曾幾何時，SAP與ORACLE的旗鼓相當令人津津樂道；而當企業信息化概念花樣翻新時，SAP則一直埋頭于耕耘ERP。到今天，ERP依然是信息化的主流，而SAP則已大舉進入中小企業市場。“SAP”，對于喜歡短期效應的本土企業，究竟意味著什么？

　　SAP:通吃ERP市場

　　---專訪SAP公司全球業務部總裁李艾科

　　本刊記者王小燕

　　〖ORACLE，不是對手！〗

　　記者：你怎么看待你們的長期競爭對手，如ORACLE？

　　李艾科：(一臉驚詫)誰？

　　記者：ORACLE。

　　李艾科：你說誰？(全場在座，包括SAP大中國區總裁西曼在內，哄堂大笑。)

　　記者：這么說你不認為ORACLE是你們的競爭對手？

　　李艾科：曾經是。

　　記者：那現在不是了？

　　李艾科：他們自己公開承認的。幾個月前，ORACLE宣布對我們的另一個競爭對手——仁科(PeopleSoft)進行惡意收購，他們說如果不收購仁科，就無法與SAP競爭。這就意味著，只要沒有得到仁科，他們就不是我們的對手。符合邏輯吧？(再次哄堂大笑。)

　　這樣的對話似乎更像是ORACLE的CEO、特立獨行而又口無遮攔的拉里·埃里森的風格，可它偏偏出自以穩健和謹慎著稱的SAP公司高層。不過，李艾科畢竟不是拉里·埃里森，后者在幾年前就宣布了ERP的“死訊”而至今仍然沒能從這塊“已死”的市場突圍，而一門心思只吃ERP這塊蛋糕的SAP，在ORACLE的老家又打了個大勝仗：2003年第三季度在美國的軟件銷售收入比上年同期大漲了54%(以不變匯率計)，全球市場份額也增長了兩個百分點，達到57%，進一步鞏固了企業應用軟件全球老大的地位。傲視ORACLE也是有資本的。

　　SAP為什么這么專注于ERP?

　　〖ERP沒有過時〗

　　記者：今年在中國，關于ERP有很多爭論，有人說ERP已經過時了，也有人說ERP是針對制造業企業的，它并不適用于其它行業。

　　李艾科：讓我來告訴你ERP是什么。ERP是一種非常復雜的管理技術，它不是財務軟件，不是制造軟件，不是物流軟件，不是人力資源軟件，不是客戶關系管理軟件，不是供應商關系管理軟件……ERP是所有這些軟件的總和。這就像人的身體，你會說你的肝臟是獨立于你的大腦而存在嗎？同樣，一個企業也是一個有生命的身體，一個功能不能獨立于另一個功能而存在。所有的功能是共同工作的。

　　事實上，ERP是很有柔性的，它在過去的10年間也在不斷變化，以適應現實的需要。SAP的ERP產品有23個行業解決方案，完全可以適應不同的產業特性和行業需求。今天我們銷售收入的48%是來自于服務業，我們的客戶還包括中央政府機構、地方行政機關以及醫院等。在過去的8個月內，我們在中國就與5家銀行以及1家保險公司簽訂了合同。

　　記者：Gartner Group前不久提出了RTE(實時企業)的概念。

　　李艾科：RTE并不是一個新的理念，充其量只是一個新的叫法而已。實時企業需要實時系統，實時系統就是ERP。SAP三十年來所做的，就是RTE。

　　記者：ERP實施的成功率低一直是企業和媒體共同關注的問題。

　　李艾科：我不知道這個結論是如何得出來的。

　　(西曼補充：根據清華大學所做的一項獨立研究，在使用SAP產品的企業中，80%實施得非常好，19%一般。也就是說，我們有99%的成功率。)

　　2003年的中國ERP市場，概念炒作達到了一個高潮，有的媒體記者一天連趕數場IT廠商的新聞發布會，回到家里時早就被這些陌生的“新理念”搞得暈頭轉向。SAP卻從不見有什么動靜，說它死板也好，說它反應慢也好，反正據IDC的統計，截至2003年6月，SAP在中國ERP市場的份額比其最大的5家競爭對手的總和還要多！

