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在CEO李寧雅看來，漢高家族組織得井井有條，是一個非常理性的股東；
而這一點，正好與李寧雅審慎的個人風(fēng)格相得益彰
□本刊記者趙嘉
127年；4小時3分14秒——
這兩個數(shù)字在德國漢高集團(Henkel KgaA)總裁兼CEO李寧雅(Ulrich Lehner)的生活中意義重大：四年前，李寧雅成為這家擁有127年歷史的家族企業(yè)的CEO；接任5個月后，他在紐約市馬拉松比賽中以后面這一時間跑完全程。這一年的李寧雅54歲。
在德國老牌公司的行列中，漢高一直處于領(lǐng)先位置，發(fā)展穩(wěn)定，財務(wù)健康。但這決不是一份按部就班的工作，李寧雅需要借鑒長跑運動的經(jīng)驗：在耐力和速度之間尋找平衡。
快刀斬亂麻
李寧雅剛接任之初，擁有知名品牌寶瑩(Persil)洗衣粉和百特(Pritt)粘合劑的漢高被定義為化工產(chǎn)品制造商，其中，在工業(yè)黏合劑等領(lǐng)域一直具有無可爭議的壓倒性優(yōu)勢，但是，在漢高試圖保持全球優(yōu)勢的化妝品和清潔劑業(yè)務(wù)上，情勢卻不容樂觀：寶潔(P&G)和聯(lián)合利華(Unilever)兩家公司無論就規(guī)模還是利潤來說，都更具競爭力。
相比之下，漢高仍在很大意義上是一家純正的歐洲市場——2000年的時候漢高已在75個國家開展業(yè)務(wù)，但其70%的銷售額和85%的運營收入依賴于歐洲，除了李寧雅的前任漢斯-迪特里奇·溫克豪斯(Hans-Dietrich Winkhaus)在美國進行的幾個重要收購以外，北美地區(qū)的這兩個數(shù)字分別是17%和10%、亞洲則是8%和零。
李寧雅心里清楚，在缺乏世界范圍內(nèi)的廣泛運作的情況下、業(yè)務(wù)多元化之后的分散局面、加之歐洲勞動、稅收制度的獨特性——想在利潤方面敵過對手談何容易。
“使生意迅速全球化是我們的頭等大事。”——在接任溫克豪斯后的第二天，他對身在杜塞爾多夫的管理層宣布。
他認(rèn)為，首先應(yīng)該使公司多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重點更加突出，之后再來看如何調(diào)整剩下的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使之更加合理——這一點是業(yè)務(wù)全球化的前提。
“我第一步所做的是賣掉了公司的化學(xué)品和衛(wèi)生用品業(yè)務(wù)”，財務(wù)管理人員出身的李寧雅的具體判斷是，出售該部門最符合化學(xué)品業(yè)務(wù)的意義，同時，也是最能保證剩余業(yè)務(wù)利益的做法。
李寧雅具體指的是旗下Cognis公司和Ecolab合資公司，當(dāng)時二者在漢高整體業(yè)務(wù)中占有30%的比例。無疑，這是一個重大舉措，從它被提出的那天起，就得到了反復(fù)核查和最充分的討論，即便在所有的董事會成員和公司領(lǐng)導(dǎo)層都表示贊同和支持后，要真正由此實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系的整合，乃是一個歷時彌久的任務(wù)。
此后，漢高在兩家公司的持股均被控制在28%-30%之間——漢高能從中得到什么？這的確需要時間考驗，財務(wù)總監(jiān)出身的李寧雅顯然為此算了一筆明賬：拿位于美國蘇達明尼州的Ecolab而言，2003年第三季度的銷售額上漲10%，凈收益上漲21%，為漢高帶來了實實在在的8700萬美元。
