來，雕牌洗衣粉繼續貼近普通市民和城市弱勢群體，關注城市中的熱點——下崗，下崗女工女兒的一句“媽媽，我也能為你干活了”博得了大眾的好感，許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但贏得了眼球，也將其富有中國特色的親情文化的品牌內涵傳達到到消費者的心中。

　　天然皂粉：納愛斯求變高端市場

　　雕牌洗衣粉的三級跳引發了整個行業的價格跳水，以寶潔為首的外資企業也不再恥于價格戰了，北京的一位寶潔經銷商說：“2003年年初，寶潔的汰漬和碧浪洗衣粉降價非常厲害，這種舉措就是針對雕牌的。”現在，寶潔力推的2.2元汰漬洗衣粉的廣告隨處可見，從全國各地超市看，寶潔的洗衣粉外包裝，也改成類似雕牌的淡藍色，架位陳列緊挨雕牌。寶潔正大力度撲向中低端市場，力圖挽回自己失去的陣地。

　　對此，納愛斯做了兩手準備：一是建成全國生產基地，大大降低生產成本，使中、低端的產品更具競爭優勢，死守這塊陣地；一是集中力量向高端產品突破并走向國際市場。

　　過去幾年，雖然通過委托加工的方式使納愛斯獲得了起步的規模和時間優勢，但一旦市場環境發生變化，或者各企業基于自身利益考慮，都有可能導致這種松散聯盟的解體。現在，納愛斯已經終止了和一些國際品牌工廠的加工業務。為了達到更大的市場目標，納愛斯已建好五足鼎立的格局，即在華東地區——麗水市納愛斯總部，華南地區——湖南省益陽市，西南地區——成都市新津縣，華北地區——石家莊市正定縣，東北地區——吉林省四平市，分別建立納愛斯獨資的生產基地，形成了輻射全國的生產和市場網絡。

　　2003年，納愛斯推出了“經過浸泡不用搓洗”的雕牌天然皂粉，瞄準中高端市場，定位于年輕、時尚、經濟實力較強的消費者。雖然進軍高端市場，與跨國品牌進行正面競爭，但納愛斯避開了合成洗衣粉這個成熟競爭領域，對洗衣粉進行換代，第一次把洗、護功能結合起來，強調天然健康環保，省事省時省力，彰顯其人性化和生態化，以適應消費者對高品質生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脫離了對石油資源的依賴，使其原料的來源和成本更有可控性。

　　根據天然皂粉的市場定位，在廣告上，納愛斯一改其愛心路線與傳統洗衣婦形象，推翻了洗衣的傳統概念，轉而大打時尚牌，提倡時尚洗衣新概念。市場證明，“雕牌天然皂粉，用過的都說好”，繼2003年五六月銷量大幅增長后，10月總銷量比9月上升了50%，同時，在對美國等海外市場的出口中也取得了突破。

　　納愛斯求變高端市場的舉動，說明她把握了消費趨勢的變化，特別是把握了新生代消費群生活態度的變化，在提供了高質低價的產品后，希望能進一步給消費者提供產品的“附加價值”。如此，才能與跨國公司打一場持久的、更大范圍的戰爭。