導讀：

　　一般人們只有在感覺到變化的需要時才被激勵著進行變化

　　組織發展是一種能解決長期而錯綜復雜的組織問題的方法，無論從思路、信念，還是行為上，組織都能使人放開手腳

　　組織發展不是解決短期績效問題的戰略

　　記者："人力資源開發"在中國已經廣為人知，但"組織發展"還不太被了解。

　　羅思韋爾："組織發展"(Organization Development--簡稱OD)，指的是一系列識別、運用和開發人力資源的有計劃的行動，通過增強解決問題的能力和計劃性來提高組織的效率。是人力資源開發的重要組成部分。

　　人力資源開發通過有計劃地運用最先進的理論和實踐，并以提高個人、團隊和組織的有效性為目的。人力資源開發人力資源管理采用許多重要的方法，以實現員工的個人發展，其中包括培訓與開發、組織發展和職業開發。

　　記者：這三種方法各自發揮什么樣的作用？

　　羅思韋爾：培訓與開發向員工提供他們所需的知識和技能，以便能更好地工作；組織發展改善了員工的工作環境，為員工更有效地工作創造了環境基礎；職業開發幫助員工有效地進行職業生涯設計，并幫助他們準備適應未來的發展所必須具備的知識和技能。

　　記者："組織發展"的定義很多。我們注意到，其中的關鍵詞通常包括：計劃、協調、改變、效力……

　　羅思韋爾：的確，這些詞匯表述了OD幾個非常重要的方面。

　　首先，OD具有遠期效應，它不是解決短期績效問題的一蹴而就的戰略。很多經理逐漸敏銳地注意到，必須找到一種能解決長期而錯綜復雜的組織問題的方法。OD正是帶來全面更新的方法。在許多組織中，OD與戰略策劃同時進行，因為二者都具有長期效應。

　　OD通過培訓等手段實現組織變革。無論是從思路、信念，還是行為上，OD都能使人放開手腳，以用新的方法去克服那些頑癥。

　　記者：更重要的是，變革效果比員工培訓高了一個臺階，它致力于新思路、信念和行為實施的團體或組織？

　　羅思韋爾：OD是對更新的回應，一種意在改變組織的信仰、結構、態度、價值觀和意識，以使它能更好的適應新的技術、市場、挑戰和日新月異的變化的培訓策略。

　　它是在顧問的幫助下，利用應用行為科學專門致力于正式工作小組、臨時工組小組和小組間協調，通過一種更為有效和合作的調查分析，再加上組織管理文化來改進組織解決問題和變革的過程。

　　記者：部門之間和部門內部的關系健康發展也是OD的一個目標？

　　羅思韋爾：OD協助團體發展、管理、更新，著重于個人和團體之間的關系與聯系。它的主要方法是影響個人和團體之間的關系，以對作為一個系統的組織產生一定的沖擊。

　　記者：在OD中，組織中受到影響的每個人都應當有機會、有責任為不斷的發展進程中盡一份力量。

　　羅思韋爾：OD強調員工參與剖析問題、尋找解決問題的方法、挑選一個合適的方法、確認更新對象、貫徹執行有計劃的變革方案和評估結果等一系列環節。

　　記者：在這一點上，OD與其他一些把變革的成敗歸咎于總經理或顧問的方法有所不同。

　　羅思韋爾：事實上，一項研究表明，大多數的OD顧問們相信，把權力下放給員工，通過授予他們不起決定性的參與制定決議的權力，建立一個開通的環境，提倡合作精神，鼓勵咨詢和不斷學習，在變革的過程和實現中加強員工的主人翁意識，這樣組織效力與人生價值就達到了完美的統一。

　　還要一點需要強調的是，OD應當得到高層管理人員的支持，他們通常是主要持股人和全權代理。高層管理者控制組織的資源和薪酬系統，雖然沒有高層管理者的直接參與，OD的效果也能顯示于任何組織中，但是連高層管理者的默許也沒有，OD很難獲得成功。

　　領導者接替計劃保障組織發展的持續性

　　記者：在OD中，高層管理者是一個非常重要的因素。"領導者接替計劃"是你最有價值的研究成果之一，在全球非常有名。按照字面的表達，"領導者接替計劃"似乎可以理解為"更換領導"？

　　羅思韋爾：二者是不同的，不過人們多數會把它們混淆。領導者接替計劃不是單指某個領導職位上的人員更換，它的基礎是一個完整的組織結構圖，針對每一個職位，進行有目標的接替者的人員儲備。

