老將適當淡出，放手讓少帥做事，這也是新生代企業家能成長起來的重要因素。

　　文/周建華

　　通常人們把新生代企業家形象地稱為“386的一代”，即30多歲，出生在1960年代以后，“文革”之后上大學，1980年代開始起步，在1992年以后市場經濟逢勃發展的大潮中飛速 成長，邁入新生代企業家行列。

　　誰是新生代企業家？

　　這些所謂的新生代企業家，來自不同的所有制，來自不同的區域，但與老一代企業家相比，他們都有一些共同的特點：“年輕、學歷高、技術高、管理起點高”，他們中不乏MBA、EMBA、碩士生、博士生，他們二三十歲，年紀輕輕就執掌了一家大型企業，有的甚至通過資本與產業的結合，控制了多個產業的知名企業。他們靠自己的核心技術和知識生產產品或提供服務，以此獲得市場的認可，并最終完成原始積累；他們或者靠自己的技術甚至是“講故事”的才能獲得風險投資的青睞，從而輕松地站在資本巨人的肩上跳舞。

　　與張瑞敏、李東生、柳傳志、王石等多數老字號商界領袖以及眾多尚未完成現代企業制度轉型的國有企業經營者相比，新生代企業家往往都是時代的幸運兒。他們成長在市場經濟環境下，多數已不必受到傳統計劃經濟企業管理體制的束縛，有的是在已經完成現代企業制度改造里，順著現代企業職業經理人的制度安排，快速地成長為公司的CEO；他們只要兢兢業業地完成自己的經營目標，就能得到相應的回報，如美的的方洪波、聯想的楊元慶、TCL的萬明堅，而不必像他們上一輩企業家那樣，為獲得認股權、股票等回報，苦苦與制度、體制搏斗，有的甚至付出了慘痛的代價；有的從大學畢業或辭去公職后直接創業，靠自己的專業知識、技術完成了原始資本的積累，如用友的王文京、復星的郭廣昌、健力寶的張海。

　　新生代民營企業家成為主體

　　更引人注目的是，根據我們的觀測，民營企業家是新生代企業家中人數最多、影響最大的群體。新生代企業中，還有兩個重要的群體引人注目：

　　一是在有的民營企業，創業元老的第二代傳人已經成長起來，如方太廚具、萬向集團等；

　　二是國內技術精英、海歸與風險投資相結合的民營企業家也迅速成長。新華信咨詢公司董事長趙民指出，1998年北京“兩會”(人大會和政協會)期間，人大常委會副委員長成思危提出了“一號提案”，呼吁推動中國的風險投資，從而帶來了新一輪創業高潮。大批在國外生活和留學的留學生在互聯網技術發展的強勁季風下，懷揣國際風險投資家的百萬、千萬美元，攜帶著國際先進的核心技術、先進的管理理念和經驗，回國落戶高科技創業園創業，成為新生代企業家中的又一支重要力量。他們中的典型就是張朝陽。并且，與傳統的民營企業不一樣，包括海歸創業、企業職業經理人辭職創業產權等在內的新一波民營企業，其產權制度已發生了革命性的變革，已不完全是家族式股權安排。

　　職業經理人邁入了企業家行列

　　在西方，大批可被復制的職業經理人，構成了企業家的主體，如杰克·韋爾奇、費奧·莉娜、郭士納等眾多聞名全球的CEO。

　　除了民營企業家的大量出現外，職業經理階層的出現，改寫了只有少數“超人”、“通才式的能人”才有能力經營一家大型企業的歷史，也改寫了只有創業者才可能成為企業家的歷史。零點研究集團的袁岳指出，像柳傳志、張瑞敏、王石等老一代“超人”式企業家，數量非常稀少，且成長模式極難復制。相反，他指出，像楊元慶等職業經理人，雖然其不是萬能的通才，某些方面還有所欠缺，但他們已經能夠依靠一個團隊來完成企業的目標。這樣的職業經理人——未來的商界領袖——的重要特點就是，能比較大量地復制。這方面，最典型的，非萬科地產莫屬。林少洲、郭鈞等諸多萬科少帥先后離開萬科職業經理平臺后，萬科的運行不僅平穩有序，而且連董事長王石都能在SARS導致全國兵荒馬亂之際，鎮定自若、雄心萬丈地攀登珠峰。

　　成長的煩惱

　　伴隨著仰融、楊斌、周正毅等富豪的紛紛落馬，民營企業形象受到了公眾質疑，由此也導致公眾對新生代民營企業家的普遍懷疑，“弄不好哪天就出事了”這是公眾包括很多民營企業家自己本身都心存的疑慮。合法地把錢弄回來，安全地把錢保全起來，已成為部分新生代民營企業家的頭等大事。

　　中國有句老話叫“富不過三代”。家族企業準備將權力從上一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時。交接班中一旦出現失誤，往往會導致企業衰敗。出于保全自己家業的熱忱，部分民營家族企業推進管理職業化的愿望也因此而變得更加迫切。把家族企業管理到底是家族化還是職業化的矛盾推上頂峰的“王惟尊事件”，使很多家族企業老板對職業化從此望而生畏。這也使民營家族企業“望子成龍”的殷切希望，新生代民營企業家的成長，多多少少已滲進了“拔苗助長”和“恨鐵不成鋼”的味道，有些家族企業老板不得不考慮將企業交給自己并不放心的、不成器的子孫們。