　　那么中國市場究竟對SAP意味著什么？

　　〖來了，就絕不回頭〗

　　記者：您曾經負責過SAP在美國和歐洲的業務，SAP的中國市場與歐美市場有什么不同？

　　李艾科：在歐美，實時企業的概念用了20年時間才被接受，而在中國，由于互聯網和手機等現代通訊手段的快速發展，人們只用了不到10年的時間就接受了這一概念,其變化的速度要比歐美快得多。而且，中國企業的CEO們對于實時企業非常感興趣，這在其它國家都是很少見的。正因為如此，中國企業的理念是非常先進的。

　　記者：SAP如何定位其中國市場戰略？這種定位是否隨著時間的流逝而變化？

　　李艾科：我們是9年前抱著成為第一的想法來到中國的，事實上我們從那時起就制定了戰略，至今仍在按照這個戰略運作。當你進入一個市場時，你不能要求當地的經營團隊在短時間內制造奇跡，但你可以要求他們成為當地最佳。我們看重的是長期的表現，而不是每個季度的報表，一旦我們進入一個市場，我們就絕不回頭，我們一旦有了一個客戶，我們就要為他一直服務下去。

　　目前SAP增長最快的地區除了美國外，就是亞太地區。日本現在是我們在亞洲銷售最高的國家，而中國對我們來說越來越重要，正在成為亞太地區的巨大收入來源。我希望3～4年后，我們有機會再次接受你的采訪，希望那時能夠告訴你，中國已成為我們全球收入的前三名或前五名。

　　作為SAP公司全球業務部總裁，李艾科坐在這里接受我們采訪這件事本身，就說明了中國市場的地位。他此次來華是為了會見盡可能多的重要客戶，以前極少來華的他，今后將每6個月對中國作一次相同目的的旅行。中國市場地位的提高必然有業績作支持，而這正是陪同接受采訪的SAP大中國區總裁西曼引以為豪的地方：2003年第三季度，SAP在中國的授權收入與去年同期相比增長了86%，除了中小企業解決方案受到青睞外，還與中國電信、招商銀行、上海賽科石化、沈陽金杯汽車及浪潮集團等大型企業簽訂了重要合同。

　　大企業的生意做得越來越好了，中小企業呢？

　　〖大小通吃〗

　　記者：盡管SAP在整體ERP市場份額領先，但在中小企業市場，中國本土廠商依然很有優勢。

　　李艾科：的確如此。但我們正在開拓這一市場。從9月份我們面向中小型企業的全面解決方案Business One正式銷售以來，我們在30天內有了30家客戶。

　　記者：但是你們會面臨激烈的競爭。

　　李艾科：我們喜歡競爭。

　　記者：怎么能夠保證贏得競爭呢？

　　李艾科：我們要做得更好。

　　記者：怎么能做得更好？

　　李艾科：中小企業市場不是中國特有的，全世界都有，對這樣的市場我們有很多經驗。而軟件行業是一個資本密集型的行業，隨著技術的革新和業務的革新，你必須不斷大量投資來制造世界級的軟件。我相信，中國的企業想要的是世界級的軟件。而要成為世界級，你必須在全球范圍內競爭。如果你只在中國做業務，你的發展就會受到很多局限。

　　此外，我們最大的優勢就是能夠把全球最優秀的大企業的經驗與智慧，帶給中國本地企業。

　　記者：不過中國本土IT廠商都說，中國市場很獨特，有很多中國特色。

　　李艾科：沒錯。但是ERP產品80%是行業差異，剩下的20%是企業差異或市場差異。這就像航天飛行，中國的載人飛船上太空了，祝賀你們。但是，你們使用的航天技術是中國獨有的嗎？不能這么說。大部分的技術是世界通用的，但你們的成本更便宜，這是你們中國的專利。這同樣是80%與20%的關系。我們已經有了80%，只需要再加上20%就可以了。可我們的中國對手們只有20%，他們需要加上80%。

　　進入中國市場的前幾年，SAP實行了所謂“燈塔計劃”，即集中資源將各行業的龍頭企業發展為自己的客戶，以這種方式來拓展自己的影響力，培育市場。在取得成效之后，他們又將眼光轉向了中小企業。SAP大中國區執行副總裁黃驍儉說過：“做大企業的訂單，金額與利潤率頂上幾百個中小企業的單；但反過來，拿到中低端市場的幾百個單可能比拿一個大單相對容易些，因為畢竟中國絕大多數企業還是中小企業。”為此，他們在這部分市場下了不少力氣，像SAP的Business One中文版，企業可以在一周內完成安裝和運行，并且在企業規模擴大以后，無縫升級到mySAP All-in-One和mySAP商務套件，為企業從小到大的成長提供了全程匹配的產品。