　　"911"事件令很多公司失去了整個領導班子，137家公司失去了總裁。而且，世貿中心是很多大公司的總部集中的地方。所以，我們需要考慮，如果發生大的襲擊或恐怖事件，公司失去了整個領導班子，這個公司怎么辦？

　　記者：人口的老齡化也使得領導接替計劃應當被擺到一個更重要的位置？

　　羅思韋爾：的確，人口老齡化在西歐和北歐越來越嚴重。財富五百強的領導層中，20%的人馬上就要退休。政府機關情況更加糟糕：87%的高層領導，70%的中層領導馬上就要退休，怎么接替這些人，是個巨大的挑戰。

　　在亞洲，日本和新加坡已經產生了這樣的問題，這兩個國家人口的構成和西方差不多，大多數人馬上就要退休了。

　　記者：你在全球做領導者接替計劃的研究并進行推廣。被接受的程度怎么樣？

　　羅思韋爾：我在美國公司、歐洲公司做咨詢工作，只有很少幾個亞洲國家對此有興趣。去年11月，我在新加坡給64位CEO做了演講，都來自新加坡的主要大公司。有趣的是，我向他們介紹了為什么需要領導者接替計劃后，大家提的問題更多的是關注他們自己事業的發展。

　　記者：在領導者接替計劃中，繼任者往往是由現任的領導者來選擇的？

　　羅思韋爾：現在在選擇接替者時有一些偏見，比如人們傾向于選擇像自己的人--男人選男人，女人選女人，還有的樂于選擇校友，等等，我們把這種現象叫做"同類招聘陷阱"。所以，只讓CEO來選擇繼任者，很可能他會選擇克隆他自己。

　　記者：但是，如果業務環境發生了變化……

　　羅思韋爾：如果現在的領導者能更好地適應這個變化，就不會有問題。但5年后，他的繼任者不一定是最好的選擇。環境在不斷變革，我們需要考慮到這一點。我經常告訴我的客戶說，很有可能5年以后最好的領導人是和現在和領導人相反的。所以，如果沒有一個好的領導者接替計劃，在選擇人方面就可能犯錯誤，甚至于是對公司致命的錯誤。很多公司破產都是因為選擇領導人選錯了。所以，我常對客戶說，他們需要另外一種類型的領導--有時，最理想的領導人，可能恰恰是你討厭的那個人。

　　記者：組織發展咨詢顧問的多元文化意識可以幫助擯棄偏見。

　　羅思韋爾：在考慮到圍繞著工作歧視、協作、男性與女性的角色變換、雙職工夫妻以及單親家長的需求問題時，顧問需要有一種客觀的態度。職業技能、個人咨詢技能以及解決個人之間和團體之間沖突的能力，對顧問同樣重要。

　　在亞洲，在中國，我在研究另外一個領域。在領導者接替計劃中，幾個問題非常有趣，其中一個就是家族企業的問題，家族企業中，母親或父親比較傾向于由長子來接替，但在家族中，可能長子并不是最優秀的。

　　記者：有點像中國的皇上選太子，太子繼任王位，但太子未必是最優秀的。

　　羅思韋爾：家族企業之所以失敗的第二大原因就是一般都選長子接任。

　　記者：但是，在許多企業尤其是中國的企業，領導者確實喜歡選擇聽話的人。這使得中國的一些企業失去了創造力。如何從制度上保證選出來的領導人是眾望所歸的人？

　　羅思韋爾：我同意你的觀點。在很多的接替者計劃中，選擇人時需要根據公司的文化有一些具體的考慮。所以，還有另外一個概念可以介紹給你，就是在美國非常流行的"人才能力模型"。這個模型給了我們一些人才培養的藍圖。它的目標是讓公司成功，而不是讓領導者高興，這是一個挑戰。

　　如果你不知道我們今后需要什么樣的人才，就無法實現我們的宏愿。美國的一項研究表明。公司40%的利潤實際上是來自CEO的。所以，選擇到底誰來接任CEO，是非常嚴重的問題，尤其是在美國這樣老齡化的社會，這個問題尤其突出。我會繼續在這個領域進行探討。

　　記者：領導者接替計劃，實際上是在公司內部開發的人才儲備？

　　羅思韋爾：在研究中發現一個有趣的現象：我們總是聽到管理者說，我們花錢對員工進行培訓，而這些培訓完的員工可能會離開企業。

　　但是，研究表明，是另外一種情況：如果公司花錢來培訓人才，達到的是留住人才的正面效果。在這個研究領域一些有趣的發現，不同崗位和級別的人，生產力是不同的，所以我們需要找到誰是最有生產效率的員工。我們希望找到的接替者是最優秀的人，而不是那些只是滿足基本要求的人。