　　與此同時，已經完成了向現代企業制度轉變的眾多知名企業，其第二代傳人也面臨著加入WTO以后與跨國巨頭在本土、在海外市場的全面競爭。聯想、TCL等企業的二代傳人，能否續唱好國際化大戲，實現戰略轉型與多元化的新使命，續寫第一代創業者的傳奇，是個未知數；傳聞培養接班人已久的海爾、華為等企業，能否順利“接生”新生代企業家，也是個未知數。

　　另外，雖然有的新生代企業家年紀輕輕就通過資本與產業的結合，控制或參股了多個產業的知名企業。但是，靠貨幣資本而行的資本運作與產業整合，萬一哪個環節出了紕漏，將一損俱損。例如，對于在地產、醫藥、鋼鐵、傳媒等多個產業布陣的滬上大佬郭廣昌，就有復星前員工認為，“將來兩年的產業整合是郭廣昌最難熬的兩年。”

　　新生代民營企業家的成長通路

　　事實上，民營家族企業家的成長，也是有法可鑒的。像福特、強生、摩托羅拉、沃爾瑪、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，過去是而且今后仍有可能是家族企業。這些企業即將登場的接班人除了出生時嘴里都銜著“金湯勺”外，還有另一個共同點，那就是都畢業于名牌商學院。

　　美國的西蒙公司是一家有著百年歷史的家族企業，自從1903年第一代卡爾創立西蒙公司以來，到如今已經傳到了第四代。西蒙家族始終“把孩子們的教育擺在第一位”。這四代家族企業領導人不僅名字都叫卡爾·西蒙，而且全都畢業于耶魯大學。由于受過良好的教育，西蒙四代領導人都頗具才華，堪當重任。

　　國外的做法，國內不少民營企業早已借鑒，并且已新鮮出爐了一些新生代民營企業家。萬向集團的少帥魯偉鼎，從小就不愛在學校里接受教育，所以高中沒有念完就離開了學校。

　　為此，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業管理。回來后，魯冠球每天帶著他一起上下班，教他如何處理企業的各種事務。今天，魯偉鼎已成長為一個成熟、穩重的接班人。除了學校教育，企業家們還非常重視子女的“實戰”訓練。子女學成之后，有的從基層做起，一步一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業任職，學習別人的長處，然后再回來工作；有的則讓子女另起爐灶，自辦公司，使其從中得到鍛煉。因為這些少帥要成長為企業家，光靠有虎父的虎威是不夠的，還必須靠自己的才干來確立其企業家的地位。

　　老將適當淡出，放手讓少帥做事，這也是新生代企業家能成長起來的重要因素。浙江方太廚具即為典范。1996年，創始人茅理翔的兒子茅忠群從上海交通大學研究生畢業，茅理翔正式將企業交由兒子打理。

　　從此以后，茅理翔漸漸退居幕后，在涉及方太具體經營管理的事項中下指令的次數非常少，有時甚至是有意不表態。對于放權一事，茅理翔坦言：“我開始是想不通的，并且很不習慣，什么都想插一手。”但是，后來在專家的啟發下，茅理翔下狠心不再插手。放權增加了茅忠群的壓力，使之很快能獨立經營企業。事實證明，茅理翔充分放權的舉動是正確的。

　　職業經理人晉升企業家的階梯

　　眾多的國有企業、上市企業、股份制企業，是職業經理人成長的土壤和溫床。在國有企業，新生代企業家能否脫穎而出，能否健康成長，按北京大學經濟學院院長劉偉教授的看法，就是：建設職業經理人市場，最重要的工作就是推動國有企業的政企分離，取消國企負責人的行政級別。他認為，國有企業中聚集了一批優秀的企業家，如果國有企業領導人同時兼有官員身份，人員流動就存在身份障礙，職業經理人市場就無從談起。國有企業政企分離后，企業家資源就會盤活，市場上可供選擇的職業經理人會增多。可以假想，如果沒有改制成功的TCL，也就沒有萬明堅帶領著TCL移 動走上了一條生產、研發、資本運作完全國際化的道路的今天。

　　當然，光有土壤還不夠，還需要掌握遵循現代企業管理的基本規律。據說，在聯想這樣人才濟濟的IT產業龍頭企業，正是因為柳傳志“適度放權、領導而不掌控”的高超領導藝術，才催生了新生代企業家們的順利成長。在中關村有一個IT俱樂部，在俱樂部的交流、演講中，大量經營管理的經驗就來自于聯想的管理人員。為什么能做到這一點？很主要的一個原因就是授權各級管理者獨立思考，獨立決策，這幫助聯想培養出了包括楊元慶在內的眾多管理人才。

　　不過，據分析人士認為，職業經理人作為企業家，可以批量復制，但由于他們并非通才，所以，他們必須知道在個人行為與團隊行為上作出很好的平衡，以達到個人能力與團隊能力的最大化發揮，借助團隊、借助制度創新來實現經營的目標，而非企業家個人的激情與魅力。