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這是一個關于網絡搜索引擎的會議，寬敞的房間內坐著三百名聽眾。會場很安靜，從人們的神態(tài)中，能夠清楚知道他們在面對何種人物——燈光的中心，也是人們目光匯聚之處，站著一個英俊的年輕男子。人們不停的向他提問，其中一個問題是：“你會收購微軟嗎？”
這個年輕人擁有著一個普通的俄羅斯名字，謝爾蓋·布林(Sergey Brin)，同時擁有著一個了不起的身份：網絡時代最偉大的發(fā)明之一google的聯(lián)合創(chuàng)始人。
對于這個剛滿30歲技術怪杰而言，成功來得太容易了。他和斯坦福大學的同學拉里·佩吉(Larry Page)為了完成畢業(yè)作業(yè)而設計了google，它迅速超越了雅虎成為新的搜索引擎第一品牌，更成為一種網絡宗教——如果這一論點成立的話，它可能是歷史上成長最快，收入最為豐厚的“宗教”：過去的18個月中，google的企業(yè)規(guī)模已經翻了四倍，年收入則是之前的六倍，已達9億美元。而其稅前利潤也迅猛提升了23%，達到3億5000萬美元。
不要忘記，google剛滿5歲，更不要忘記：它的“斷奶期”正是過去二十年中全球經濟最為低迷的階段。據第一風險投資公司Venture One統(tǒng)計，2000年前9個月上市的科技公司有184家，而在2003年前9個月，只有8家公司有足夠的好運氣。
但對于google，這不是任何阻礙。最遲到2004年4月，它將完成自己的首次公募(IPO)。銀行家們將它的市值估為200億美元，也就是說，出讓10%股份的它在上市當天就可以融得20億美元的現金�？紤]到投資者早已為它瘋狂，google的實際融資可能更高。
不過，google并非唯一的奇跡，已經有數十家技術公司開始籌備上市工作，其中還包括不少于十家的中國網絡公司。
這在一定程度上有賴于股市的回暖，悄然之間，在科技和電信類股票的領漲之下，2003年納斯達克綜合指數漲幅超過43%。如果看一看IT企業(yè)們近來的業(yè)績，就不難理解市場為何回升：微軟、IBM、戴爾等強勢公司依然保持著良好勢頭，而在網絡業(yè)崩潰階段業(yè)績大幅下滑的甲骨文和思科也正重新證明自己。
甲骨文在其截至2003年11月30日的第二財政季度中實現凈利潤6.17億美元，增長15%，超出華爾街預期。思科在其9月30日結束的財季中，利潤暴增76%，達到11億美元，收入則達到51億，比其在2001年1月顛峰時期的收入還高。甚至完成巨型并購的惠普也逐漸取得華爾街的認可，觀察人士認為，它在2004財年的每股利潤將達到創(chuàng)紀錄的1.43美元。
這一切似乎都說明，IT業(yè)的冬天已經過去。
但對于謝爾蓋·布林而言，這并不比寫出一行優(yōu)秀的程序更令人興奮：“我更喜歡泡沫時期，那時我們能做我們想做的。”
冬夜，整裝待發(fā)
思科(Cisco)的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)一直是硅谷性格最樂觀的人。2001年初，納斯達克已經崩盤的情況下，他仍然拒絕了他的高級經理們提出的裁員申請。但在3月8日，他結束兩周的商務旅程，從所有客戶那里聽到即將大規(guī)�？s減網絡設備的成本后，他徹夜難眠。
凌晨4點，他決定召集公司高層舉行會議；6點半鐘，會議準時開始，第一個話題就讓錢伯斯深感痛苦：裁員8500名。