目前，漢高的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常明確：家族護理、個人護理；黏合劑、密封劑；表面技術(shù)——以此為基礎(chǔ)，漢高將全球業(yè)務(wù)整合為四個部門：洗滌劑、化妝品/美容用品、民用粘合劑和漢高技術(shù)。由此，整合后的漢高集團實現(xiàn)了從一系列本地公司所組成的巨型大公司真正變成一個適應(yīng)現(xiàn)代社會的跨國公司。加之李寧雅在2000年啟動的減少負(fù)債的“零計劃”(即將所有資金用于公司經(jīng)營)，新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)極大優(yōu)化了漢高的成本基礎(chǔ)。
不過李寧雅沒有就此停步，他打算在現(xiàn)有的741個品牌中減少20%的比例；而且，從去年7月開始，他又展開了新一輪調(diào)整：將漢高目前所有工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合為統(tǒng)一的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位——漢高技術(shù)。
忘卻收購之痛
隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的進一步合理調(diào)整，漢高公司實現(xiàn)了根本轉(zhuǎn)型：從一家專門從事應(yīng)用化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�以品牌和技術(shù)為未來方向的公司。評論認(rèn)為，真正以品牌消費品制造公司來定義漢高的話，它仍然缺乏一個國際玩家所需的核心消費群，特別是在護膚、護發(fā)產(chǎn)品領(lǐng)域。“從一個投資者的視角來看，化妝品業(yè)務(wù)對漢高的未來至關(guān)重要。”德國Commerzbank的一份研究資料給出了這一建議。
這正合李寧雅的心意：他曾多次對媒體表明，以漢高目前的狀況，融資便利，手頭有鮮活現(xiàn)金可用于收購；李認(rèn)為對漢高來說：“池塘里還有些金魚可釣”——關(guān)鍵是要明白自己所需，下準(zhǔn)釣鉤。
事實上，大約從1980年代開始，漢高便開始通過購買小型、中型企業(yè)來促進公司的有機增長，同時，收購舉措也是漢高實現(xiàn)全球化的一個主要手段。只是，與很多有收購傳統(tǒng)的公司不同，漢高在收購過程中嚴(yán)格遵循自己所堅信的原則。
據(jù)李寧雅的介紹，對于收購行為，漢高首先考慮的是收購對象在戰(zhàn)略上要符合公司已有目標(biāo)，即能夠把收購而來的新業(yè)務(wù)整合到公司業(yè)務(wù)框架中來，這其中包括文化上的匹配，也包括雙方能夠達成共識的程度。
另外，漢高的傳統(tǒng)做法是收購中、小企業(yè)，這方面，財務(wù)總監(jiān)出身的李寧雅有根弦繃得很緊：最終經(jīng)濟要靠經(jīng)濟來說話，所以必須是個合理的價格，漢高有一個強健的財務(wù)政策——不會出不合理的高價。這個特點的形成其實與漢高理性、慎重的家族性格有關(guān)，但1990年代以來不斷惡化的經(jīng)濟背景使得競爭加劇，漢高面臨一個兩難選擇：廝殺中不顧一切獲得勝利，但是否應(yīng)當(dāng)為此失掉性格？
保持性格，可以，但必須付出代價—
如果說上任以來有什么讓李寧雅和漢高感到難以釋懷的事情，那么一定與歷時將近兩年的威娜(Well AG )收購事件有關(guān)。
威娜是一家專業(yè)護發(fā)品公司，2002年的全球銷售額為60億美元，高盛公司(Goldman Sachs)的數(shù)據(jù)顯示，威娜以24%的歐洲市場占有率位于歐萊雅(L'Oreal)之后——威娜的意義在于，如果寶潔得到它，便得以樹立在美容業(yè)界所欠缺的專業(yè)形象，從而參與高端競爭；而對漢高來說，想增強品牌方面的競爭力，威娜是首選。
