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導讀：
20年的"三九"，在61歲的趙新先眼里，是經(jīng)歷了成長期正走向成熟期的孩子。三九企業(yè)集團要從體制改革上做百年企業(yè)，要從中國傳統(tǒng)中醫(yī)精粹的發(fā)掘上，塑造百年企業(yè)。
三九集團老總趙新先的軍人氣質(zhì)，是藏在儒雅低調(diào)的表現(xiàn)形式內(nèi)的。也許正因了這
反差強烈的兩者，竟一古腦兒融匯在他的身上，就注定了他必定要開拓一番事業(yè)，卻又永遠無法擺脫命運的牽絆。
2003年11月，趙新先悄然出現(xiàn)在博鰲亞洲論壇當年年會上，在"亞洲和中國制造"的分會場發(fā)表了演講。此后不久，他又現(xiàn)身首都北京，在京東一家頗具特色的湘南酒店里，接受了京城媒體的集體采訪。
也正是此時，三九集團經(jīng)歷喧囂一時的"處罰風波"僅一年，又受到"媒體事件"的波及。兩個事件如出一轍，都是對"三九"并購之后的資金走向和負債率提出質(zhì)疑。
更令人感嘆的是，與"風波"和"事件"同處的，竟是"三九"海外收購日本企業(yè)，成為第一家大舉進攻世界醫(yī)藥市場的中國企業(yè)。
趙新先很有些沉靜地說："三九邁向全球的腳步是孤獨的"。
(小標題)捕捉變革之機
三九集團的前身，是軍隊校辦企業(yè)南方藥廠。
南方藥廠，位于深圳北郊筆架山下。它的創(chuàng)建，緣起于"三九胃泰"、"正天丸"、"壯骨關節(jié)丸"等3個醫(yī)藥科研成果的誕生。"三九胃泰"的主發(fā)明人，就是趙新先。
1964年，趙新先從沈陽藥學院藥學專業(yè)畢業(yè)，同年8月入伍，在第一軍醫(yī)大學附屬南方醫(yī)院工作，歷任藥師、藥局副主任、主任等職。
有著青春夢想的趙新先，工作之余最大的樂趣，就是研究藥學與藥理。他從祖國傳統(tǒng)的醫(yī)學寶庫中汲取，驚喜于每一個小小的發(fā)現(xiàn)。經(jīng)年累月，這些發(fā)現(xiàn)終于積累衍生出造福于人類的科研成果。
1985年，南方經(jīng)濟特區(qū)一枝獨秀呱呱墜地，它撩撥起人們太多的激情，卻還無法看到前景。畢竟，在禁錮了幾十年之后，經(jīng)濟特區(qū)這個新生事物，是作為"試驗區(qū)"來探索的。趙新先卻憑直覺感到，他期望干一番事業(yè)的時機，到來了。
藥學與科研，給了他太多的理性；從學者到軍人，又不可避免地讓他感性地平添赫然豪氣。帶著5個年輕的志同道合者，借款500萬元，趙新先來到當時還是一片荒涼的筆架山下，創(chuàng)建了南方藥廠。藥廠生產(chǎn)的第一個品牌藥，就是如今早已名噪八方的"三九胃泰"。
6年創(chuàng)業(yè)，南方藥廠打造了馳名海內(nèi)外的"999"品牌，趙新先也因此多次榮獲"軍隊優(yōu)秀企業(yè)家"、"深圳市首屆創(chuàng)業(yè)企業(yè)家"、"全國優(yōu)秀企業(yè)家"、"人民解放軍二級英模"、"中國經(jīng)營大師"等一系列榮譽和頭銜。
1991年底，以南方藥廠為核心，三九企業(yè)集團組建成立。總裁趙新先為"三九"倡導了以"艱苦奮斗、實業(yè)報國"為核心的"三九精神"。
"報國"，是中國知識分子心靈深處的千千情結(jié)，趙新先把它拿來，堅定不移地熔入三九企業(yè)的文化內(nèi)涵。就像他對"999"的詮釋，同樣獨特而又充滿深情。
1996年，面對時任國務院副總理朱镕基考察時的詢問。他說：第一個"9"代表知識分子，第二個"9"還代表知識分子，第三個"9"仍然代表知識分子。
從知識產(chǎn)權(quán)到知識產(chǎn)品，從一個知識分子到一批知識分子，從一個知識型企業(yè)到一批知識型企業(yè)，最終形成了知識型企業(yè)集團，或許這正是三九企業(yè)集團走過的歷程，而趙新先本人，也從一個知識分子，成長為一個操縱200億元資產(chǎn)規(guī)模的知識資本家。
如今，這家企業(yè)集團已經(jīng)下轄200多家二級子公司，總資產(chǎn)達到200多億元，另有無形資產(chǎn)82多億元，累計向國家和上級主管部門繳交利稅35億元。
與創(chuàng)業(yè)時的500萬相比，三九企業(yè)集團的總資產(chǎn)，已是當初的700余倍。
