蘇銘天一路行來，經過深思熟慮確定了屬于WPP的行走方式，

　　并打算一直走下去

　　“我這次來中國的目的？”WPP集團(Wire &Plastic Products Group.)CEO蘇銘天(Martin Sorrell)狡黠一笑甩出一句俚語：“踢輪胎。”

　　——意思是，我來檢查檢查工作。

　　別人還在倒時差，他便關心起哪些商界人士與自己住在同一家酒店——福特公司(Ford)總裁比爾·福特？好的，蘇立刻手寫了一張名片讓下屬送過去：“哦，那也是我的客戶”，他得意地說。

　　蘇來得正是時候，中國官方傳來消息，在他所從事的廣告行業，外資將可以在合資公司中占控股股東地位，并允許外資獨資。

　　這意味著，世界排名第二的廣告及市場服務集團WPP很快將可以邁開自己的步伐進入中國。

　　完全英格蘭血統卻有著少許愛爾蘭人長相的蘇銘天并不掩飾對中國的看好。

　　從2000年開始，全球廣告業陷入陰霾，亞洲是個例外，來自該地區的收入占了WPP集團15%的比例，尤其是中國，這個日益強大的國家似乎有著一個內部引擎，無論外部環境多么惡劣，始終可以保持很好的增長。

　　目前，大中國地區已經是WPP在全球的第五大市場。

　　這件年末喜事使蘇有理由把更多的樂觀情緒留給2004年。

　　“麥迪遜大道上最可怕的

　　襲擊者”

　　蘇銘天的常規日程一般是固定的：每天6點起床，8點前趕到公司，8：30開始他日復一日、無窮無盡的商務早餐、商務午餐和商務晚餐，每天處理至少100多封郵件。當然，最忙的日子是周五，周末出版的華爾街報紙經常會撥打他的直播電話或者手機——他是個媒體喜愛的發言人，直率、大膽并且無畏。

　　的確，WPP的版圖太大了：包括奧美(Ogilvy and Mather)，世界研究(World Research)，智威湯遜(International, J. Walter Thompson )和楊雅(Young and Rubicom.)等。蘇必須忙碌。

　　這一龐大的組織是通過近20年不停的收購而形成的。

　　1985年蘇銘天和另一合伙人出資67萬美金購買了當時一家英國上市公司Wire & Plastic Products達到控股比例的股份。這家公司專門生產金屬購物籃、文件筐等產品，在當時很不起眼。但這并沒有阻礙這位劍橋大學的經濟學研究生和哈佛大學的MBA把眼光放得長遠——顯然，蘇只是為了得到一個殼公司；第二年，WPP即以旋風般的速度在一年間分別在美國和英國收購了十家市場服務類型的公司。

　　不過，從1987年起，蘇銘天身擔惡名，WPP敵意購得當時遠遠大于自身的美國公司智威湯遜(J. Walter Thompson Group)，該事件引起極大輿論混亂；兩年后因為WPP收購大名鼎鼎的奧美集團，蘇被當年的《時代》雜志稱為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。

　　但這不會阻止WPP跑上快車道，尤其是在動蕩的1987至1999年間，頻繁的收購綿延不絕，在剛剛過去的三年，WPP收購或投資的公司便達到30家之多。

　　蘇銘天希望這一切能夠印證自己的信念：對于WPP來說，成長是可以購買的。

　　蘇并沒有回避談及收購的動因，他堅持認為：“在我看來一個公司如果成功，必須懂得會利用收購的方式來快速長大，——我喜歡它一直這樣走下去。”

　　“數豆者”

　　盡管蘇的收購風格大有其吃意大利面條時狼吞虎咽的勢頭，但另一方面，他是個縝密的“數豆者”(bean counter，會計師的俗稱)。

　　在組建WPP之前，蘇銘天從財務工作挺進職場：1977到1984年間蘇擔任著名廣告代理商盛世公司(Saatchi & Saatchi Company PLC)集團的財務總監，他早期的對廣告行業的經驗便來自于此。

　　三十余年的職業軌跡如今已經運行到了至高點，仍迷戀數學和會計運算的蘇銘天逐漸懂得如何駕馭一個超速成長的WPP。

　　如今的WPP已經是第二大的廣告和市場服務集團，旗下公司無不在各自業內可以獨當一面。因此，批評家認為，WPP的結構并沒有產生期望中的聚合效應，規模經濟的原理也不適用于廣告行業，從某種意義來看：“這樣的組合非常無趣，是沒有太大意義的。”

　　的確，WPP的業務范圍，涉及廣告、媒體投資管理、信息、咨詢顧問、公共關系、品牌管理、醫療等。并且，由于子公司從事的業務大有重合交疊之處，因此常常地為了爭取同一客戶兩個子公司會發生直接沖撞。蘇銘天常自嘲地形容下屬公司之間的這種奇怪關系——親吻又打擊，同承父恩的子公司們在親吻兄弟之余也會麻利地騰開手足來互相進攻。