在這之后，錢伯斯既沒有做出不切實際的賭注，也沒有束手待斃，而是開始反思公司的方方面面，并根據此進行了重要調整�！鞍–EO在內，對于整個思科而言，‘過程’一度是個下賤的詞語”，錢伯斯承認。
對于任何一家處于成長高潮中的企業(yè)來說，只要能夠把握機會，就能夠獲得豐厚收益，這個時候你不需要考慮任何成本問題。但在市場轉冷時期，如果它的經營方式不發(fā)生本質改變，就無異于自殺�！案兄x”冬天，思科得到了一個轉型的軟著陸機會。
錢伯斯通過六條核心內容的計劃實現了這一點。他設立新的紀律，強令公司高管們將精力從期權交易上轉移到公司的具體事宜，如成本控制、團隊合作、提高效率方面。
以前，工程師們可以在想出一個點子后不由分說迅速投入進去，但現在，思科擁有了一個技術長官，所有的新思路都要經過他的許可后才能展開。原本可以輕易獲得1000萬美元風險投資的中層以上員工再也無法輕易選擇創(chuàng)業(yè)：賬本已經緊緊地合上了。
另外，為了改變公司內部明爭暗斗的局面，管理人員們的業(yè)績考核不僅僅由數字決定，其團隊合作能力及成果將決定分紅中的30%；而對于熱衷金融操作、不停地給思科尋找收購項目的操盤手們，也必須在收購公司中購買一定的股份；甚至，錢伯斯壓縮了3000名銷售人員及800名供應商的成本。
但是，對于一家試圖保持年度20%增長的公司而言，僅僅加強管理是不夠的。隨著網絡公司的風光不再，路由器和交換機已經不能單獨成為公司利潤提升的發(fā)動機。新的機會在哪里呢？
思科下了三個賭注：在WI-FI和安全軟件等六個最新崛起的市場上，思科成績不俗，現在這部分收入已占到整體收入的14%；路由器和交換機方面，思科正將銷售深入到更多的傳統(tǒng)企業(yè)中——這些公司的歷史數據化將是此一市場的新機會；最大的突破在于，思科放棄了傳統(tǒng)電話公司掘墓人的角色，幫助電話公司實現話音、數據、視頻三網合一，思科明白：如果能在這個價值640億美元的市場上獲得15%以上的份額，那么現在只占此市場3%的思科將能獲得很大的成長空間。
“在市場劇烈變革時期，你必須分析你對自己做了什么，并對比一下市場對你做了什么”，錢伯斯說，“你會始終對經濟下滑表示驚訝，但你必須判斷這個下滑還會有多久，有多深，并采取合適的動作，為下一輪經濟騰飛做好準備�！�
同樣采取積極行動的是微軟。11月11日，微軟股東批準了不再授予股票期權計劃的向員工發(fā)放受到限制的股票。外界普遍認為，放棄其多年來最重要的激勵機制，這意味著“它已經完成了由創(chuàng)業(yè)公司向成熟企業(yè)的轉變”。
事實上，自從比爾·蓋茨(Bill Gates)將公司CEO及總裁工作交給史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)，后者就一直努力領導一場大變革：讓微軟從那個傲慢、功利的企業(yè)變成一家真正卓越的公司。這并不容易——
第一個挑戰(zhàn)是：史蒂夫·鮑爾默如何樹立權威？在微軟，不可能有人超越蓋茨的影響力，而且鮑爾默不懂技術，這讓眾多工程師對于他深感厭惡。甚至在交接最初的一年中，蓋茨和鮑爾默兩個人自己也無法弄清“誰是微軟No. 1”的問題，兩人進行了無數次爭吵。一次，蓋茨超越預算安排更多人進入某個項目，鮑爾默放開他的大嗓門喊到：”你讓我負責公司管理，就讓我來做著一切！”
沒有像蓋茨時代一樣以技術決定一切，鮑爾默努力將微軟調整到客戶導向。在他就職不久后，發(fā)給全微軟員工一封備忘錄，其中指出微軟的新目標是“讓全世界的人們發(fā)掘自己的全部潛能”——這就意味著微軟以后的一切作為都必須從客戶出發(fā)�！斑@不是簡單的陳述原則，而是對行動的呼喚”。