也許，只有捕捉到變革之機的個人與企業(yè)，才會出現(xiàn)如此跨越的成長與擴張，特別是此時的中國，還不甚具備法律意義和數(shù)字意義的制度。
趙新先并沒有過多的考慮，面對飛速增長的企業(yè)，面對與增長捆綁在一塊的羈絆，他無從選擇，只有向前。
(小標題)沖破體制之障
"三九"目前最大的問題，是體制屏障。
對此，趙新先并不諱言。
當年借款500萬，第二年就還了回去，但是作為國有企業(yè)，三九仍然承擔著許多為國分憂、為軍隊分憂的職責。
比如，1999年與軍隊脫鉤轉(zhuǎn)為地方，"三九"被行政劃撥接手了十幾個企業(yè)，為的是"維護社會穩(wěn)定"。這些被收養(yǎng)的"兒子"或"孫子"，一般都有高額的負債率，讓"三九"無奈地拓展開"多元化格局"。
一面收購國內(nèi)多家沒落國企，從而成為諸多國企職工的救星；另一面卻苦苦支撐著整個集團的發(fā)展，試圖把因收購集攏而來的企業(yè)負債率減低。以多重形象交替呈現(xiàn)在大眾面前的三九集團總裁趙新先，就這樣在體制之障中，左沖右突，方顯軍人本色。
再比如，國有企業(yè)出資缺位，成就了"三九"集團這個怪胎。趙新先捅破天窗，直逼這一敏感話題。
"三九"是國企，誰也不否認。但自它誕生之日起，國家也好、軍隊也好，從來沒有出過一分錢。顯然，這不符合《公司法》規(guī)定的出資人必須出資到位的要求。趙新先說："三九集團資產(chǎn)歸屬確定的過程，就是出資人出資到位的過程。"他進一步闡釋："也是三九資產(chǎn)負債率降低的過程。"
國有企業(yè)出資缺位，當然不是"三九"一家國企面臨的境遇。這似乎是中國企業(yè)最具中國特色的表征之一。國有出資人是存在的，但卻沒有實際出資，也就是說，國有出資人沒有履行出資義務，作為出資人的國家，資金沒有到位。
如果依法嚴謹?shù)貙Υ藸顩r，缺位的出資人便同樣不能享有對企業(yè)的所有權(quán)。
當然，在現(xiàn)行制度下，在一個轉(zhuǎn)型社會里，這種認識和要求，是不可能存活和實現(xiàn)的。
于是，趙新先只有背著行政劃撥的債務"包袱"，縱橫捭闔地開始了多元化兼并收購舉措。"三九"很快變得不再是一家純粹的醫(yī)藥企業(yè)，觸角延伸到酒店、食品、房地產(chǎn)、酒業(yè)甚至汽車生產(chǎn)業(yè)。
那時，趙新先攜著"三九"，在中國轉(zhuǎn)型期的市場經(jīng)濟大潮中，雄心勃勃地打造"三九"版圖，踏上一半是餡餅，一半是陷阱的并購之旅。
這是勝負參半的旅程，趙新先最大的"贏"，就是"999"的品牌擴張和無形資產(chǎn)不可爭辯地增值；再有，則是正視失敗，從眾多的并購失敗中，保持了整體上的基本成功。
不過，面對多元化發(fā)展格局，趙新先還是有話要說。他認為，對于中國企業(yè)來說，多元化格局有時并不是自己想要走的，更多的時候，是為形勢所迫。因為，許多企業(yè)不能自己決定命運，而要聽"婆婆"的。當然，多元化是經(jīng)濟發(fā)展的潮流，也是企業(yè)永遠的主題。俗話說"東方不亮西方亮"，只是希望給企業(yè)更多自己走向多元化的機會。
不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹？經(jīng)歷了潮起潮落的趙新先，鎮(zhèn)定自若地認清了"三九"的前景在何方。他說，從全球市場上看，有著眾多的百年企業(yè)，三九還不到20年，只走了人家1/5的路程，還是童年，是走向成熟期。這個狀況下的企業(yè)，碰到問題是正常的。要打造百年企業(yè)，關鍵要解決三九的產(chǎn)權(quán)體制，產(chǎn)權(quán)明晰的過程，就是把三九構(gòu)造成混合經(jīng)濟、投資主體多元化的過程，在這個基礎上，才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能進入良性循環(huán)。
十六屆三中全會深化體制改革的精神，為企業(yè)解決體制之障開拓了空間，國資委也給出政策，"就看三九人怎么干了"。說這話時，一貫低調(diào)的趙新先，顯出少有的激情與豪邁。
(小標題)剝離副業(yè)瘦身