因此從一開始，威娜收購事件便被媒體和分析人士所關(guān)注。當(dāng)時，管理層的人暗示李寧雅正“準(zhǔn)備釣條大魚”，據(jù)說，李寧雅打破常規(guī)，在那段時間頻繁與漢高家族開會。
據(jù)悉，2002年秋，漢高曾有意出資45億歐元收購?fù)龋⒄劷Y(jié)果不盡人意；去年3月10日，漢高通過它長期的工作，通過旗下一子公司控制了威娜的部分股票，現(xiàn)有威娜股票6.68%。按照李寧雅的說法，漢高用自己的方式“表達了對威娜的興趣。”
就在漢高打算進一步實現(xiàn)自己收購意向的時候，老對手寶潔突然宣布已買進威娜決策股的77.6%，價值65億歐元。3月18日，漢高的發(fā)言人表示：“我們權(quán)衡了新的局勢，漢高無意于參加一場以大價錢來換取具有表決權(quán)股票的競爭。”
收購?fù)仁趾螅晃唤咏镜娜苏f“漢高心情不是很好，甚至感到有些無助”，在回憶這場較量的時候，李寧雅言語間的停頓明顯延長，最后意味深長地說“這是個挺長的故事。”
李寧雅總結(jié)失手的理由只有一個：寶潔主動提出的價格超過了漢高愿意支付的價格。但他同時強調(diào)，這一切不會改變漢高一以貫之的收購策略。
這種情況下，李寧雅必須快速調(diào)整公司的低調(diào)情緒，重返資本市場可能會是調(diào)整心情的積極做法——2003年9月10日，漢高出售了它在威娜的全部股份，因此獲益8100萬歐元。
同時，為激活漢高70億到75億歐元的籌措基金，李沒有停止尋找新的收購機會。據(jù)來自MM Warburg的斯蒂芬·道普克(Sven Dopke)透露：很多跡象表明漢高正在和妮維雅(Nivea)的擁有者Beiersdorf進行收購前的財務(wù)準(zhǔn)備，與處理威娜事件時的做法相反，此洽談暗中進行。
異類全球化
Beiersdorf是歐洲所剩無幾的可利用零售資產(chǎn)之一，有趣的是，2002年末的時候?qū)殱嵰脖硎具^對它的興趣——李寧雅調(diào)侃說：無論走在哪里都碰得到，“想念”寶潔是我們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?/p>
但別以為漢高和寶潔是那種絕對意義上的對手，事實上，漢高所推行的是一套獨特的多樣化品牌模式，與寶潔完全不同。
漢高在工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)屬于全球性的經(jīng)營活動。到目前為止，漢高為整個的汽車行業(yè)、電器行業(yè)提供全方位的工業(yè)應(yīng)用；但消費品業(yè)務(wù)則以本地化為主導(dǎo)策略，用于擴大市場的收購活動一般都是區(qū)域性的，漢高主張自己的品牌像“身邊的朋友”。
漢高最近的一次重要舉動是去年12月宣布計劃以29億美元現(xiàn)金收購美國消費產(chǎn)品集團Dial。Dial總部位于美國亞利桑那州，生產(chǎn)最暢銷的Dial牌肥皂和Purex牌洗滌系列產(chǎn)品。李寧雅看中這次收購的理由是：“將大大強化我們在北美的品牌產(chǎn)品業(yè)務(wù)。”
結(jié)構(gòu)重組的過程中，漢高將旗下品牌劃分為具有全球性和地區(qū)性的知名品牌，例如，漢高在120個國家銷售“Pritt”牌粘合劑，在146個國家銷售“Fa”；Dial則是典型的區(qū)域品牌；在后者中，漢高也會進行進一步細(xì)分，以便隨時調(diào)整策略。
在用全球性品牌來代替地區(qū)性品牌上，漢高KgaA管理董事會董事Klaus Morwind的看法流露出漢高的謹(jǐn)慎性格：“當(dāng)一個品牌向全國或者全球推廣時，總會有風(fēng)險，可能會失去它的根基和特色”，一般來說，漢高會花大力氣進行地方品牌的培育，李寧雅認(rèn)為：漢高的優(yōu)勢就在于能夠根據(jù)本地化的特色來適時調(diào)整產(chǎn)品。
