本報記者 王樂

　　在歷經(jīng)重重波折與變數(shù)之后，劫后余生的*ST春都（000885）今日重回暫別10個月的證券市場，成為2004年首家恢復(fù)上市的ST公司。

　　對于歷時三年之久的春都重組來說，今日的復(fù)市，既宣告了一場艱苦卓絕的戰(zhàn)斗取得 勝利，同時又是一個重要戰(zhàn)役的新的開始。這就是：在實現(xiàn)了“保殼救市”的第一目標(biāo)之后，將“重振主業(yè)”的大旗堅實地扛起來，為中國證券市場探索出一條能夠真正走得通的內(nèi)涵式重組的道路。

　　“海春之戀” 驚心動魄

　　作為中國肉食品行業(yè)的締造者，春都和她的“會跳舞的火腿腸”曾經(jīng)是最耀眼的明星，企業(yè)資產(chǎn)在短短數(shù)年內(nèi)膨脹到29億元，市場占有率超過70%。但粗放的管理，盲目的多元擴張和僵化的體制使春都巨廈在轉(zhuǎn)瞬之間轟然倒塌，上百條生產(chǎn)線全線告停，虧損高達6.7億元，負債高達13億元。春都旗下的春都A在1998年上市后也迅速陷入虧損泥潭，并于2003年3月因連續(xù)三年虧損而暫停上市。

　　在西安海拓普集團正式成為春都重組的主角之前，春都集團2000年底即在全國范圍內(nèi)廣泛尋找重組合作方。但都無法取得突破性進展。其間除了重組方本身的一些原因外，對春都原有的主業(yè)資產(chǎn)、人員及春都品牌的處置，成為重組談判中核心的障礙。在海拓普董事長劉海峰提出“品牌、職工、主業(yè)、保殼”四個目標(biāo)一個不能少的重組計劃前，所有的重組方案大都是完全置換式的買殼方案，只不過出價不同，買家不同而已。

　　劉海峰創(chuàng)造性地提出“內(nèi)涵式的重組”，即使他贏得了機會，但也付出了代價。實際上，在洛陽市政府明確宣布支持劉海峰的“重振主業(yè)”的重組計劃之后，海拓普的重組進程在很長時間內(nèi)無法推進，并一度面臨流產(chǎn)的危險。從2002年4月到2003年1月，重組協(xié)議中最關(guān)鍵的股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)一直沒有實質(zhì)性進展，甚至傳出“換將重組”的風(fēng)聲。

　　在重組最緊要的關(guān)頭，河南省政府、中國證監(jiān)會鄭州特派辦及洛陽市政府對劉海峰在春都重組中所做的努力表示了肯定，并積極促成了河南省建設(shè)投資公司作為第二大股東參與到重組中來，到2003年2月，多方博弈下的春都重組新方案終于浮出水面。西安海拓普控股的鄭州華美科技有限公司正式成為春都A的第一大股東，所持股份為37.5％，第二大股東為河南省建設(shè)投資總公司，持股20.875％。在余下的4個月的時間內(nèi)，根據(jù)保殼的首要目標(biāo)，春都完成了相關(guān)債務(wù)的剝離重組和資產(chǎn)置換，并在3月25日暫停上市后的首份半年報中成功扭虧并在證券市場“起死回生”。

　　“重振主業(yè)”任重道遠

　　春都重組歷經(jīng)曲折，特別是遭遇種種質(zhì)疑，從某種意義上正折射出當(dāng)前證券市場對這種重振主業(yè)式的所謂內(nèi)涵式重組本身的矛盾態(tài)度。一方面，由于它能成功地將經(jīng)濟資源與社會效益兼顧統(tǒng)籌在一個重組框架下，特別是能夠解決職工安置和資產(chǎn)處置這樣的難題，因而非常容易受到當(dāng)?shù)刂鞴懿块T的歡迎；但另一方面說，對舊的體制的改造往往比著手建設(shè)一個新體制更難。用一位業(yè)內(nèi)人士的話說：“但凡這個企業(yè)還有一線生機，誰又肯將之拱手讓與別人去重組。”

　　事實上，對于春都這樣一個癱瘓的巨人來說，重振主業(yè)的道路注定會是異常艱難的。除了品牌和原有的一些資產(chǎn)設(shè)備外，市場體系的破壞殆盡，生產(chǎn)質(zhì)量下降造成的品牌負效應(yīng)，長期停產(chǎn)后巨大的債務(wù)包袱、技術(shù)管理人才流失等等，都使主業(yè)復(fù)興舉步維艱，更加上激烈的市場競爭日新月異，昔日春都開創(chuàng)出的幾乎壟斷的市場中，今日已由雙匯、雨潤、金鑼等后起之秀瓜分。行業(yè)競爭的激烈同時帶來了利潤空間的大幅下降。更不用說，春都還面臨著從觀念到管理體制的一系列改革與重塑的重任。

　　恢復(fù)上市后的*ST春都目前面臨的最大考驗就是：主業(yè)的恢復(fù)期究竟要多久。因為如果在未來一段時間內(nèi)無法實現(xiàn)主業(yè)扭虧，則春都的持續(xù)盈利能力將得不到保證。劉海峰對此有清醒的認識。

　　劉海峰說，他當(dāng)初之所以提出重振主業(yè)的方案，就是認為從根本上來說是這是一種增加社會財富、創(chuàng)造新價值的過程，比簡單的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移式重組更具價值量。另外，作為從事高科技產(chǎn)業(yè)的海拓普集團來說，其發(fā)展到一定階段需要傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互補來平衡整個集團的發(fā)展格局。

　　他表示，內(nèi)涵式重組的關(guān)鍵是通過機制的轉(zhuǎn)換使企業(yè)煥發(fā)生機。春都重組后，真正的挑戰(zhàn)將來自于體制與機制上的創(chuàng)新。恢復(fù)上市后春都面臨的最重要任務(wù)就是加緊主業(yè)扭虧的步伐。據(jù)稱，目前春都正在研究制定2004年主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃。由于春都近一年多來一直致力于新的銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪墊，市場總體上有轉(zhuǎn)暖跡象，2004年非常有希望主業(yè)扭虧并實現(xiàn)較大幅度盈利。

　　春都火腿腸重新起舞的春天什么時候真正來臨，我們和所有的投資者一樣充滿期待。借用劉海峰的一句話說，只有到了主業(yè)扭虧的那一天，我們才能說，春都的這一次重組大功告成，春都所走的這條內(nèi)涵式重組之路，是走對了，走通了。