　　領導者接替計劃實際上就是個人才培養問題。我希望能夠保持現有生產力的同時，還要幫助他們準備好應對最后的挑戰。

　　完整的溝通策略在"全面系統變革"中至關重要

　　記者：領導者接替計劃可以理解為常規的、持續的、平穩的變革。事實上，無論內因還是外因引發的"全面系統變革"，也是組織發展中可能面臨的。如何定義"全面系統變革"？

　　羅思韋爾：變革存在著不同的層次：α變革是指持續的進步，簡單的從A到B式的變革。我們可以把它想象為爬樓梯。所有的事情都沒有改變，只是我們的運動狀態從變革前移 動到變革后而已。β式變革是比較復雜的變革。比如我們行走時，地面(測量方法或期值)會發生變化。就像我們在電梯上行走，地面變化了，我們也在運動。γ式變革是更為復雜的變化。當我們運動時，運動員或參與者發生了變化，我們對于最后結果的期望值隨之改變，甚至運動場地也會改變。這就像在直升飛機里旅行。δ式變革是所有變革中最復雜的。參與者和領導者，甚至是對變革本身的期望值以及測算方法都在不停變化之中。同時，商業環境也在變化。δ式變革也被稱為轉換的變革，也就是我所說的"全面系統變革"。

　　記者：與通常意義上的變革相比，全面系統變革對公司的特殊影響體現在哪里？

　　羅思韋爾：全面系統變革要求組織及其關鍵人物要有根本性的變化。全面系統變革發生時，商業環境在改變，領導者在改變，測算方法在改變，甚至戰略目標也會改變。合并和對手的接管是全面系統變革或轉換的變革的兩個事例。大多數中國國有企業現在就處在全面系統變革之中。

　　記者：一些研究發現，企業領導者需要采取五個步驟才能確保實現全面系統變革，即：第一步，就變革發表簡單而強制性的聲明；第二步，在變革過程中持續而公正地進行溝通交流；盡量擴大參與人數第四步；獲取短期勝利；第六步樹立鮮明的典型。除了這五個步驟之外，你認為還可以做哪些補充以確保全面系統變革的成功？

　　羅思韋爾：無論全面系統變革何時發生，關鍵是要重新考慮組織設計(報告關系)，獎勵策略(人們如何獲取因改變而發生的行為和造成的結果的獎勵)，政策(內部調和)，以及領導層(處于權利階層的人多大程度上支持變革)等問題。

　　記者：你認為對于全面系統的變革做出變革聲明是否有必要？

　　羅思韋爾：變革會影響到很多人的利益，有些人可能會失去部分既得利益，甚至會面臨失業，因而自然會反對和阻礙變革；而有些人可能會因為變革而獲取更多利益，則傾向于支持和推動變革。無論如何，都涉及到企業文化、價值觀、企業管理理念等等的更新和磨合，涉及到組織結構的變化。

　　組織結構的變化包括組織的擴大、縮小，以及部門之間的結構被打亂。在這種情況下，變革中的一個大問題就在于溝通。與員工進行充分的溝通，使絕大部分員工參與到變革中來，成為變革的實施者、支持者，至少要讓他們對變革的必要性有一個充分和清醒的認識。

　　記者：那么，一個好的聲明應該包括哪些內容？企業領導人如何做出一個有效聲明？

　　羅思韋爾：一個好的領導人必須具備處理緊急事務的能力。這有時也被稱為"建立一個危機平臺"。一般人們只有在感覺到變化的需要時才被激勵著進行變化。領導者則是出于商業需要才進行變革。聲明它們必須是一個完整的"溝通策略"，能夠使人們接受變革的概念，理解未來要發生的事情、為什么會發生這些事情以及事情發生后他們要承擔的任務。

　　通過多種溝通途徑，管理層既可以將重要的信息傳達給員工，員工也可以通過正常的渠道尋求必要的幫助。管理層和員工之間注重溝通，會讓員工感受到領導層的關注，共同克服變革中遇到的種種困難。

　　記者：關于全面系統變革中的溝通問題，講故事方式對于企業領導者而言，也許是比較好的方法？

　　羅斯韋爾：關鍵是看領導者是否明顯地支持變革。他們必須明示變革不僅是面向其下屬的，也針對他們自己。好的方法是進行行為培訓(美國企業FEDEX模式)，領導者希望向員工揭示變革是必須的。這是高度明確的方法。領導者必須卷起衣袖，做出努力表明其要在變革上花大力氣。

