商業領袖每年創造1000萬效益，而只拿10萬年薪，那么在一個有效市場里，就一定會有人用100萬年薪來挖他。

　　文/周建華

　　中國百富榜一些富豪紛紛落馬，富豪們“在很短的時間把錢弄來，在更短的時間內出 事”，這個事實告訴我們，以“金錢論英雄”的價值觀在中國受到了挑戰。為此，我們推出MVP榜，拋開純物質的因素，試圖像NBA最有價值球員那樣，綜合地來給各類企業家一個公平展示自己真正價值的平臺。

　　什么樣的商業領袖最有價值？

　　那么，商業領袖應具有什么特質呢？我們認為，優秀的商業領袖應該能很好地制定戰略和培養、使用人才；應該有較強的創新與變革能力，有較強的適應能力；應該擁有良好的職業聲望、商業道德和較強的影響力；應該有較高的經營管理水平及較強的資源整合能力。如果一個商業領袖上述幾項能力都比較強，則代表著他擁有穩定地、持久地創造財富的能力和潛力，這樣的人就是最有價值的商業領袖。

　　在新華信咨詢公司董事長趙民看來，最有價值的商業領袖，可以用“兩個力”來衡量，即“生產力和影響力”，生產力即創造物質財富的能力，這自不必再說。所謂影響力，就是商業領袖通過傳播自己獨到經營理念、經營之道所建立的社會及在業界的影響。趙民說，“有些商業領袖賺了很多錢，但不說話，所以行業影響力很低。”

　　富豪倒下的深層原因

　　在歷史上各個時期，在世界富豪排行榜上都不乏華人的身影，但他們呆在富豪榜的時間都不長。為什么？

　　先看看零點研究集團董事長袁岳的看法。他認為，最有價值商業領袖應具備三個條件：第一，在物質層面能可持續地賺到錢，并能安全地把自己的錢有效地管理起來，能確保財富的安全性；第二，在精神層面能不斷地思考和創新，形成一套獨特的、自成體系、合理化的企業經營管理理論，即成為經營企業的“家”，而非普通的企業主和商人；第三，在人的層面，即團隊管理方面，具有能平衡商業領袖個體化行為與團隊行為之間的能力，做到有效授權，領導而不控制，能有效發揮團隊的作用。

　　袁岳認為，由于華人往往無法創造一家“百年老店”、創造一個企業品牌，并把自己的財富安全地“存放”在這個企業和品牌里，所以，他們往往只能一時賺錢，而不能可持續地賺錢。可以說，諸多民營富豪紛紛倒下，最根本的原因即在于他們沒能有效地解決“可持續地創造財富，并安全地保全財富”的問題。

　　國企老總的價值是否被低估？

　　關于國企老總價值被低估的說法，有著不同的聲音。有人認為：國有企業經營者應該明白，他們在加入“國”字號企業之時，就應該明白一個規則：在國企所獲得的物質回報肯定不應與民營企業主相提并論，因為他們在社會地位與創業風險壓力等方面已較民營企業主提前得到了“回報”。

　　更有人認為，國有企業經營者們腦子里通常要考慮四個問題：考慮上級領導的意見、考慮市場的信號、考慮如何平衡因經營不善而導致的職工下崗壓力及社會輿論壓力。因此，對于國有企業經營者，無法用正常的以市場、以創造財富為導向的真正的“企業家標準”來衡量其價值，因此就更不存在國有企業經營者符合前述定義的“價值”被低估的問題。

　　在種種爭論中，上海榮正咨詢公司鄭培敏又有另外的看法：看國企商業領袖的價值有沒有被低估，首先需要有一個市場。比如，商業領袖在這個市場能創造1000萬的效益，但是你只給他10萬的年薪，那么在一個有效的市場中，就一定會有人用100萬的年薪來挖他，或者給他100萬股權，或者給10%的股權。給了他100萬之后，企業還有900萬的收益。這樣，只要市場是有效的，就會發現商業領袖的價值被低估，人才就會流動。

　　價值如何變薪資？

　　國企的情況千差萬別，并不能簡單地一概認定國企老總的價值就被低估或沒有被低估。爭論沒有意義，關鍵是國有企業的老總們，如何根據現行政策法規合法地把自己應有的價值，適當地兌現，而不必像諸時健那樣鋌而走險。

　　國資委2003年11月發布了《中央企業經營業績考核暫行辦法》，并從政策法規上認可國有企業老總可以拿到幾十萬上百萬年薪。國企老總從過去薪資與普通員工相差不大，到目前可以拿到幾十萬上百萬年薪這一薪酬安排的變化，多少說明：國企老總想得到相應報酬，將來就必須以市場為導向，好好“為股東、企業、員工創造財富”，而非其他。

　　價值如何變股權？

　　1999年9月23日。中共中央十五屆四中全會《關于進一步加快國有企業改革的決定》的公布，猶如中國國有企業最大的最終的大股東扣響了發令槍。整個國有企業的改革進入一個沖刺階段。這一次，目標是企業的根本性機制——企業產權制度和法人治理結構。

　　由于大批壟斷行業的特大型國有企業如中國移 動、中國石化、中國石油等海外上市，而海外資本市場要求也允許高管人員持股。所以，大批原來在行政級別上是正司局級的國有企業的企業家們，成了這些大型國企的股東。對此，國企研究專家、新華信咨詢公司董事長趙民把2000年～2002年這3年的“第三代國有企業家們”稱之為“股權型”國有企業家。

　　之前的兩代國企領導可沒這么幸運。從1984年～1991年間，第一代的國企領導者的主要訴求是“要當總經理”，即僅要求政府部門不要過多插手企業的內部管理；1992年～1999年，第二代的國企領導者的主要訴求是“要當董事長”，即向政府要求“戰略、合資、投資等按照現代企業制度是屬于董事會的權力”；到2000年以后，第三代國企領導者終于爭取到了民營企業家一出現就天然擁有的經營管理權、董事會決策權和股東分紅權。

　　當然，并非每個國有企業家都能遇上中國移 動、中國石化、中國石油這樣的好機會。如果一個國有企業家處于競爭性比較強的行業，覺得自己的價值得不到實現的話，也可以考慮做MBO(管理層收購)，借此實現其企業家價值。

　　MBO的前提是：既要企業有價值，又要看有沒有一個能有效經營企業的團隊。收購團隊、企業家團隊應重新審視自己，考慮如果進行收購是否會有更高的贏利空間。因為收購完成后就不是國有企業，不再受大股東的支持。失去大股東(國家)支持對企業有多大的影響？經營風險以前是國家承擔的，現在轉到自己頭上，能承擔得起嗎？考慮清楚之后，再考慮請專業顧問，與政府溝通談判，讓政府相信這是一個雙贏的買賣，并考慮MBO后經營團隊如何分配股份，以及今后在何時再考慮套現等等。