——與BCG公司全球董事長卡爾·斯特恩對話

　　□本刊記者申音

　　1997年，當卡爾·斯特恩(Carl Stern)接掌波士頓咨詢公司(BCG)首席執行官的時候，互聯網和“新經濟”才初露端倪，沃爾瑪、戴爾、思科還不是世界上最強大的公司，AOL做 夢也沒想過要與時代華納合并。

　　他的首個三年任期幾近完美，“新經濟”以“10倍速”在發展，波士頓和麥肯錫(Mckinsey)、貝恩(Bain)一起迎來了“黃金時代”。但此后發生的事情卻成了歷史教訓的一頁。泡沫迅速破裂，一大批企業流星最終隕落。除了那些被送上法庭的企業領導者，驕傲的咨詢顧問們成了另一撥被羞辱的對象。

　　《經濟學家》雜志曾經使用的標題是“咨詢顧問，救救自己吧”。他的前任約翰·克拉克遜也曾坦承近兩年咨詢業的調整是“最為激烈的一次”，因為它們“在新經濟泡沫中起到過推波助瀾的作用……”。

　　但是，這位語氣堅定的前海軍軍官拒絕在記者面前使用“衰退”這個字眼，卡爾·斯特恩堅持認為行業調整已經結束，BCG的基本價值取向沒有改變。今年1月1日，在咨詢行業奮斗了近30年的他正式交棒給新的CEO，轉向幕后。

　　當年，BCG的創始人第一次將以往戰爭中廣泛運用的軍事戰略原則移植到企業競爭中，并徹底改變了企業界的思維方式。卡爾·斯特恩相信，這樣的工作未來依然無比重要。

　　咨詢市場沒有衰退

　　GE :在您的6年任期中，同時經歷了咨詢業歷史上罕見的波峰和低谷，您認為您的CEO繼任者漢斯-保羅·博克納(Hans-Paul Bkner)(見后頁表)和您上任時面臨的挑戰有何不同？戰略咨詢公司的商業模式會因此有所調整嗎？

　　Carl:首先第一點，我想糾正您的一個印象。對于咨詢行業的情況我很了解。麥肯錫(Mckinsey)和它做得最好的時候相比跌了10%左右，而BCG和峰值相比跌了8%，貝恩(Bain)的情況可能和我們差不多。我很肯定麥肯錫今年就能實現大幅增長，不知道是否會達到歷史峰值。而我們今年的利潤率可能會和歷史上最好的時期持平，甚至創一個新高。所以如果說我們處在低谷的話，這種說法是不合適的。

　　談到我的繼任者和我上任時公司面臨的挑戰，有趣的是我們面臨的挑戰基本上是相同的。下一步最重要的是如何為那些全球重要客戶提供更好的服務，更長久、更深入地發展與客戶的關系，更有效地為客戶提供高附加值的成果。這是我當年面對的議題，也是現在博克納先生面對的議題。

　　至于BCG自身的商業模式，雖然有些人說它是混雜不清的，但我們認為這一模式是正確的，在將來也不會改變。

　　有關全球咨詢業衰退的事情我還有一個補充。現在，大部分基于網絡涉足戰略領域的咨詢公司，已經不在市場上存在。其結果是整個咨詢業在戰略咨詢這類業務與其他類業務的市場分界變得非常清晰，戰略咨詢的主要能力都集中在世界三大咨詢公司身上了。這種清晰的市場界線是我從業以來看到的最明顯的。對于這三家公司所處的戰略咨詢市場而言，衰退并不是一個主導因素。

　　GE :很多報道都在說戰略咨詢市場已經供過于求，導致戰略咨詢公司生存維艱。恰恰相反的是，像埃森哲、EDS甚至IBM這樣的技術咨詢公司卻生意興隆，占據了整個管理咨詢市場更大的份額.它們是否威脅到了戰略咨詢公司的生存，你們會不會做一些向IT咨詢方面的轉型？或者像科爾尼、普華永道那樣被技術咨詢巨頭所收購？

　　Carl:我讀到的報告、數字跟您的感覺非常不一樣。比如說EDS，它現在的狀況相當糟，EDS炒了它的CEO，并且已經表示要把科爾尼重新獨立出來。對于埃森哲來說，如果你仔細讀它的報表數字，你會發現它的咨詢業務收入是越來越少的，相反外包的業務收入是越來越多。只有IBM，全線業務的情況都比較好，并且在不斷獲得上述兩家公司的市場份額。但是如果拿上述三家的現在和過去比較的話，你會發現它們事實上沒有繼續跟進做戰略咨詢的意圖。如果在5年之前，埃森哲的前身曾表示他們要跟進去做咨詢，但3年以前，埃森哲的CEO已經表示他們的重心不是戰略咨詢，而在于外包。所以，現在看起來，即便是這三家公司也與我們“分道揚鑣”了。對于一個戰略咨詢公司來說，我看不出任何戰略理由要和它們合伙，或者是跟它們整合，或者涉足它們的業務領域。

