歐倍德“人才綠島效應”三部曲

　　從培訓中心、學習中心到管理學院，培訓形成的“人梯”是確保連鎖店擴張的關鍵

　　本報記者　徐繼業　于保平　上海報道

　　面對2004年1月8號天津店和2月份沈陽店的開張計劃，歐倍德人力資源副總裁趙亞卻較少“挖空心思”四處挖人的“痛苦”。

　　“我們在2003年8月就把所有的店長、經理招聘到位，并專門為沈陽和天津開店成立了一個精英3班，在歐倍德管理學院提前培訓。”趙亞說，歐倍德每開一個新店需要找20－30個管理人員，即便在成熟的市場上，比如上海，得花費2－3個月的時間，如果在南京市場，則要用6個月甚至更長時間，令趙最痛苦的是挖腳尋求來的人才不僅價格不菲，而且有時會缺乏對企業的忠誠度。

　　趙亞的解脫得益于歐倍德自開業以來實施培訓所形成的“綠島效應”———從最初的培訓中心，到學習中心，再到現在的歐倍德管理學院，歐倍德所形成的培訓體系和人才隊伍支撐了其在中國市場的擴張。

　　如何擴散培訓的“沙漠綠島效應”

　　“歐倍德的目的就是在更快的時間內開更多的店。”自1998年，進入中國并于2000年6月開出第一家店開始，歐倍德亞洲區總裁李鳳江就親自打造了系統性的培訓體系，歷時近3年。

　　對為數不多的老員工而言，1998年的培訓都是一些很常規性的工作，比如管理技能、溝通技巧等。當時歐倍德請了一個Lotus的管理人員幫助培訓其總部的管理人員，間接介紹沃爾瑪的管理模式。

　　“到1999年我們提出了一個培訓中心的概念。”趙亞介紹說，因為在既定時間內的開店計劃，管理者就特別專注商店管理流程。這涉及到非常具體的產品知識和銷售技巧。彼時，歐倍德不僅派出自己有經驗的培訓師，而且還找供應商幫助培訓，“供貨商也就成了我們特殊的培訓師”。

　　比較歐倍德最初兩個階段的培訓，第一階段受訓的人都是總部的員工，培訓內容集中在管理規范性上。但第二階段培訓重心則在于商店運作層面，去解決開店所碰到的具體問題，并需要懂建材零售行業的專業人士。跟歐倍德有關的專業知識都是由內部培訓師實施培訓。

　　2001年，從培訓中心到學習中心是歐倍德培訓體系的重大轉變———歐倍德開始將培訓與學習滲透到公司架構的底層。

　　“培訓中心到學習中心關鍵是我們想引發員工自發學習的動力，而不要總是自上而下地由總部推動大家學習。”歐倍德主管戰略的副總裁、歐倍德管理學院常務副院長于劍波說。

　　當時一個背景是，隨著歐倍德開店增多，開一家新店的時候，在某種程度上忽視了原來開的店的員工。

　　“他們如果要晉升就需要有新的培訓，掌握新的技能也需要有新的培訓，為了避免因越來越多新開的店而忽視了老店，這種情況下，我們覺得有必要讓員工的自我學習風氣成為主流。”

　　趙亞說，在歐倍德體系里，公司會鼓勵員工去參加各種培訓，如果去讀書、考專業證書，公司會給予一定資助。但公司一個要求是：任何較高級員工到外接受培訓，都有義務回到本部門為同事講授同樣的課程。趙亞說，像市場建設部門有同事去學項目管理，對于2萬～3萬元培訓費用公司百分之百報銷，公司要求他還要回來教給他的下屬或者同事。

　　“更多的是上級會向下級推薦課程，前提是下級員工非常具有潛力，也有晉升的機會。”趙亞說，公司與員工簽訂培訓合約，員工有義務把所學知識在同事之間進行分享，“這是一項工作，而不僅僅是一項承諾”。

　　在這樣的基礎上，TTT計劃水到渠成。2001年，歐倍德精選30個人做TTT培訓。

　　“我們既要他們有技術，又要他們成為專業培訓師，是AMA（美國管理協會）幫我們做的培訓。”趙亞說這30個人中后來有二十幾個都成為公司內部培訓師。

　　這種做法顯然使培訓的效果如同是沙漠綠島效應，從組織的頂端輻射到整個體系鏈。

　　李鳳江的培訓計劃沒有到此結束，管理學院是“綠島”的策源地。

　　“我們真的還是有一股破釜沉舟的決心，當時的壓力很大，因為需要很多培訓師。”趙亞說，李鳳江的推動起了重大作用。在2003年5月份的籌備會議上，亞洲區總裁李鳳江博士親自擔任管理學院的院長，于劍波為副院長。

　　歐倍德的培訓師來源于所有公司總監及以上職位的人、店長，以及商店有經驗的部門經理等。培訓師則受到學員評分壓力，“如果兩次課上不好，就考慮換人”。

　　與淘汰機制相對應，歐倍德正考慮針對培訓師的正面激勵。培訓師原來是沒有額外工資的，每個培訓師都會有一個證書。趙亞說，從2004年1月1日開始歐倍德將采用新的培訓機制來激勵培訓師，目前歐倍德內部有40多個培訓師。

　　到目前為止，李鳳江參與管理學院的每一次開學典禮和畢業典禮并致辭，從不缺席，這是前所未有的。

　　目前，歐倍德管理學院的配套運作是與上海大學進行合作，在上海大學準備所有的上課設施，也包括請個別教授講一些經營和零售課程。

　　培訓是戰略支撐“2003年7月建立的歐倍德管理學院是為支撐歐倍德的10年發展計劃服務的。”于劍波說，歐倍德的培訓路徑總是與業務戰略緊密相隨，培訓不斷完善組織體系和功能。

　　在這種培訓體系下，趙亞和人力資源部同仁還得去找人———解決受培訓生的問題。

　　管理學院的生源首先來自于招聘的應屆畢業生。

　　管理學院的第二類學員則是從社會上招聘的，“為開店做準備的所謂精英班”。比如為天津店和沈陽店開業所招聘的店長和經理，成立專門班提前半年接受管理學院的培訓。

　　針對老員工的培訓也是重點，目的是防止他們落后于企業的發展速度。目前歐倍德6家老店有近180個經營管理人員。趙亞說，歐倍德的做法是通過把培訓好的新的經營管理班子（既包括校園招聘招來的，也包括社會招聘招來的）整體注入老店，然后把老店的管理班子換出來培訓。

　　此外，管理學院專門開設店長班，對公司戰略方面的有關事宜進行培訓。并就諸如家裝、園藝等進行專門培訓。

　　自我學習計劃包括“361”計劃，是歐倍德實施培訓的重要原則。就是在所有的員工中，30％是那些非常有潛力，希望承擔更多責任的員工，60％員工是需要發展的大多數員工，還有10％是存在一定程度的不足、需要改善、否則就離開公司的員工。

　　“我們把培訓重點放在30％的有潛力的員工身上。”趙亞說，這需要通過評估來確定誰是這30％的員工。

　　評估的標準有兩方面，第一是業務表現，占70％；第二其資質模型和歐倍德整個公司資質模型的吻合程度。歐倍德有10個指標來反映資質模型，這占30％，包括創新的能力、解決問題的能力、處理壓力的能力、敬業等。評估由上級和下級對他們打分。

　　比如，一個團隊有20個人，歐倍德往往選出6個人進入公司的員工激勵計劃，這個激勵計劃包括培訓、車房補貼、公積金等一攬子選項，針對員工實施個性化的福利政策。