對于趙新先來說，沖破體制之障的"三九"，需在明晰產(chǎn)權(quán)的過程中轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型則主要包括在兩個層面上。一是三九企業(yè)集團從多元化經(jīng)營中脫身，另一個是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化升級轉(zhuǎn)型。為了強化主營，突出醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，"三九"將面臨一系列瘦身。
副業(yè)剝離首當其沖。
據(jù)介紹，目前"三九"旗下的資產(chǎn)中，主副業(yè)的比重幾乎是1：1。無疑，副業(yè)比重過大。將其剝離出來后，集中進行副業(yè)資產(chǎn)管理，再將其打造成專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集團，也就是把三九旗下的副業(yè)也推向了市場，把主業(yè)從沉重的負擔中解脫出來。
這可謂趙新先的韜光養(yǎng)晦之策，這年頭的企業(yè)，哪還能永遠靠著別人往前走。
瘦身為的是"主營"更強。趙新先對旗下三家上市公司，提出了打造知識型企業(yè)，走專業(yè)化發(fā)展的思路。在趙新先的判斷中，原來以醫(yī)藥生產(chǎn)制造為主的傳統(tǒng)制藥工業(yè)的路子，難以長久使企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)中保持領先。而不斷地加強與市場聯(lián)結(jié)的紐帶，將市場營銷和醫(yī)藥服務納入到整個體系中來至關重要。更直接地說，產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型有賴于新的市場開拓。而這個新市場的拓展，既是一次產(chǎn)業(yè)的提升，同時也面臨著風險的考驗。這種轉(zhuǎn)型本身也正是目前三九面臨的困難原因之一。
根據(jù)這一產(chǎn)業(yè)提升和轉(zhuǎn)型的判斷，三年前，趙新先提出了爭取在5年內(nèi)發(fā)展1萬家醫(yī)藥連鎖店，成為中國醫(yī)藥沃爾瑪?shù)脑O想。據(jù)悉，這三年來醫(yī)藥連鎖發(fā)展態(tài)勢不錯，目前投入5個億，總部設在上海的商業(yè)連鎖平臺已順利建成，醫(yī)藥超市已超過1千家，銷售收入超過10個億元，預計明年將達到2千家，未來5年銷售收入超過50億。
趙新先有些驕傲地說："三九與其他醫(yī)藥企業(yè)一個重要的不同就是一直在做全國大市場。"
另一個新市場戰(zhàn)略是組建中醫(yī)產(chǎn)業(yè)化集團。
趙新先對祖國傳統(tǒng)中醫(yī)中藥情有獨鐘，而這也正是中國醫(yī)藥打入國際市場的惟一契機。因此，"三九"組建的不是一個單純的醫(yī)療集團，而是立足于中醫(yī)中藥這個國寶，做獨一無二的中醫(yī)產(chǎn)業(yè)，以中醫(yī)的醫(yī)療服務為核心，打造又一個升級。據(jù)稱，目前這一塊今年的收入要接近1個億，明年收入要達5個億，已有5家中醫(yī)院加入到集團中，明年可能會達到20家，5年后中醫(yī)集團要力爭達到30-50億規(guī)模。
發(fā)展中醫(yī)產(chǎn)業(yè)化，今天看來還是一個比較超前的事，趙新先卻像當年他搞南方制藥廠一樣，
又先聲奪人地走出了這一步，他相信也許5年后，大家都會認識到這個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要。
作為中國市場經(jīng)濟的先期探索者，趙新先身上背負著經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期企業(yè)家的鮮明烙印。習慣戴著粗黑寬邊大眼鏡的他，以軍人的背景，總是最先捕捉到商機；又以學者的睿智，思考和創(chuàng)新。他認為，多元化快速發(fā)展帶來的問題，并不是"三九"的主要矛盾，體制和轉(zhuǎn)型才是最重要的因素，其中體制性的因素是更根本的。
(小標題)轉(zhuǎn)型塑造百年
"三九"轉(zhuǎn)型，最受人關注的，還有其旗下一系列資產(chǎn)重置計劃，其中海外上市，闖進世界主流醫(yī)藥市場，是趙新先早就謀劃的目標。
曾經(jīng)，趙新先帶著"三九"，把觸角伸到過歐洲和北美市場，但過高的門檻，至今為止，還沒有一家中國生產(chǎn)的藥走了出去。于是，他轉(zhuǎn)而向日本市場，期冀借助日本醫(yī)藥市場的平臺，走向世界。