　　最重要的問題是領導者不能偏離正在進行中的變革的精神。大約兩年前，美國一家大的煉油廠邀請我去做咨詢。這家煉油廠的決策者當時已經花了5年時間大約100萬美元用于研究其建立的"自我管理"團隊的價值和投資匯報率。他們的"自我管理"是團隊中的所有人都參與決策的一種管理模式。決策者們只想到了"命令"人們"自治"。我告訴他們用這種簡單的原因是不可能成功的，他們應該告訴團隊"自治"意味著什么，并讓團隊里面的成員根據執行策略進行決策。一般領導者們不愿意這樣做。他們偏好獨裁方法制定人們必須做什么。但是這樣的方法有違工人自治的精神，并與他們所要進行的變革相悖。

　　記者：對于正處于全面系統變革中的中國企業，你有什么樣的建議？

　　羅思韋爾：我認為最重要的是企業領導者應該仔細構建其激勵和補償機制。他們是不是真的支持他們所希望的變革？如果一個公司對待變革的態度是嚴肅的，公司的領導者應該制定面向所有從高到低各個層次員工的獎勵政策，以保證員工在完成領導者期望值之后獲得必要的鼓勵。員工們將會很明確，哪些做法是可以獲得獎勵的，哪些是受到懲罰的以及哪些是得不到獎勵的。

　　不能只是重視技術的轉移而忽視了軟科學的轉移

　　記者：無論在中國還是其他國家，有一個普遍現象：建立一個組織很容易，但發展是非常難的。你剛才講過，人力資源是軟技巧，是不是可以這樣比喻：一個組織就是一臺電腦，硬件擺在那里，人力資源是軟件，需要不斷更新換代？

　　羅思韋爾：這是個非常貼切的類比。我們實際上需要培養一些軟件開發的專家，如果沒有一個學術研究部門專門做這項工作，如果沒有這個專業畢業的學生，在這方面就無法不斷向前走。

　　人力資源開發是軟性技巧不是硬科學，我們總是重視技術的轉移而忽視了軟科學的轉移，事實上，軟科學的轉移也是非常重要的。

　　記者：許多中國的企業都想做一個百年老店，卻不肯做一個百年的人才培養計劃。

　　羅思韋爾：事實上，我們從事的整個領域都是在幫助大家改善、提高和發展技能。至少可以從兩個方面來考慮變革：首先，從個人角度，培訓幫助個人改變；在組織層面，等于是在改變一組人。組織層面更加熱門，有兩種原因：一是很多國家在ERP方面進入誤區，經常認為它只是硬件方面的改進，而沒有意識到是人力、是觀念的變革。另外一個原因，也與領導者接替計劃有關。這是目前在西方特別受到關注的一個領域。

　　人力資源能夠創造組織的能力，這些組織能力又可以創造可持續的競爭優勢，這是最基本的一點。人力資本就是要使我們組織有一個可持續的競爭性。

　　記者：在你的研究領域，美國是比較先進的。哪些國家和地區在這方面比較落后，又有哪些國家和地區比較樂于接受這方面的理論并付諸實踐？

　　羅思韋爾：在美國，有將近300個類似的培養培訓人才的項目。

　　中東是個很好的例子，那里還沒有研究生課程，但他們對此非常有興趣。主要原因是，中東希望他們的經濟能夠不斷多元化，除了石油之外，還有其他的產業。這些國家如此有錢，希望自己更加具有競爭力。

　　我在賓州大學的學生中，40%來自除美國以外的其他國家。

　　記者：你對中國在這方面的狀況有什么評價？

　　羅思韋爾：我很奇怪中國為什么目前在這方面不太積極--因為中國人口眾多，在這方面應該是有很大需求的。其實中國可以充分利用人才這個領域來建立自己的競爭力。但是，要實現這個目標，沒有人才培訓這方面的課程，是非常困難的。跨國公司希望從本土尋找這方面的人才，但如果本地不培養，跨國公司就找不到這方面的本土人才。很多跨國企業的領導都建議我在中國開展這方面的課程，但中國在這方面的進展一直比較緩慢。

　　記者：你認為中國企業組織結構還有哪些需要完善之處？中國企業面臨的最大問題是什么？

　　羅思韋爾：我主要的領域是組織的發展以及培訓方面。在高層經理培訓方面，中國發展非常好。如果中國要成功地轉型，入世之后更需要在這方面多加努力。最主要的挑戰是本地化的問題，如果培養我們本地的一流領導者，中國就更具備走向世界的機會。