　　因此，蘇銘天需要從精確的角度把諸多業務整合為一體——

　　在集團層面，WPP主要提供財務和其他一些專業方面的戰略決策，并且提高運營效率，協調集團內部的客戶分配，并監督各家子公司的財務表現。具體作用則表現在財務方面和人力資源方面，比如對計劃、預算、報告、控制、稅收、并購和投資者關系的協調，這一切都是通過WPP集團總部解決的。

　　子公司之間的沖突便在這種溫和的整合過程被消解。

　　這使得反映在華爾街分析師眼中的WPP成為討人喜歡的組合：很簡單，WPP的財務表現非常的良好。分析師們甚至掩飾不住對WPP股票的喜愛——在全球廣告行業普遍下挫的近兩年，WPP的股價卻飆升了大約35%。

　　蘇銘天顯然認為好日子還在后面呢：2004年的奧運會和歐洲足球錦標賽蘊涵商機無限。

　　與WPP相處了半輩子的蘇銘天已臨近耳順之年，他的三個兒子沒有選擇廣告為職業，紛紛進入投資銀行工作——蘇銘天認為孩子們做出了理智的選擇：“子承父業實際上是件非常困難的事情。”

　　不過這個經驗是完全屬于蘇銘天個人的，蘇是獨子，父親在1960年代開始經營零售公司，他們的關系非常親密：“每天，我都向他談論WPP，一般四到五次”，但他們的合作從未成功——“他有堅定的想法，而我也有自己的。”-(周湄/文)

　　-與蘇銘天對話

　　GE :首先請談一談WPP和其他競爭者在中國市場上的比較情況？

　　蘇:從整個集團來看，我們在中國市場上比任何一家對手都大50%以上。1991年奧美集團下屬的奧美廣告和上海廣告公司合資成立了奧美廣告上海公司，四年后奧美公關上海公司成立。經過12年的發展，如今奧美集團已是中國最大的傳播集團。

　　GE :今后3到5年，亞洲、拉美地區將成為WPP的第三大市場，那其中中國市場的貢獻能有多大？

　　蘇:目前大中國區對整個集團的貢獻就已經是15%左右，這在別的行業是幾乎很少見的。中國市場的確龐大驚人，所以我們堅信在接下來的3到5年，中國將會是第三大市場中貢獻最大的一個。具體比例我們難以預測準確，但從一些”感性“的數字上來講，我希望中國將有更多的企業出現在我們的前十大或二十大“大客戶”名單上，比如聯想、華為等。

　　GE :除了去年年底收購上海廣告外，你這次來是不是有新的目標了？

　　蘇:沒有，我只是過來看看，另外聽說我的老朋友約翰·桑頓從高盛辭職到清華了，我就趕緊過來捧捧場，給他的新職務添點喜氣。

　　GE :但以你做事講求效率的風格，一定不會僅僅是過來看看，告訴我們，下一步WPP將會在中國做什么事情？會如同在日本那樣，開始對中國公司的收購活動嗎？

　　蘇:如果有合適的公司——就像西岸奧美那樣，比如規模、影響力、市場占有率等因素合適，我們會對其有所動作的。但中國的政策還有一定限制，我們只能小心慎重地做。這和日本的情況不太一樣。

　　GE :WPP通過無數次的收購成就現在的規模，你怎么評價這許多次的收購對WPP成長的意義？你認為是有機的嗎？

　　蘇:我知道很多人都注意到了WPP的成長軌跡。的確，我們經歷了很多次的兼并收購，但我認為它們都是必要的，而且它們是很自然產生的需求，WPP能夠成長到今天就說明了這個事實。

　　有機成長是WPP一直在堅持的事情，我不認為這和收購行為產生什么沖突，在我看來一個公司如果成功，必須懂得既會利用收購的方式來快速長大，也應該學會消化因此產生的“營養冗余”從而“有機”地成長。

　　GE :但如果把這些收購行為歸因于你的個人性格，或者說歸因于你個人喜歡從事金融運作的背景，你抗議嗎？

　　蘇:商業行為是可以反映一個人的性格，但未必全面。關于收購，我想說的是，并不是為了分散WPP在市場開拓上遇到的阻礙，或者僅僅為了自己表現得像一個首席執行官而去做那樣的事情。再次強調，合適的收購是一個公司得以迅速長大的途徑，盡管它是一個可能成功也可能失敗的途徑。

　　GE :你創辦了WPP并影響了WPP的發展，是什么在指引你的事業追求？

　　蘇:我認為我們一直有一個更大的目標，或許可以把它叫做一種精神。并不能因為我們有無數的發展對象就認為我們的發展戰略混亂無序，只是我們的目標更大，涵括更多罷了。

　　這就比如，所有公司都有一個自己往前發展的前進道路，我們沿著各自的道路向前走，只不過各自的道路寬度不一樣而已，別的公司可能愿意很集中地在一條比較小的馬路上行走，而我們傾向于一條非常寬廣的大道，也許容量是其他公司的3倍或4倍——這是我們經過深思熟練后選擇的走路方式，或者說，我喜歡它一直這樣走下去。-