他還試圖讓微軟走出蓋茨和鮑爾默的二人秀，在此之前，幾乎所有微軟的決策都必須由這兩個人決定�，F在，微軟的中高層經理有更多的決策權。不過，鮑爾默增加了更多原則設置：工程師與銷售人員們必須進行更多溝通與配合，最終使軟件的服務質量更高。這一直是長期以來客戶對微軟極為不滿，但始終沒有改進之處�！�(對客戶)我們要變得忠誠、開放、值得尊敬”，鮑爾默說。
鮑爾默的工作讓蓋茨有更多精力投入他的特長：對技術趨勢的判斷。這讓他十分快樂，在最近一次接受采訪時他說：“新沖擊將會比以往大得多�！�
現在，IT公司明白，那些看上去接近烏托邦的“新經濟”理論并不實際，只有將自己變的更沉實，更順應市場，更注意投資回報，它們才能生存下去——這些都讓他們看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的公司無異。
知己知彼的廝殺
經過一段時期的“冬眠”，IT公司顯然比以往更強壯了，但這并不意味著他們的生活可以就此輕松。恰恰相反，競爭已經更加激烈：看看已經被多數分析師宣判為黃昏產業(yè)的PC市場，就知道事情正變得多么殘酷。
“戴爾(Dell)的競爭對手可以逃跑，但無處藏身�！蹦徇_海姆公司的分析師查爾斯·沃爾夫(Charles Wolf)評論說。在戴爾一次又一次的沖擊之下，無數對手敗下陣來，終于，它開始直面自己最后的敵人：惠普(HP)。
數據顯示，戴爾占全球PC市場份額的17.8%，惠普也保持增長，從年中的15.8%逐步上升到16.2%。盡管兩家公司處于不同的情況下：戴爾保持盈利，惠普在2003財年虧損5400萬美元。但如果考慮到惠普在2002財年虧損6.64億美元，這一成長勢頭也可謂不俗。
卡莉·費奧瑞娜(Carly Fiorina)，這位惠普高調的女CEO將兩家公司的死戰(zhàn)關系比喻為兩名拳擊手相互過招：“未來將會出現交替領先的局面�！�
或許這只是一相情愿。
由于研發(fā)投入低，供應鏈管理效率高，戴爾的直銷模式令其擁有競爭中的成本優(yōu)勢�；萜照J為，戴爾在成本上擁有高于惠普1個百分點的優(yōu)勢。但許多分析人士認為，這一數字應為5%。
但激烈交鋒也是知己知彼的最佳途徑，惠普顯然越來越了解自己的特性——
與對手相反，惠普一直是開發(fā)新概念、研制新機型方面的領軍人物。他們最新的尖端產品是平面電腦和媒體中心電腦，將硬件和軟件結合在一起，能夠開發(fā)出特殊功能，并減少故障。費奧瑞娜說：“我認為我們在技術創(chuàng)新上完全能夠領先(戴爾)，這就是為什么我認為我們在筆記本電腦上會比它們發(fā)展得更快的原因。創(chuàng)新在筆記本電腦領域中仍然十分重要。”
這還不夠，費奧瑞娜表示，即使惠普投資于尖端產品，并致力于開拓發(fā)展速度最快、盈利最豐的市場部分，它還會通過降低成本堅守陣地。
惠普自己很清楚，如果試圖將直銷收入占總銷售收入的比重從現在的27%增加到50%，他們至少還需要幾年的時間。而在傳統(tǒng)的分銷方面，惠普也正努力重新啟動與渠道合作商的合作，建立良好關系。
惠普終于開始強調：“引領惠普60年的正是‘惠普之道’，唯一不同的是，現在我們補充了‘速度及機敏’。信任和尊重是公司價值體系的一部分，奉獻精神和客戶服務熱忱非常重要，對此我們無意改變�！庇捎谕瑫r與對手及自己作戰(zhàn)，卡莉深感疲憊，但她仍然不停地催動變化：“對一家科技公司而言，停止創(chuàng)新便意味著死亡。”
現在，競爭已經降臨新戰(zhàn)場——消費電子產品。