　　記者：你的目標是要在中國實施人才培訓的研究生培養計劃？

　　羅思韋爾：當然，這是我長期的目標。

　　我認為，不管是人力資源發展計劃或組織發展，在發展中國家都是非常廣泛適用的。所以我經常到中國來，幫助中國進行這方面的發展，之后建立這個領域的研究生培養計劃。

　　我們在中國選了兩所大學，一個是南開大學，一個是北京大學。南開的校長曾經是我們學校的畢業生；北大非常有名，在歷史方面收益卓著，在這方面應該是一個引導者。如果我們能在這兩所學校實踐成功，我相信其他大學都會開設同樣的項目。

　　撰文/許暉攝影/張新波

　　特別鳴謝北京大學光華管理學院高層管理者培訓與發展中心

　　附件一

　　組織發展的成功要件

　　組織中至少有一個關鍵的決策者認識到變革的必要，而且高層管理者們并不強烈地反對變革

　　這種認識到的變革需要全部或部分地由涉及工作環境的問題(如個人之間或工作小組之間的關系)引起

　　組織管理者愿意進行一種長期的改進管理者與員工都愿意以一種開放的心態對待內、外部顧問提出的關于組織發展的改進建議

　　組織中存在一定的信任與合作

　　高級管理層愿意提供必要的資源，以支持組織內部或外部專家的行動

　　附件二

　　組織發展不成功的原因

　　不與顧問接觸，人們感覺不到變革的必要。決策者剛愎自用，拒絕接受變革。他們更喜歡保持原樣

　　組織的管理者更喜歡現實的東西。他們追求"立竿見影"的方法，這給人們造成管理層支持變革的錯覺

　　管理者或雇員不愿了解組織發展的主要設想及其價值，而更喜歡強制執行

　　互不信任普遍地存在于決策者之中，以致于在解決沖突問題時，他們不愿同別人交流。這種情況下，組織成員寧可選擇離開也不愿解決他們的問題

　　組織文化很強，即使內部沒有合適的人才，管理者也不愿意從組織外部聘請專家

　　附件三

　　組織發展方法的選擇

　　合法的方法

　　變革的合法方法的基礎是對法律和組織現行的操作規范之間的比較。當二者出現不符時，管理部門要改變組織的操作規范，以使其符合法律規定。例如，如果目前組織的操作不合法的話，有關的市民、消費者、有特殊愛好的群體或不滿的雇員可能會提起訴訟。于是政府機構對此進行調查，最終法院將迫使組織改變操作規范以使合法化。這種變革方式的又一實例是：管理者可以通過他們內部或外部的行為監督來確保他們的組織遵守法律和管理規定。

　　辯證的方法

　　變革也可以通過辯證的方法產生。例如，管理部門可以授權兩個員工或兩個小組的成員研究同一個問題的不同方面，并公開進行討論。這種方法的一個基本假設是：在對兩個或更多對立觀點的爭論中可以產生最好的辦法。實際上，應該鼓勵爭論，這樣可以使管理者從各個角度出發去考慮問題。

　　領導變革的方法

　　任命一個新的領導。每一個領導都有自己的態度、價值觀和信仰，以及上此產生的處世方法。如果一個組織選擇了一個信仰與組織變革預期的方向相一致的領導，那么這個組織的戰略方向就可能被改變。當一個組織需要一次根本性的變革時，應該任命一位與是否維持組織沒有利害關系的領導者。這通常意味著要任命一個組織外部的人。此后，一旦變革完成，就有可能更換領導者，這位新的領導者應該能對組織內已發生的變革有更好的控制能力。

　　說服的方法

　　當人們確信需要變革時，他們就會去改變。那些把說服作為一種變革方法的人向管理者建議：研究一下變革會影響到誰，然后努力解釋他們將如何受益。不幸的是，當人們不知道要追求的目標是什么、不相信目標實現后確實會受益、或者是他們不稀罕可能得到的利益時，作為變革方法之一的說服可能就起不了什么作用。

　　高壓的方法

　　當受到紀律復仇或免職這樣的懲罰的威脅時，人們也會作出改變，這種方法稱作變革的高壓方法。高壓的方法通常會產生負面效果，因為這引起了焦慮、恐懼和壓力，并且可能導致怠工。此外，員工流動和缺勤現象都可能增加。不過，高壓的變革方法在某些情況下可能是惟一有效的方法。它通常被視為變革方法中的最后一招。