羅蘭·貝格：中國企業海外經營的五個成功因素 馮凱樂 周 煒
結合多年的咨詢經驗和對中國領先企業海外經營的調研結果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經營的成功經驗是值得各個行業的企業共同借鑒的：
◎注重培育企業核心競爭力◎明確企業的競爭戰略◎綜合考慮多種影響因素◎漸進式的海外擴張方式◎培養和引進國際化經營管理人員
注重培育企業核心競爭力
由于在諸多行業，放松管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領先企業在過去幾十年里的發展歷程是比較順利的。但這并不意味著國內市場的成功對于這些企業而言是輕而易舉的。因為這些企業在發展過程中也在經歷市場環境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業已經取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數字，對提供怎樣的產品或服務能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發展的戰略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。
為在充滿風險的國際舞臺上競爭，中國企業必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰略定位在海外擴張中是至關重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。
首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。比如，中國企業勞動力成本很低，勞動力素質較高，這就使其在生產方面具有非常明顯的優勢，因此，中國產品，尤其是紡織品、家電及輕工產品在國際市場上具有較強的競爭力。
其次，中國企業還應努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時以及如何海外經營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠審時度勢，及早預見產業未來的發展方向，并及早投入資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭優勢。為此，中國企業應根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等前瞻性的預測，合理構想未來的產業格局，培養新的核心競爭力，并且設法持續保持這種能力，在競爭中不斷發展，不斷成熟壯大。
明確企業的競爭戰略
30多年的計劃經濟體制使中國企業較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當前國內市場逐步放開的總體環境下，國外領先企業的進入加劇了大部分行業的競爭。然而盡管中國領先企業普遍對國外同業巨頭進入的競爭壓力高度重視，并清醒認識到國內原有企業之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經營可能產生的競爭對比變化則缺乏應有的認識。但必須注意到，這些國內競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進行海外經營的。
以低端個人電腦以及外設市場為例，聯想和長城都是在國內取得相當成功的企業，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價格段和相似的產品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小于中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經營，那么結果很可能是自相殘殺。因此，國內領先企業有必要認真審視其國內競爭對手實施海外經營對自身競爭地位的影響，動態地分析考慮企業目前及將來的競爭地位。
而從國際市場來看，中國領先企業將在陌生的環境中面臨與國外同業全新的競爭。但是不論從規模上，技術上，還是管理上，中國領先企業與國際領先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個非常明確的認識。
在分析企業的國際競爭地位時，一般可以根據企業自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。
當前考慮實施海外經營時，多數中國企業應該選擇目標更為明確的多國市場戰略。以后隨著企業競爭能力的不斷提升和海外經營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰略。采用全球市場戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經營的企業，其動因在于通過全球范圍內水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業通過充分利用不同的東道國的相對優勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業進行的海外經營中非常明顯，而發展中國家企業或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經營的還為數很少。
綜合考慮海外經營的多種影響因素
在考慮實施海外經營時，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內容（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業會在決策過程中綜合考慮更多相關因素，如母公司的核心競爭力以及在行業中的地位、目標市場未來發展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，并且企業會隨著海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮并相應作出調整及修正。
選擇漸進式的海外擴張方式
從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。
而且在擁有扁平化管理結構和內部信息共享通暢的企業，循序漸進的擴張方式更用于企業沿著學習曲線積累海外經營的經驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須注意到，諸如建立合資企業、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以如果企業在實施海外經營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權衡因為對海外市場不了解而產生的風險和潛在投資機會的收益。
具體來說，在實施海外經營時，中國領先企業可以選擇以國際貿易為先導，隨后再分階段分步驟將企業的生產經營環節向目標市場拓展，根據自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式。
在產品銷售市場方面，如果中國企業的產品主要是出口到某個國家或地區（如貿易型企業），或者由于國內市場趨于飽和而過于激烈競爭（如家電類企業），迫使企業尋找新市場的情況下，企業可以在產品銷售集中的目標市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業更加及時的掌握目標市場信息，更加獨立自主的貫徹企業自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售渠道的日益完善，企業在目標市場可以逐步加強信息、服務、管理甚至研發等環節，以便能更好的把握機會。如果當地的生產條件有利，企業可以把部分或整個生產環節轉移到東道國市場，一方面提高企業價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優惠條件，提升企業總體的海外經營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業海外經營逐步升級的過程，采取這種自然漸進的海外經營方式，有利于在實踐中積累海外經營的經驗和教訓，深入了解目標國家市場的信息（如稅務、法律等方面的整體環境），鍛煉海外經營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業海外經營中的巨大風險，有利于取得最終的成功。
中國在已經實施海外經營的企業中貿易類企業占有重要地位，該類企業一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業務的發展，采用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業的現實發展狀況。
培養和引進國際化經營管理人員
培養和引進業務技能強、通曉外語以及國外文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關系。長期以來，中國企業對經營海外業務人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪企業認為東道國語言文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經營管理人員的業務技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業海外經營的非常關鍵的因素。在這方面，中國企業主要存在以下問題：
◎在發達國家目標市場，如北美以及歐洲，由于中國企業內部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業難以獲得或者不愿在當地選任高級管理人員。
◎人員調動過于頻繁，既不利于人才的成長，又影響企業的發展。
◎具有豐富國際經驗高級管理人員的比例較小／外國專家擔任顧問的比例較小
為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領先企業可以從兩方面著手。
一是著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的高素質復合型人才，擔當公司海外經營的管理和業務骨干。高素質的復合型人才可以通過內部員工國外培訓、高薪聘請國外專家、吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發揮國內人才在海外經營中的作用。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。
二是借鑒別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。公司應當將少量管理人員派往東道國，而大多數管理和經營則雇用當地人來完成。同時也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷對路的產品和服務。許多海外企業的實踐經驗表明，應當盡快實現海外企業人員本土化。當地人熟悉本地經濟、法律和人際關系，可以較容易地為海外企業開辟當地市場。以在大陸迅速成為資訊名牌產品的臺灣明基為例，剛在大陸經營品牌兩年，營業額就已經近3億歐元，2001年成長率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。
（本文作者馮凱樂系羅蘭·貝格管理咨詢公司亞洲總裁，周煒系羅蘭·貝格上海分公司咨詢顧問）
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