戴爾在2003年10月推出了MP3播放器、17英寸液晶電視電腦顯示器和內置移 動網絡Wi-Fi設備的掌上電腦。而惠普這個打印機巨頭更是一口氣推出158款消費電子產品，從掃描儀到數碼相機，以及能將錄像帶內容轉入DVD的小器具。
參戰(zhàn)者不止此兩家。PC廠商Gateway已經轉型為純平電視生產商，它的42英寸電視只賣2799美元，而在以前，40英寸以下的純平電視售價也將超過4000美元。胃口巨大的微軟在2003年9月推出了名為Windows Media Center PC軟件的第二代產品，這讓PC機能夠變?yōu)槎嗝襟w錄象機。
所有人都在覬覦消費電子產品的高利潤率，這至少比PC行業(yè)高出15個百分點。但新的競爭勢必讓這個領域也橫尸遍野。布萊洛克合伙人公司的蓋布雷·洛韋(Gabriel Lowy)說：原本預備在廝殺中浴血而亡的IT公司還沒上決斗場就突然喪生了。但畢竟，血不會白流，至少在廝殺過程中，IT公司會抽空重新考慮自己在當今商業(yè)社會中的定位。
新時代，舊賭注
去年五月的Harvard Business Review中，《IT末路》一文的作者尼古拉斯·卡爾(Nicolas Carr)指出，就像鐵路、電力、內燃機一樣，IT業(yè)已經成為現代商業(yè)的基礎設施，而不再是一個創(chuàng)新領域。在他看來，現在最大的風險不是對IT使用不夠，而是投資過多。
IT從業(yè)人員對此不以為然。微軟的操作平臺戰(zhàn)略部總經理查爾斯·菲茲杰拉德(Charles Fizgerald)說卡爾只看到了IT中的“T”，而忽略了“I”：“商業(yè)競爭的根本優(yōu)勢就在于你如何處理技術提供給你的信息�！�
原則上，IT公司必須認為技術發(fā)展上存在無限空間，只要判斷正確，它便能被利潤填滿。例如，目前IT公司就認為，信息處理已經為該行業(yè)新的挑戰(zhàn)。
“軟件產業(yè)的最新浪潮是關于優(yōu)化流程的”，AMR企業(yè)軟件研究公司的資深研究員鮑伯·帕克(Bob Park)說：“下一個浪潮是如何重新設計決定：我為爭取一個客戶應該花多少成本？我在接到定單的同時是否應該增加庫存？……”但這都需要更強大的技術支持，現在的32位芯片運行此類工作十分困難。
新的技術應運而生：64位芯片。這一新標準能夠讓計算機進行更多的邏輯思考，從32位升到64位，幾乎相當于給電腦增加30到40點智商。
“產能就是戰(zhàn)略”，原英特爾CEO安德魯·格魯夫(Andrew Groove)說，“亨利·福特用它革新了汽車產業(yè)，日本企業(yè)在25年前用它將我們趕出了內存領域，我們英特爾在十年前用它引發(fā)了PC產業(yè)的革命；現在我們又要用它將我們的商業(yè)超越PC�！�
對于壟斷芯片行業(yè)超過85%的英特爾來說，這不僅是巨大的機會，而且是危險性極大的挑戰(zhàn)：多年來，其他公司都無法挑戰(zhàn)它的地位，但由于64位芯片的設計與以往存在巨大不同，英特爾并無獨特先發(fā)優(yōu)勢，其競爭對手IBM和Sun的機會巨大。對于這個每年銷售達250億元的市場，所有人都覬覦不已——
惠普就曾一度富有野心地研究自己的64位芯片PA-RISC。英特爾在看到這一點后，考慮到自己在技術方面并不占更多優(yōu)勢，于是當時安德魯·格魯夫與時任惠普CEO的路·普拉特進行談判，最終將雙方的工作室合而為一。
英特爾的武器是Itanium 2，這款本應在2000年推出的產品因為種種原因不斷延期，而Itanium第一代因未得到軟件商認可而很快過渡到二代產品。