2003年7月，日本媒體以大幅報道了中國三九企業(yè)集團參股企業(yè)三九本草坊收購日本東亞制藥。標題赫然在目：中國人來了。趙新先也一時成為轟動日本的人物，他被東洋人稱為"默克"。
日本醫(yī)藥市場在國際上屬于世界主流市場，擁有靠近歐美的優(yōu)勢。東亞制藥原來又有130種漢方藥，再拉進已有2000家連鎖藥店的八九君澤的強勢終端，"三九"便可以長袖善舞般大做文章了。
趙新先的如意算盤打得很有章法：利用日本跳板，曲線直趨歐美市場，加快三九企業(yè)集團的全球化戰(zhàn)略步伐。
實現(xiàn)這一步，緣于"三九"有了太多的國內(nèi)外并購經(jīng)驗，也緣于趙新先打造百年企業(yè)的自信和堅定。
由三九集團控股30%的三九本草坊，目前已進入日本的上市程序，預計將于2006年在日本上市。根據(jù)有關上市要求，到2006年，該公司預計營業(yè)收入將達600億日元，純利90億日元，產(chǎn)品全部進入日本主流連鎖藥店市場。
作為中國第一家并購國際主流市場醫(yī)藥企業(yè)的"三九"的作為，國內(nèi)媒體的反應，不如日本媒體熱烈。對此，趙新先倒顯得成府很深，很有些通情達理的架式。
其實，"三九"全球化進程，在他心中早有打算。經(jīng)歷了太多障礙和失敗后，趙新先欲通過"三化"，來完成對世界市場的挺進。這三化是：中藥現(xiàn)代化、中醫(yī)產(chǎn)業(yè)化、健康服務全球化。趙新先大氣地規(guī)劃說："中藥現(xiàn)代化是三九進展的第一步，目前三九進駐日本市場，就是一個開端；中藥現(xiàn)代化可以帶動中醫(yī)產(chǎn)業(yè)化，三九計劃在海外開設1000家中醫(yī)診所，同時要在國內(nèi)開設連鎖中醫(yī)院，目前國外中醫(yī)診所已經(jīng)有近50家，三九的中醫(yī)院也已經(jīng)有3家，連鎖醫(yī)院已開始啟動；而健康服務全球化，則有賴于前兩者的基礎，因為健康產(chǎn)業(yè)最終是一個服務產(chǎn)業(yè)。"
國內(nèi)藥店萬家連鎖，國外開設診所千家，這宏大的規(guī)劃透析著趙新先攜"三九"轉(zhuǎn)型的真諦：塑造百年企業(yè)。
延襲中國封建社會的傳統(tǒng)，再從這個意義上拓展開去，很多中國企業(yè)都把找好接班人，看作打造百年企業(yè)的做法，趙新先卻與此不同。他是以沖破體制之障，享受轉(zhuǎn)型之痛，去塑造"三九"百年的。
趙新先坦言："三九"的全球化戰(zhàn)略，是一步步不停的思索和完善的，它的基本清晰與明確，也就是最近三五年的事兒。
1998年9月，他曾到英國劍橋大學講演，參觀時得知，它居然有700多家校辦企業(yè)，而且還以每年30%的速度在增長。當時他就想，三九的前身南方藥廠正是典型的校辦企業(yè)。但是國內(nèi)的校辦企業(yè)有一兩家乃至十多家就不得了。差距在哪里呢？他發(fā)現(xiàn)劍橋的校辦企業(yè)都有一個特征，就是科研成果的發(fā)明者自己就是轉(zhuǎn)化者，就是公司第一把手。
第一把手帶領的研究隊伍在公司里都占有股份，學校一般只占10-15%股份，其余的全被拿去融資。這里顯現(xiàn)的，正是產(chǎn)權(quán)問題。
同樣的思考，趙新先還碰到過。當年三九和泰國正大集團成立中外合資企業(yè)，每次開董事會都是吵架，從來沒有和和氣氣的，因為每一項措施他們都考慮到個人利益，我們還要考慮國家利益，從來都是針鋒相對的。但是，在國有企業(yè)里，誰都不是國有資產(chǎn)代表，所以從來開會都是和和氣氣的。反正是大鍋飯，資產(chǎn)受損了個人沒有什么影響，大不了調(diào)一個地方繼續(xù)當官。
這同樣反映的是體制問題。
20年的"三九"，在61歲的趙新先眼里，是經(jīng)歷了成長期正走向成熟期的孩子。三九企業(yè)集團要從體制改革上做百年企業(yè)，要從中國傳統(tǒng)中醫(yī)精粹的發(fā)掘上，塑造百年，贏得了集團內(nèi)部一致的認同，大家躍躍欲試，讓趙新先寬慰而又有些興奮。
而對自己的另辟蹊徑，趙新先感到更加躊躇滿志。
撰文/王哲攝影/張斗
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