在規律與短期利益相矛盾的時候，真正的商業領袖選擇的是真正的“捷徑”，而不是擁堵在表面的管理“捷徑”上。

　　文/黃前進

　　為什么一些商業領袖能夠成功，而另一些商業領袖卻只能敗走麥城？為什么有些商業 領袖在企業初期頻頻告捷，卻在企業達到一定規模時走向衰落？

　　每一個企業，就像一道菜，需要有它自己的烹制方法和訣竅。商業領袖也一樣，每個人都有自己鮮明的個性模式，走著各自不同的事業之路。只是，不見得每條路都是暢通的。

　　描出商業領袖成長的軌跡，我們發現，商業領袖在走向成功的路途上，還是有一些成長的亮點值得追尋與挖掘。這些點無論對經理人，還是創業者，他們在向真正的商業領袖攀登的過程中，是可以參照和遵循的。

　　真正的商業領袖

　　企業是商業領袖最好的作品。商業領袖對企業發展的作用至少可以簡單地列出三條：

　　●商業領袖是企業財富增長的主要貢獻者；

　　●商業領袖是企業制度創新的主要推動者；

　　●商業領袖是企業文化的主要培育者。從不同的角度，這種清單還可以繼續往下列。但不是所有領導企業的人都是商業領袖。或者說，在企業的土壤里面，不一定每個企業都有商業領袖。中國企業需要的是真正的商業領袖。

　　商業領袖是依附于企業而生存的，企業和市場有不一樣的運行邏輯。企業所追求的是盡可能的延長自身的生命，市場遵循的是殘酷的優勝劣汰法則。如果企業不能領先于對手，企業就擺脫不了被淘汰的命運。

　　當企業進入衰退期的時候，能重新再生，延長自身生命的周期，是超越自然規律的奇跡。“在這個意義上，真正的商業領袖就是挑戰不可能。能不能夠跨越自然衰落周期的規律，在別人看不見的時候，你能看得見，在別人看不懂的時候，你能看得懂。”中國社會科院經濟學博士中心副秘書長秦觀說。

　　清華大學經管學院技術經濟與管理系副主任、博士生導師雷家馬肅教授認為，真正的商業領袖是在實踐中磨練出來的，有自己的特質：

　　●對市場要有悟性：能迅速感覺市場的變化，應變能力強；

　　●理性運作企業：通過不斷學習，對企業與商業規律有一個理性的判斷與處理，不會像一個賭徒一樣去賭企業的未來；

　　●極強的人格魅力：無論遇到什么樣的困境甚至絕境，始終有一批忠臣跟隨其渡過難關，走過艱難的歲月，最后一起分享成功的果實；

　　●有創業和創新精神：不光是表現在企業初期的創業，還表現在企業膨脹到很大的時候，商業領袖還需要進行第二次、三次創業及內部創業，根據市場的需求推出新的東西。

　　“慣性”危機

　　目前中國企業之間的較量實質上是商業領袖之間的較量，商業領袖決定著企業的命運。

　　道理不難理解。如今的中國還處于一個轉型時期。無論是宏觀的市場環境，還是微觀的企業個體本身，制度作為游戲規則，并沒有完全建立起來，也沒有被真正被視為競爭的標尺，人治因素還占主導地位，經營企業說到底還是一種“能人效應”。

　　這種效應把握不好，很容易走向負面，即商業領袖成為企業再創輝煌和奇跡的阻力與瓶頸。

　　經驗豐富的機械師會有這樣的體會：一輛借助合理坡度慣性在平直的軌道上高速行駛的列車是看不出有什么危險的。它的機械故障此時似乎并不影響前進的速度。但一旦遇到哪怕小小的軌道障礙，或小小的轉彎就可能頃刻間慘遭顛覆和脫軌。而且速度越快，慣性越大，危險性越大。

　　能借助慣性成長本來是幸運的，就像游泳者可以借助漲潮游得更快更輕松。但人都喜歡總結成功的經驗，商業領袖經營企業也是一樣。

　　多次成功會使商業領袖形成固定的思維方式，當他碰到類似或表面類似的商業模式，會習慣地使用過去已經成功的思維邏輯去看問題。這里越是任職長的商業領袖，就越是容易相信自己行為模式的正確性。但當外界環境發生變化時，這種慣性就可能成為一種新障礙。

　　比如，企業時常在某一階段表現出銷量增長、收入增加等“量變”慣性，商業領袖卻常常錯誤地認為這是他企業的真實實力的結果，而忽略了必要的“全面體檢”。其實，這個“量變”可能是因為客觀機遇和市場自然增長的作用，或者是企業以犧牲長遠利益為代價而換取的短期收益表現，結果后面出現的一點小麻煩，致使企業的成長大傷元氣。

　　“同時，商業領袖創業的激情和企業的活力很容易在成長過程中泯滅掉，這或許是中國商業領袖必須面對的挑戰。”聯合國開發計劃署企業改革專家邱明正教授說，“在這個過程中，商業領袖越來越保守、消極和沒有勇氣，因為怕失敗。如果說起初是做小本生意，失敗時或許無所謂。但現在一個大盤子在那兒，加上此時地位越來越高，若再失敗，承受不起。”