　　GE :越來越多的大公司開始組建自己的戰略規劃團隊，它們邀請最優秀的MBA畢業生，甚至直接從咨詢公司挖來有經驗的顧問，而不再把這樣的工作委托給收費昂貴的咨詢公司，在這種情況下，戰略咨詢公司的前途何在？

　　Carl:的確，客戶自身的能力是在不斷提高。這種能力的提升一方面是從我們這里挖人走，另一方面是在我們的幫助下改善能力。其實這樣一個客戶能力提高的過程是一個持續不斷的過程。從我開始從業起，一直就是這樣的情況。

　　確實，我們最近看到企業又在開始新一輪培養自身的內部咨詢能力的過程。我認為，由于多種原因，內部雇員和我們的顧問相比，能夠發揮的作用有限。第一個原因是我們觀察到的現象會比他們廣泛，因為我們會和更多的客戶打交道，所以我們在技術方面，會走在內部雇員的前面。第二個原因是，公司的內部雇員不可避免地會成為公司政治環境中的一部分，所以，讓他保持一個自身的客觀性就非常的困難。而這種客觀性是我們所具備的。

　　在過去，發生過很多次類似的周期，客戶要用內部人員來替代外部的咨詢公司，但是都因為上述兩個原因而沒有成功。這次恐怕也是這樣從世界三大咨詢公司的視角來看，若干年后，我們現在看到的眾多現象都會煙消云散，基本不會有永久性的變化。

　　價值鏈上的爭奪

　　GE :您是價值鏈方面的專家，很多中國企業曾經是傳統的垂直一體化價值鏈的信徒，但現在它們頻繁被教育要聚集于自己最擅長的領域，把非戰略性的部分分離外包出去，但這種解構往往導致的是控制權的喪失，以及同上下游企業關系的緊張，企業該如何解決這些新問題？如何才能有效實現同客戶以及供應商之間的和諧協作？

　　Carl:您提了一個非常好的問題。而且您對問題的描述也是十分正確。但是沒有一個單一的答案可以回答它，因為價值鏈管理這一問題是非常具個案性的，要具體情況具體分析。一個公司處理價值鏈問題，主要是認清哪一部分的價值鏈是必須自己做的重要價值環節，哪一部分是它為了獲得競爭優勢而必須進行外包的。這些問題的總攬聯系是在整個價值鏈中要獲得多少控制權，才能把業務保留下來。事實上，這個問題非常復雜，是所有的領導層必須考慮的兩到三個重大戰略問題之一。但正如其他重大戰略問題一樣，它沒有單一的答案，個案性太強。

　　GE :中國有很多制造商，擅長于低成本的規模生產。過去它們控制整個價值鏈，包括自建渠道和壓迫分銷商。但現在沃爾瑪、家樂福以及國內的一些現代渠道商崛起，反過來壓制了制造商，搶奪對整個價值鏈的控制權。您認為這種問題該如何解決？

　　Carl:制造商和渠道商的斗爭是個非常傳統的斗爭。我曾經于1980年代早期在消費品領域做過許多專項研究。在那時仍然是制造商掌握控制權，但是已經開始出現自營商標以及零售商作為最終用戶信息掌握者逐漸接掌控制權的現象。在此之前，因為制造商擁有許多客戶信息來有效地進行客戶分類，所以能夠對零售商發號施令。但現在信息掌握在零售商手中，這足以凸現信息的重要價值。但僅憑信息還不足以改變整個天平的平衡，事實上是信息與規模的結合使權利均衡發生了偏移。我認為制造商與零售商的控制斗爭是持久戰，但現在的平衡已經或多或少地永久性偏向了零售商，雖然不是對所有的產品種類，但對大多數產品是這樣。

　　但這并不意味著制造商就該放棄，它們應該學會更加聰明地看待沃爾瑪、家樂福等渠道商的營運系統，仔細思考如何圍繞這些零售商的系統來優化自己的價值。比如在美國，有個非常有趣的公司叫Newell，它是圍繞著許多小商品制造商來建立的。這些制造商都是小型企業，生產水壺、褲子等小商品，而沃爾瑪以前必須和他們打交道。Newell的業務就是為沃爾瑪的價值鏈提供比別人更好的服務，它做得非常成功。所以我認為制造商可以找到途徑與渠道商一道繁榮發展，但他們要想清楚如何令渠道商提供的經濟回報與自身的經濟回報相一致。

