本報記者 康健 上海報道 《21世紀》：你在不同體制的企業工作過，在傳統的國有企業體制下和現有體制里，你覺得企業的最大矛盾分別是什么？你自己面臨的最大的挑戰又分別是什么？
王佳芬（光明乳業董事長兼總經理，以下簡稱王）：傳統的國有企業在政府管轄下，活力很有限。我們都很想多干事，但很難干出事來。最后每個人都在努力地干，實際上都沒有前進，我覺得這是最大的矛盾。
當時我個人最大的挑戰是怎樣來理解上司的指示，讓你的企業能在這種體制下有所發展。但是難度很大，在框架中，你做得比別人好一點，這是相對的。
在市場經濟體制下，企業擁有非常大的空間，能夠配置最優秀的資本、最好的人力。
計劃經濟時代我們只是在上海發展。現在整個中國都是我們的舞臺，全世界都可以去，就看你有多大的本事。市場經濟，資源稀缺，但是它會匯聚到最優秀的人身上。我覺得最大的挑戰是我自己能不能領導這個團隊，最優化、最快速度地配置資源。
《21世紀》：1990年代初你就曾經到歐洲去訪問達能等跨國企業，那時你的感覺怎樣？和他們相比我們國家的乳業差距在什么地方？今天這個差距縮短了嗎？
王：當時中國剛剛開放，我剛剛進入這個行業，很好奇，很受震動。我們要把別人100年成功的經驗迅速引進到中國來，所以回來以后我馬上采取了很激進的方式，當時我們公司就是小而全，我到法國考察以后，看到別人那么多專業化公司運作得那么好，我們就把不好的企業馬上就改掉。在滿足消費者需求方面，當時也不討論，就建立了市場營銷部。那時沒有人知道市場銷售部是干什么的。現在銷售隊伍已經從一個人發展到100個人了。
以后幾年我都要到國外去學習。每次回來公司都要進行大的變革。我并不是把國外的東西照搬到中國來，而是在中國看到很多很多問題，每次出國堅定了我改革的決心。
經過我們十多年的發展，差距和我們十年以前不可同日而語。但是和一兩百年歷史的跨國公司比，仍有很大差距，已經不僅僅反映在外觀上——硬件上，大樓、工廠設備都差不多。差距在企業可持續發展的管理能力上。因為我們的歷史還太短。一般來說企業的成熟與否要根據你經歷的市場的風浪大小。
《21世紀》：這幾年，外資企業在快速消費品領域對國內公司進行了很多并購，這是個很老的話題，中國的乳業有沒有可能被外資全面控制？
王：我覺得控制和被控制是相對的。比如說今天的加拿大，乳業非常發達。但是我這兩年我去考察它的乳業，就發現有很多的國際企業去購買他的工廠；在巴西這樣的發展中國家，基本上就被三家比較大的乳業公司占據產量的60％以上。所以我覺得在整個世界經濟一體化的環境下，什么樣的情況都有可能發生。我們不可能說不讓人家收購。比如今天的蒙牛，它就是國際企業，三家國際公司占了很大的股份。這是一個開放的時代，資本都是你中有我、我中有你。
中國加入WTO后，從資本上來說，很難說你將來就是國內公司。但是這個公司誰來管理？我覺得中國的食品公司應該由中國人來管理，品牌要用中國人自己的品牌。
《21世紀》：光明乳業要提出進入世界乳業十強，如果實現這個目標是不是意味著要到國外去，還是僅僅在中國市場就可以實現？
王：我一直認為，國際的競爭已經在中國開始，對手都是國際強勢對手，比如雀巢等公司。我們要從資本、人才、技術、管理等方面都站在國際一體化的角度把資源利用好。同樣我們不排斥，有機會的話，在技術上、在資源方面、在各方面跨出去。
《21世紀》：如果出去的話，有沒有時間表？王：出去關鍵看我們的產品是否有競爭能力。到東南亞、日本一帶機會更多。最近就有人來找我們。我們天天在創造這樣的條件———走出去。當我們具備在國外掙錢的能力時，我們就自然而然走出去了。
《21世紀》：公司上市前后你的年收入各是多少，你個人生活發生了哪些變化？
王：其實我這個人一直很優秀的（笑），在不同的階段，工資收入總是處于比較高的層次。
隨著我們國家經濟和公司本身的發展，我覺得我自己變得越來越快樂、越來越開朗，變得更加寬容。我本來關注的是我的企業，碰到困難非常焦慮。隨著我們做大，我的視野更加開闊，我的立意也更加高遠。我經歷的事情越多，越來越自信，那種“堅毅”越來越多，我們過去說“富貴不能淫，貧賤不能移”，我覺得自己變得更成熟。
我覺得精神生活是我最大的財富。前天晚上我還去看了一場芭蕾舞。公司事務很忙，我工作到6點半下班，趕過去看。有時早上到公司，我會去跳繩、做廣播操。
雖然每天有很大的工作壓力。但是我覺得心情很愉快。開放真的很好，美國關于伊拉克的新聞發布會，全世界都在看。開放使我們可以借鑒國外成功、失敗的經驗、教訓。
光明面前的國際好榜樣
王佳芬最近在讀供應鏈方面的書，怎么從消費者的角度降低成本，建立供應鏈優勢是光明現階段目標。除了光明乳業董事長兼總經理、全國人大代表、上海市人民政府決策咨詢研究專家的頭銜之外，這位活躍在政、商兩界的女企業家，去年又添了一個中歐工商學院EMBA的頭銜，同窗學友名單中還有金蝶總裁徐少春。
王佳芬喜歡看芭蕾舞、唱卡拉OK，親手給丈夫熨衣服，跟下屬介紹《橘子紅了》的劇情，并且排斥外界冠以的“鐵娘子”的稱號。但是這些并不影響她在乳業世界中縱橫捭闔，揮斥方酋。她引進外資，將達能大大方方領進門，以細小的股權撬動對達能經驗的多方位吸收。而在十幾年前，當她初涉乳業時，面對達能，或許還帶著朝圣般的眼神。如今，她在十幾個省市跑馬圈地，將一家家乳品公司攬入旗下，放言要“讓全國一片光明”。她采用“輕資產”的擴張模式，以品牌、技術、管理理念等無形資產盤整有形資產，讓新疆的經銷商也樂意掏錢為光明OEM生產、銷售冰激凌。在走出去方面，光明也在平波靜漾之下涌動蓄勢，已有很多公司來洽，日本和東南亞被她認為是機會比較多的地方。
在重重阻力下，她用強力和鐵腕推動光明乳業不斷進行公司改制和管理變革。2003年后期，她用三個月完成了在關于產品事業部、地區事業制、新的創業板塊等方面的改革。而在前兩年上ERP受阻時，她不惜巨資推倒重來。
在不同的層面上，光明乳業有不同的標桿，GE的經營理念為王佳芬推崇。而世界乳業十強在資本運營、經營運作和人力成本控制方面的資料王佳芬每年都會對照，以找到距離。在產業一體化方面。光明的標桿是全世界91強的IP公司，這個公司從森林到紙張等消費品，形成了一體化的產業鏈。而王佳芬所設計的光明乳業的產業鏈條也是從畜牧到乳業、從物流到零售一條龍。在商業方面光明的標桿是7－11。此外在養牛和牧業方面也各有榜樣。
王佳芬將光明乳業的目標定位于世界乳業十強，盡管目標宏闊，但她小心翼翼地將時間瞄準于十年、二十年之后。新舊之交，記者在王佳芬的辦公室采訪了這位女企業家。圖：
光明乳業董事長王佳芬本報資料
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