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俄羅斯和中國都是處在轉型期的國家，在這個過程中，兩者實際都面臨著同一個問題，那就是商人在國家經濟中到底應該扮演什么樣的角色。貴刊上期封面文章《越界者》中俄羅斯首富霍氏的結局不禁讓人深思。
我認為商人最應該扮演的角色還是商人本身，所謂“在商言商”。俄羅斯在轉型期形成的“寡頭”有其特殊的歷史原因，也和政治有千絲萬縷的聯系，但是如果“寡頭”們在完
成對總統的支持等一系列政治使命后，能把更多精力放在商業，結局可能會與現在不同。
最近傳來普京政府將對另一個“寡頭”阿布拉莫維奇展開調查的消息，說明“寡頭”已經觸及了普京政府的利益，在俄羅斯，政治和經濟的邊界因為“寡頭”階層的出現而變得模糊不清，這個時候，犧牲者只能是“寡頭”。
另外值得一提的是，這期的封面長篇是我看到國內媒體中最完整和全面的一篇報道，希望以后能有更多這樣全景式報道的文章在貴刊出現。-(北京唐加彥)
MBA教育走上前臺
企業家可以直接參政，而決不只是一種象征意義——最近，為中關村的發展提供智力支持和決策咨詢的中關村科技園區首屆企業家咨詢委員會成立。在25名咨詢委員、7名特邀委員中，有柳傳志、何魯敏、倪道明這樣的明星企業家，而且有兩個北大國際MBA背景的人物：太極計算機股份有限公司總經理劉淮松和威盛電子股份有限公司中國區行政長徐濤。
筆者認為，企業家“智囊團”吸納有國際MBA背景的企業家說明，從MBA學員到高級管理者，從高級管理者到企業家；從企業家到政府的智囊團，這標志著我國MBA教育，特別是具有更高層面的國際MBA教育，在經過多年的發展后逐漸完善規范；而MBA教育作為一種對具有一定實踐經驗的企業管理者進行更為系統的教育和培訓的一種教學方式，已經開始走上前臺，逐漸被企業、產業管理決策部門，被社會公眾所認同。而一個學員能從接受MBA教育到選中成為智囊成員，最大化突出了MBA教育本身對學員管理、拓展等綜合素質的整體布局，使中國企業家更加職業化。
中國企業現在特定的經濟環境，注定了他們急需一批既具備國際視野和完備知識結構，又具備實踐能力和本土化特色的高級管理人才。這一重任首當其沖落在了MBA教育上。MBA教育與傳統研究生教育最大的區別就是，MBA是對有一定實踐經驗的企業管理者進行更為系統的教育和培訓的一種教學方式；MBA教育培養的是管理方面的通才，是對實踐能力要求很強的職業經理人的系統化教育。我認為此次中關村首聘企業家智囊團，最有意義的就是企業家原本作為一個企業發展的成員，了解熟悉的莫過于自身的一個行業；但中關村企業家智囊團，必將涉及到各個行業整體布局的發展，涉及到方方面面的學識。-(北京張濤)
結構治理是銀行痼疾
我一直在關注中國銀行業，因此看了貴刊的《中國銀行改革路線圖》不由興奮起來。
在不到一千字的文章里要把中國銀行業所有的癥結來說透顯然不易，這篇文章借普華永道的角度把問題集中在了“公司治理”這個焦點上，可稱得上一語中的。在我看來，中國銀行業的最大癥結，主要是集中在兩點：一是風險控制太低，二是公司內部治理不完善。而實際上，這兩個問題再化二為一地說，實際上就是一個問題，即公司治理結構。
但是遺憾的是，貴刊在金融方面覆蓋較少，甚為可惜。而且，中國的金融開放進程已經開始，今后會有大量的題材出現，希望貴刊多關注一下銀行業的情況以寫出更多具有“第一手”內容的文章。-(深圳周興迪)
重塑品牌新潮流
隨著今年麥當勞在德國慕尼黑首發的品牌宣傳的開始，“我就喜歡”(i'm lovin'it)成了消費者的日常用語。摩托羅拉也為占領年輕人的心理高地而展開了號稱“MOTO”的品牌重塑運動。國內企業也正在開展品牌重塑的運動，新浪最近所提出的“一切由你開始”(You are the one)，就是強調以客戶需求為導向，強調以客為尊的精神。
品牌是在一個企業經營的過程當中，隨著其服務對象、服務理念、產品策略，及其所處的地區、文化、遠景等諸因素的影響而形成的。同時，品牌的內涵也會隨著這些因素的變化而變化發展。本土的企業若要進軍國際，那么它就需要擁有能夠被不同國家消費者接受的品牌形象，國際化的企業要植根在一個特定的地區長久發展，品牌則要注入與該地區文化一致的信息。這也許就是這些已經有相當知名度的企業還在重新塑造品牌形象的理由。
有的品牌重塑則不僅僅是品牌的內涵變化，而且與企業的戰略轉型息息相關。曾經一度是電信企業的亞信慶祝十周年之日宣布，以645萬美元的現金方式和價值255萬美元的股票，收購太平洋軟件(中國)有限公司的人力資源管理系統和商務智能資產。這次收購，標志著亞信戰略焦點正在從一個完全的電信軟件解決方案供應商，向一個跨行業的軟件解決方案供應商的轉變。這樣，亞信已經不是一個電信行業內的品牌，而進入了通用軟件領域。這種不但改變品牌內涵，而且轉變戰略的重塑能使業務得到更廣闊和長遠的擴展嗎？還是個未知數。-(北京賀宏宇)
華為的成本低在什么地方
看了《華為暗戰思科》，我聯想起最近看的一本書《華為真相——在矛盾和平衡中前進的“狼群”》，這兩個報道中最令我關注的都是華為在歐美市場的策略。
一直以來，我國學者和企業界都把我國企業的“低成本、低價格”視為民族工業崛起的比較優勢。但是，在核心技術方面沒有自主權和控制權，就無法在“低成本”的基礎上實現產品的“高質量”，也就使“低成本”失去競爭意義上的優勢；而且，當中國日益成為全世界的“制造車間”的時候，我們所謂的廉價的“勞動力成本”、“原材料成本”已無優勢可言，因為，它已經成為全球共享的資源。
華為向跨國公司發動“世界大戰”的引信就在美國。它第一個攻擊的目標就是年銷售額8倍于自己的思科。關于雙方歷時10個月之久的糾紛與和解，我想強調的是，真正使思科的高成本、高價格和華為的低成本、低價格形成優劣勢能比較的，就是華為在高端路由器上的技術突破。那么，思科的高成本高在了什么地方呢？或者說，華為的低成本低在了什么地方呢？答案是研發成本。僅研發人員的薪酬成本，思科就是華為的4至5倍。這部分成本在IT跨國企業中所占比例不可小視，因為真正的科技型公司，其研發人員往往占其員工總數的40%以上�？鐕究梢园衍囬g設在中國，但是研發部門(特別是核心技術)是決不會放到別的國家的，否則，就枉談科技立國。
據了解，聯想近兩年來也一直在“圖謀”海外市場，但是一個沒有核心技術的企業，如何在全球范圍內做一個高科技的跨國公司呢？海外市場對聯想的接納程度，仍然要取決于全球化的商業規則。我想就以上方面而言，缺乏核心技術的聯想，恐怕也要落后于華為。-(北京守微)
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