　　另外，成功商業領袖培育起來的核心競爭力，有時可以很容易的變成“核心束縛力”。也就是說，原來的核心能力經過不斷的磨練、完善，會成為一個非常有效的套路，但這種套路的弱點在于成型之后非常難以改變。北京大學房地產研究所副所長詹正茂博士說：“對于這一點，比較形象的比喻是‘一把鑰匙開一把鎖’，鎖改變了，鑰匙就不靈光了。你可能要另外打一把新的鑰匙，但這個需要很長的時間和精力。”

　　成功基因

　　讓自己的企業基業長青，是每個商業領袖追求的最高境界。

　　GE原CEO杰克·韋爾奇實際上是管GE的基業，并不是管GE的企業，他可以把GE的某個企業賣掉，又可以把外面的某個企業買進來，買進賣出是他常做的事情。因為他關注的不是企業里面的某個特定產品，特定產品在特定行業是有生命周期的。

　　所以，一個真正的商業領袖，他能通過對他的企業變化、重組，保證他的基業，延長企業的周期。即便企業稍微有波動，但馬上能進入另一個高潮。

　　當然，讓現階段的中國商業領袖談企業的基業長青是一件奢侈的事情，因為當前大多數的中國企業還在為自己的生存而斗爭，還在尋找企業生存的夾縫，尋找發展壯大必需的資源。

　　問題是，真正的商業領袖是如何走向成功并實現企業的永續經營的？剖析商業領袖成功的歷程，可以推導出如下的基因：

　　1.遵循一個簡單的流程。找到某種需求、專注于其中、將它付諸實施，并盡其所能地不斷改進自己的產品或服務。

　　2.聚焦于自己能獨當一面的業務。對他們來說，“做什么”與“不做什么”同樣重要。他們經常自問三個問題：我們最擅長的是什么，最不擅長什么？哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標(利潤多少，現金流量多大)？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，可能使企業脫穎而出。

　　3.鼓勵大膽創業和創新。他們“鼓勵創新，大膽嘗試”。這里面的5條基本經驗如下：

　　●“試它一試，而且要快”；●承認會犯錯誤；●邁小步；●給員工所需要的自由空間；●確立不停運轉的時鐘機制。

　　4.有共存共榮的思想。他們不單與內部，即企業的員工共存共榮，而且還與供應廠商、社會共存共榮。從而他們能最大化的聚焦、整合和運用資源。

　　5.不斷學習。他們已意識到，從企業本身發展規律看，現在的商業領袖正從相對隨意管理向制度化管理階段進化。但在這個過程中，他們自身的知識顯然不夠用。比如股權安排、董事會結構、融資上市、并購重組以及輸出資本后的文化整合等等，這些相關制度的建立和運用都是全新的。

　　6.追求永無止境。“我們怎樣才能在明天比在今天做得更好?”這個問題他們牢記在心，使之成為一種思想和行為習慣，并力求構建“防止自滿的機制，有意制造不舒適的環境，形成不斷從內部促進進步的手段。”

　　管理無捷徑

　　美國《華爾街時報》曾針對分別來自美國、歐洲、日本等國家和地區的293名商業領袖的調查顯示：沒有國外工作經驗的在美國為14%、歐洲為3%、日本只有1%。而在外國工作過的在美國達32%、日本占19%、歐洲則為47%，幾乎占一半。

　　有媒體認為：“如果我們也隨機調查一下中國商業領袖人群，恐怕沒有國外工作經驗的要高達95%以上。”猜測的這個數據是否屬實，并不重要。但這個現象對中國商業領袖來說，確實是個警醒。很值得欣慰的是，從全球化進程的快速推進來看，國內商業領袖學習國際慣例、掌握在國際市場上的經營知識和技巧，并以此應對解決反傾銷等“國際化”問題的心情也越來越迫切。

　　國際化當然是中國商業領袖必須要走的一段路程，也很緊迫。但需要承認的是，國內的大部分企業還處于相當落后的經驗管理階段，就猶如只有一條崎嶇的山間公路，一些通曉先進管理理論的專家學者卻對我們的商業領袖說，世界上最好的車是卡迪拉克，你買吧！商業領袖真就把卡迪拉克給買回來了，結果一上路，卡迪拉克不但跑不快，還把底盤給掛壞了。

　　確實，經營企業本身就是一個辛苦的實踐過程，建立一個卓越企業需要商業領袖付出艱苦的努力。為減輕這種痛苦，我們力求總結出真正的商業領袖成長的規律，給那些正走向和將走向商業領袖歷程的中國經理人或創業者，為他們“走捷徑，抄近路”，試圖提個醒，以讓他們和真正的商業領袖一起成長。

　　但我們不能違背企業發展的客觀規律，特別是在規律與短期利益相矛盾的時候，它更需要商業領袖的科學、客觀與理性，扎扎實實，一步一個腳印。這是真正的商業領袖選擇的真正“捷徑”，而不是擁堵在表面的管理“捷徑”上，何況管理沒有“捷徑”。