“一個芯片里有5000萬到1億個晶體管”，英特爾新任CEO保羅·奧特里尼(Paul Otellini)說，“突然間，對于你能設計的集成電路的限制變得非常小。如果你想談談半導體的黃金時代，那就是(Itanium 2成功后的)未來，IT及電信和消費電子產業(yè)都將因此受益匪淺�！�
不僅如此，它將令IT產業(yè)重排座次：Itanium 2如果成功，則原本位置尷尬的惠普能夠成為英特爾之后最大的受益者，甚至能夠由此一舉超越它的夙敵：IBM和戴爾。而英特爾過去二十年中最強硬的對手AMD和Sun將有可能從此退出歷史舞臺。
但如果失敗，英特爾15年的芯片霸主地位將讓位給IBM，AMD和Sun也有機會分得一杯羹。而惠普將一無所獲，唯一與現在不同的是，它將受到IBM更猛烈的進攻。
但英特爾已是弓在弦上——畢竟，這是一個以技術為本的行業(yè)，對技術的尊崇是IT產業(yè)在商業(yè)社會中的重新定位的根本導向；不過，它的指引并不能如IT公司所愿可以永遠憑借技術的無限精進逃脫行業(yè)發(fā)展的規(guī)范，IT業(yè)仍在朝社會基礎設施的方向邁進。-(張亮/文)
Sun的轉變標志著IT公司在性格上的成熟
在大多數處于生死存亡時刻的IT公司中，最受競爭灼燒的非Sun公司的斯科特·麥克尼利(Scott Mcnealy)莫屬。在互聯(lián)網最為興盛之時，Sun風光無限，包括甲骨文、維爾軟件、BEA在內的公司都只配為它的服務器編寫軟件。但現在，客戶們都將選擇投向了價格更為低廉的IBM和戴爾了。Sun的銷售較顛峰時期下跌37%，連續(xù)兩年，公司都處于虧損狀態(tài)。其股價更是從60美元的高位跌至現在的不足4美元。去年6月結束的2003財年，它虧損34億美元，即使今年能夠有效止血，分析人士仍認為它至少虧損4億美元。
今天Sun的處境如同1990年代DEC或硅谷圖象，以及1980年代王安電腦所面對的：它們曾擁有壟斷性的核心技術，但隨著技術發(fā)展取得突破，這一壟斷門檻突然消失，令這些曾稱霸某一領域的“國王”們被逼宮。毫無疑問，服務器機房已不是它一家天下之時，Sun必須放下傲慢。
美林的著名IT業(yè)分析師米盧諾維奇指出，如果想生存，Sun必須接受自己的新角色：一個更小更專業(yè)的供應商，甚至是只針對某一個市場，如電信或航空業(yè)——在這些行業(yè)，它還有比較強的客戶忠誠度。
麥克尼利認為他仍有能力力挽狂瀾。過去幾個月間，他已經對公司進行了相當巨大的變革：首先他增強了對公司的細節(jié)管理，以前這種工作已經較大程度的分給公司總裁艾德·贊德(Ed Zander)完成。他將管理結構由原來的五級減少為三級。最重要的，他委任兩個高級經理進入軟件和低端系統(tǒng)領域，以前Sun對這兩個低利潤的市場并不在意。
過去十年間，麥克尼利曾數次創(chuàng)造奇跡。1991年時，原本專注于工作站的Sun突然進入服務器領域，當時DEC、惠普和IBM已經在此取得相當優(yōu)勢，但Sun仍然成功擊敗它們。1995年時，當麥克尼利將Java推向大眾，即使最卓越的分析師也不相信它在日后能成為互聯(lián)網的一大標準。而當麥克尼利將比爾·蓋茨稱為“屁股腦袋”時，人們認為這只會傷害他自己的名譽，但這最終導致了一場前所未有的反托拉斯訴訟。
“當我們專注、有動力并齊心協(xié)力時，我們就能創(chuàng)造奇跡，很多人經常忘記這一點”，麥克尼利說——但這一次，并非人們忘記了它，而是人們不再相信它。-
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