　　可是，盡管SAP對自己的實力毫不懷疑，但低端市場畢竟是國內IT廠商的傳統根據地，它們也有不可忽視的優勢，例如：渠道。那么，SAP又會如何彌補自己這一明顯的弱點？

　　〖渠道“反擊”〗

　　記者：渠道一直是你們的弱項。你們在這方面如何進行開拓？

　　李艾科：我們的經營哲學是：與我們的客戶及合作伙伴建立公平的關系。我們知道，如果不能為客戶與合作伙伴提供足夠的價值，我們不會有任何生意可做。我們要讓他們得到很多的利潤。

　　記者：Business One是否意味著你們在中國的戰略重點已經轉向了中小企業？

　　李艾科：不。我們是把中小企業加入了我們在中國的戰略內容之中。對于我們來說，中小企業和大企業同樣重要。

　　記者：你們希望把渠道銷售做到什么程度？

　　李艾科：現在SAP全球一年的銷售收入為85億美元，其中的25億美元來自于軟件銷售。我們希望在今后幾年內，渠道銷售占到軟件銷售額的50%。

　　SAP其實早就清楚自己的軟肋，正因為如此，一向采用直銷方式的他們，在推行Business One時就完全是通過渠道銷售，也就是說，用戶只能在SAP的渠道合作伙伴那里購買產品，而不能直接從SAP購買。目前SAP發展的合作伙伴，都是在特定行業具有多年的經驗和穩定的客戶的企業，它們有能力為中小企業進行實施咨詢、系統維護，以及對SAP產品進行增值開發的能力。對于這些合作伙伴，SAP采取了許多措施促進它們的發展，包括：讓利、人員培訓、在商業模式上取長補短、對渠道伙伴進行市場投入方面的支持，以及幫助渠道伙伴完善售前售后服務等。此外，在SAP的指導下，渠道總代理還可以招募二級代理商，以便能迅速建立一個全國性的高素質的渠道體系。

　　盡管SAP的渠道培養只是一個開端，但以現在合作伙伴的發展速度和客戶的簽約勢頭，將來它會拿走多大的蛋糕？恐怕誰也不敢低估。

　　但是，在中國這樣一個隨意性很強的國家，德國企業的刻板會不會影響他們的發展速度？

　　〖不再“德國”〗

　　記者：在中國人的印象中，德國公司做生意是保守而低調的。這種特點是否阻礙了SAP的營銷與發展？

　　李艾科：(與西曼對視數秒，兩人會心而笑)這是一個很好的問題。其實我并不覺得SAP是一個德國公司。我們的董事會里有一個以色列人，一個澳大利亞人，一個新西蘭人，一個美國人，還有半個法國人，那就是我。我們是一個全球性公司。

　　不過，我們保持了德國公司的優點，例如：長期的計劃性、優秀的產品設計——這也是為什么我們能取得99%的ERP實施成功率的原因。是的，我們很低調，這是因為SAP品牌已經非常有名了。根據《商業周刊》2003年的全球品牌排行，SAP是惟一的一個品牌價值上升的IT品牌。而更重要的，是我們總是先做后說，這讓我們贏得了顧客的尊敬，于是顧客會替我們去宣傳。

　　除了這些之外，我們并不“很德國”。

　　喜歡德國的人，會說德國人嚴謹可靠；不喜歡德國的人，會說德國人呆板乏味。然而，記者采訪過的一位老總級人物曾經說過：“你看德國哪一個企業在中國做失敗了？大眾、西門子、拜耳、博世、麥德龍、SAP……沒有！”這話可能說得過于絕對，但它反映了一個事實，就是做事踏實認真的德國人，的確在不事張揚之中取得了出色的經營業績。據說西曼常說一句中國話：榜樣的力量是無窮的。SAP這個結合了德國的穩重和IT企業創造性的榜樣，應該能讓我們很多浮躁的中國企業學習很久。□

　　責任編輯：孔龍