事實上，這也是漢高避免與那些品牌全球化的對手們直接拼殺的最佳戰(zhàn)略性選擇。例如，1990年代曾使?jié)h高一舉領(lǐng)先歐洲消費品市場的清潔劑業(yè)務(wù)現(xiàn)在已在技術(shù)上落后于新型家用干洗系統(tǒng)，而在亞洲、拉美等地仍存有機會。
在成為公司CEO之前，李寧雅從1991年到1994年一直在香港擴展亞洲及太平洋市場，因此，在業(yè)務(wù)整合的同時他也力圖把漢高的業(yè)務(wù)范圍引向亞洲，尤其是中國：“中國將成為全球戰(zhàn)略中重要的市場。”
但品牌過于分散也存在危險。漢高進入中國已有15年時間。這一過程中，以全球性品牌模式為主導(dǎo)的漢高技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)一直良好，但消費品方面則不盡人意，漢高以大量資金和技術(shù)培植的諸如天津加酶、天清、孩兒面、可蒙、光明等地方性品牌并沒有為漢高帶來與其全球500強身份相應(yīng)的品牌知名度。
因此，從2002年開始，漢高中國的洗滌劑事業(yè)部從德國引進20多種進口產(chǎn)品，以增強品牌效應(yīng)。李寧雅打算在這方面做些破釜沉舟的舉動：“我們會采用所有的營銷手段來強化我們品牌的知名度。”另外，2003年11月，李寧雅首次將漢高集團年度董事局會議及亞太區(qū)管理會議搬出歐洲，選擇上海作為召開地。李的目標(biāo)是：15%的銷售額在亞太地區(qū)實現(xiàn)，其中約有30%來自中國。
當(dāng)然，想實現(xiàn)這一目標(biāo)，還需進行適時的品牌整合工作，畢竟收購活動既頻繁又分布廣泛——這意味著漢高需要新的途徑以實現(xiàn)統(tǒng)一市場，李寧雅的財務(wù)管理背景告訴他：必須加強在IT、網(wǎng)絡(luò)方面的實際整合，才能使泛歐洲化的生產(chǎn)機制在全球市場中真正產(chǎn)生效能。
令李寧雅欣慰的是自己上任以來漢高業(yè)績不錯，尤其是在目前依然疲軟的投資環(huán)境中，最新的2003年第三季度財務(wù)數(shù)據(jù)表明：漢高集團的營業(yè)利潤(EBIT)扣除外匯影響后出現(xiàn)12.4%的大幅度增長，比上一年同期水平增長7.4%。但對李寧雅來說，長跑的樂趣剛剛開始。-
秩序制造者
1838年，德國西部的第一條鐵路在萊茵河北岸的杜塞爾多夫開通，這個誕生了海涅的城市很快成為交通和經(jīng)濟樞紐——36年后，出身教師之家的弗利茨·漢高(Fritz Henkel)發(fā)現(xiàn)新近在市場上出現(xiàn)的清潔劑使居家洗衣過程變得更簡單了，這從根本上啟發(fā)了弗利茨。
他將蘇打漂白，自行銷售，結(jié)果竟頗為成功，很快便添加雇員，擴展公司規(guī)模。1907年漢高公司推出了“寶瑩”牌家用洗滌劑，弗利茨未必想到這個品牌沿用至今，但他的確下了不少功夫，除了進行嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控，他觀察到傳統(tǒng)的散裝出售方式非常不適合家庭使用，于是率先推出家用小型包裝以方便顧客。
作為一個反傳統(tǒng)的商人，弗利茨將公司所有權(quán)分成三份給三個兒女的做法在當(dāng)時也顯得不合常規(guī)。按照2：2：1的比例，雨果、小弗利茨和艾米三個家庭分支共同擁有漢高，直至今日。這一點也確立了家族團結(jié)在一起共同發(fā)展家族生意的傳統(tǒng)。
1962年，在家族子孫康納德·漢高(Konrad Henkel)的掌管下，漢高進入了一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。
康納德為人謙遜，甚至有點害羞，但實際上，內(nèi)心充滿力量。
此時，這家規(guī)模適中、保守管理但利潤豐厚的家族企業(yè)正處在發(fā)展瓶頸階段，康納德開始游歷歐洲、日本和美國以尋求轉(zhuǎn)機。