　　GE :在今天的全球化分工中，中國企業往往被定義成廉價而高效的制造商，在整個全球價值鏈中處于利潤最菲薄的部分，這顯然無法滿足它們一心想進入世界500強的夢想，您認為中國企業能否改變這種現狀，該如何改變？

　　Carl:如果要在全球的環境下做到不僅局限于廉價制造，需要做很多事情。但是很多中國企業還不知道怎樣將這一任務做得更好。比如說，知識產權。作為一個低成本制造商的話，最佳途徑就是借用別人的知識產權，拿別人的東西來用。但是你要作為一個全球性的知名品牌來運作，發揮主導力的話，你就需要知道如何開發和保護自己的知識產權。這樣你才能擁有更高的利潤點。但是，據我觀察，中國企業尚未了解如何做到這一點。

　　第二個關鍵點是有關品牌和客戶服務方面來提高利潤率的問題。如果你有一個很好的全球品牌，能夠很好的控制客戶關系，你的利潤率肯定是很高的。但現在中國的公司還不能做到這一點。此外品牌和客戶關系的建設都不是一朝一夕就能發生的，需要很長期的這種培養。但是這也不是不能做到的。比如三星就是一個很好的例子，我們可以回頭看它做了些什么。首先第一點是需要創新能力。三星一開始是做廉價低質的產品，后來是廉價高質的產品，但現在可以做手機、等離子電視等等這些高端產品。就是因為它獲得了一種創新能力，可以跑在別人前面。第二點就是全球性的網絡基礎架構。三星構建了這種全球式的網絡來服務客戶和管理客戶關系，這個工作是個非常復雜的工作。因為它涉及到國際關系的運用和全球網絡的架構等，也需要長期艱苦的努力。企業必須想想，一開始就要做好的是哪些事情，才能從一個廉價的制造商成為一個品牌的創新者。中國企業可以把三星作為一個詳細的案例來研究一下，因為它的轉變速度比其他企業更快。

　　中國與世界

　　GE :您認為世界經濟是否已經出現了全面復蘇的跡象？看起來，像ebay、google等一些互聯網公司正備受追捧，這是否意味著“新經濟”的卷土重來？

　　Carl:現在的情況是有好有壞。有一點毫無疑問，美國經濟已經在復蘇。事實上，現在美國是發達國家中唯一一個強勁增長的引擎。但對于歐洲來講，仍然存在一些困難的因素。尤其是德國，它的困難主要是一些基本的結構性因素造成的。日本的情況從長期看也不是很好，雖然從短期看，形勢有所改善，但是它的結構性問題并沒有得到解決。其他亞洲國家中，中國是走勢最好的國家，但東南亞國家的情況就不是很好了。如果說談到全球性的經濟整體性復蘇的話，雖然有美國和中國的強勁增長，這個復蘇還是很脆弱的。

　　我認為“新經濟”不會再卷土重來了。那些死掉的網絡公司也不會再起死回生。但是因特網以及它作為一個基礎設施的架構對于商業整體運行的作用發展，這種影響會逐漸地保持下去并得到發展。我們的機會在于如何更好地整合商業系統和供應鏈的結合方式。對于傳統企業來講，這意味著對其商業運營方式進行現代化改造從而實現更好的全球化運營；對于創業型企業則意味著進入全球化的體系來更好地開展業務。

　　GE :中美間的貿易戰眼下正如火如荼，很多跨國公司被指責把工作機會和技術轉移到了中國，助長了中國的廉價產品傾銷美國，影響了美國中小企業的生存，您怎么看這個問題？跨國公司的領導人該如何決策？

　　Carl:首先我認為整個事件其實是垃圾，完全是為了政治目的，沒有任何意義。第一，中美之間的貿易平衡不是一件大不了的事情。很顯然一些政治因素和政治團體，如工會等，試圖在大選年拿這個問題做文章。第二，從長期來講，跨國公司這種工作轉移過程對于美國經濟是一個加分而不是一個減分。因為這樣一個過程其實促進了美國經濟流動性的增長，比如工作機會和價值鏈的移 動，那些被替代的工人，肯定會得到進一步的培訓，得到再次培訓后，他們可以回來做些更具高附加值的工作。

　　對于跨國公司，還是需要繼續這樣做決策，否則他們會喪失自己的競爭優勢。我認為跨國公司在尋求自身的價值和好處的同時，也是使得美國經濟長期更加強大的一個動因。

　　涉及到技術轉移這個問題，就比較棘手。因為這涉及到剛才提到的價值鏈管理中的知識產權問題。一個跨國公司在決策是否把技術轉移到中國的時候，要看具體情況，是不是中國公司一旦獲得了技術，就會對其產生長期的威脅，這是一種戰略博弈。所以是非常具有個案性的，沒有一個單一的答案。-