因為康納德在化學(xué)方面訓(xùn)練有素，他始終保持對化學(xué)工業(yè)的關(guān)注，經(jīng)過早期模糊的多元化努力之后，最終將化學(xué)產(chǎn)品鎖定為公司今后的核心業(yè)務(wù)；同時，為減少對德國本土市場的依賴，康納德還在此時啟動了全球進程。
在和其他家族成員的關(guān)系上，康納德清楚知道，保持家族對公司發(fā)展?fàn)顟B(tài)的及時了解對鞏固家族整體非常重要。
進入1980年代，隨著海外競爭對手的強大，歐洲市場整體開始走向蕭條。清潔劑在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)過剩導(dǎo)致價格戰(zhàn)，大多數(shù)制造商在這一時期首次為業(yè)績感到心疼，漢高也不例外。康納德可選擇的戰(zhàn)略就是強制公司增長——收購由此成為漢高發(fā)展過程中至關(guān)重要的策略，多元化的話題又提上日程。
此時，高度競爭和低利潤的同時存在，已使得生意的持續(xù)發(fā)展急需財務(wù)功能的精進，更糟的是，一位家族成員的去世帶來的高額遺產(chǎn)稅耗損了家族和公司的極大元氣。
康納德痛苦地意識到，如果漢高家族對自身缺乏約束，那么家族作為公司管理者和所有者的地位就有必要被重新定義了。
68歲的康納德做出了他從未想過的決定：辭去CEO的職位，他希望借此表示漢高家族從此放棄了公司最高管理者的職務(wù)。這一舉動引起不小波瀾。他的目的是：重新設(shè)置家族管理結(jié)構(gòu)，使其不為家族自身所牽制。
新的股東委員共由九人組成：其中五名由家族成員擔(dān)任，三個家族分支直接參選，以弗利茨當(dāng)年制定的2：2：1的持股比例為依據(jù)；另外四名成員必須是極稱職的非家族專業(yè)人士，由所有家族股東在家族會議上推選出來。
以前那種每個細(xì)小分支中的家族成員必須出任高級管理者職位的規(guī)則被徹底遺棄了。股東委員會有管理公司的權(quán)力，而這一權(quán)限又在管理層手里——家族權(quán)力在這種制衡中得到了良性束縛。
這個為期20年的協(xié)議在2000年結(jié)束。此前六年，康納德便提醒家族第四代子孫開始思索2000年后家族作為股東在公司治理中應(yīng)處于何等位置。在差不多兩年的時間里，第四、五代家族成員，在絲毫沒有前輩影響的獨立情況下進行會議和討論，有些由外請顧問主持。所有問題都公開討論，包括公司銷售、治理、小股東所有權(quán)，毫無禁忌。
很明顯，1980年代以來的社會變化影響到家族在公司的作用，原有股東協(xié)議提前在1996年終止，家族后代們在綜合了前輩的意見后制定了新的20年協(xié)議，其中提出相應(yīng)約束：
具有投票權(quán)的股票須在股票交易市場導(dǎo)入
每個家族成員都有權(quán)出售部分股份
家族會議、包括全體家族股東會須增加召開頻率
并有保證公司未來增長的原則：
以執(zhí)行為導(dǎo)向的管理
使其他公司保持小股東持有權(quán)
以不威脅原有結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性開創(chuàng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元
通過首選股票來使資本增值
以首次公開招募(IPO)為輔助性手段
目前，漢高家族持有公司擁有表決權(quán)的股份超過50%，另外的則在股市中公開交易。在每一個關(guān)鍵性決策上，家族成員都遵守這樣一個信條：公司重于家族。這一信條的維護者康納德于1999年辭世，他當(dāng)之無愧地被尊為代表家族靈魂的族長。-
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