宗慶后御“權”術：持股娃哈哈30％醞釀新年交班 本報記者謝飛三亞報道
茶幾對面，58歲的宗慶后，滄桑的臉上顯得有一絲疲倦。
12月20日夜，三亞，辭舊迎新之際，在參加本報舉辦的“21世紀經濟論壇”之后，宗慶后與本報記者長談。
再造流程準備放權“流程再造，也是為我慢慢退出一線做準備。”
58歲的宗慶后吐露驚人之語。這個一手將只有3個人的校辦企業打造成中國飲料食品第一品牌———娃哈哈的靈魂人物，正面臨著新的抉擇。
15年的娃哈哈已經開始考慮后宗慶后時代。宗慶后說，2003年，娃哈哈請來了一些咨詢公司，開始對企業制度進行規范，包括施行企業流程再造，分級授權體制以及ERP管理。
企業再造就是“為了在成本、品質、服務等方面的績效取得大幅度改進，對企業所從事的最關鍵與最基本的管理工作及作業程序進行設計和重建”。
娃哈哈現在年銷售收入已達到90億元，日漸龐大的公司構架，娃哈哈迫切需要一些管理制度的革新。“本身這個企業管理上現在也需要改造。”
此外，流程再造也不乏宗慶后對娃哈哈未來的考慮。“如果改好了，我確實可以輕松點。這么大的一個公司一個人管也管不過來。另外，年紀也大了，遲早也要交班的。一下子全部交也不可能，把企業制度規范起來，使企業長盛不衰。現在全是一個人在管，萬一我今后有什么閃失，那企業怎么搞？”
宗慶后在娃哈哈擁有絕對的權威，也是娃哈哈的精神支柱。
“如果我在的話，娃哈哈沒有問題。如果我不在的話，就有問題了。這10多年來，員工對我太信任，認為只要有我在的話，企業就能夠繼續發展下去，年年會增長，收入年年會提高。造成他們就不動腦筋，依賴性太強。”
娃哈哈現在正與艾森哲、科森等專業咨詢機構接觸，準備從中選擇一家做流程再造的咨詢。“他們的價格可真貴。”宗慶后笑著說，“通過流程再造，分解責任，我可以輕松一點，歇一歇，把握大局。”
宗慶后舉例說，比如現在在市場營銷上，如果要變一個新的東西，都要我來搞，然后他們去執行，現在每天出現的新問題很多，每個事情都要我來決定，這樣下去不行。
這是否意味著這個娃哈哈的創業靈魂人物準備退休？
“但現在可能還得多管一段時間。”宗慶后說，“另外我的權威太厲害了，換了其他人，（員工）也不一定聽，要先扶一程。我想如果流程搞好了，兩三年就可以退居二線了。”
“繼任的人選現在是否已經安排好了？”
“現在還不好說吧。還在考察、鍛煉。”娃哈哈的流程改造現在正在進行，宗慶后估計，完成還得花半年時間。
歲月無情，曾經意氣風發“一年最起碼有一半的時間在外面一線跑”的宗慶后深感疲憊。“飛機坐多了，對腿部血脂不好，以前坐飛機還看看書，現在坐飛機就睡覺了。年齡不饒人了。”宗慶后感嘆。
盡管宗慶后意欲退居二線，但其對娃哈哈的最終控制力依然不會絲毫減弱，因為，現在的娃哈哈，不僅僅深深打下了宗慶后創業的烙印，而且，已經在法律上屬于宗慶后了。
“我持有娃哈哈30％股權”
宗慶后向傳媒首次正面透露了娃哈哈的股權架構。
“我持有娃哈哈（集團）30％的股權。”宗慶后說出這句話的時候平靜如水。但這肯定讓胡潤大跌眼鏡。
如果據此評定富豪榜的話，宗慶后的財富排名將大大上升。胡潤2003年的百富榜中，認為宗慶后資產12億元，娃哈哈集團總資產60億元，如果按持股30％估算，宗慶后資產應在18億元，按此計算，宗可以急升30名，排至前30位。
“看來，胡潤計算有誤？”宗慶后一笑置之。宗慶后透露，2000年，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份。員工持有20％，高級管理人員持有有5％，“剩下的45％是國資局的”。盡管國資局是第一大股東，宗慶后只是第二大股東，但憑著宗慶后在員工中的崇高威望，“我的員工肯定是站在我這邊的”，宗慶后實際上掌控著大局。
其實，國資局10多年前并沒有什么投資，當時是掛在全民所有制名下，1987年，娃哈哈前身———杭州市上城區校辦企業經銷部成立，宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創業歷程，國家并沒有投一分錢。“但現在還得把股份買回來。”
“現在我們實際上是全員持股。每個員工都有股份，我們根據工齡、職務、貢獻，評定工分并確定員工持有股份數量以及購買價格。員工退休之后，其持有的股份公司將收回。”宗慶后說。
但股權實踐了三年之后，宗慶后認為全員持股也并不是靈丹妙藥。“全員持股仍舊是大鍋飯。”宗慶后毫不避諱地說，“部分員工依賴分紅，認為有我在頂著，每年肯定有百分之幾十的分紅，所以積極性并不能得到很大發揮。”宗慶后傾向于管理層持股。
娃哈哈15年來的飛速發展，日漸龐大。但對資本運作之類的事情，宗慶后還是非常謹慎。“我現金流很好，不會上市。”宗慶后明確地說。娃哈哈一直施行著一套特別的銷售體系，經銷商先付款，娃哈哈再發貨，但根據發貨時間，娃哈哈會給予經銷商一定的利息損失補償，由此，經銷商也愿意先行付款，娃哈哈基本上不會出現資金難以收回而現金流緊張的問題。
御達能城門之下宗慶后并不擔心多元化。娃哈哈嘗試的是產業多元化，股權多元化。
娃哈哈、達能和樂百氏，這三個飲料食品行業的巨頭，在中國的關系充滿著戲劇色彩。而宗慶后在其中，有著過人之處。
說起三者的關系，宗慶后不無得意。
“娃哈哈與達能的合作模式是子公司與達能合作，而不是像樂百氏那樣母公司與達能合資，造成現在樂百氏被外資控制的局面。”
2000年3月，迫于競爭壓力樂百氏最終與達能合資，合資方式相當于達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92％，擁有絕對發言權；中山市小欖鎮地方政府占5％，何伯權等樂百氏的5名創業元老占3％。盡管當初合資時，達能承諾了維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變，但一年后，何伯權等高管就不得不將樂百氏拱手讓給達能，并退出了自己一手打拼出來的樂百氏。
而娃哈哈與達能的關系比樂百氏早。1996年娃哈哈和達能合資的時候，宗慶后留了后手，只同意拿出集團里5個利潤最豐厚的企業出來與達能、百富勤合資，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股東。后來，雖然由于百富勤破產，達能在這5個企業中最終獲得了51％的控股權，但宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費；二是堅持娃哈哈全權經營。
宗慶后透露，現在，娃哈哈旗下共有60余家企業，有29家子公司與達能合資，但宗慶后始終掌握著對娃哈哈的控制權。
而自始至終，達能的投資都只局限于娃哈哈集團的生產領域。有個形象的比方，就像是達能出錢和娃哈哈一起建生產車間。娃哈哈集團下屬的銷售公司向這些合資的生產“車間”“買”產品。達能就從這些獨立核算的“生產車間”分得他們51％的利潤。”
對達能，宗慶后的策略是把其當作合作伙伴，在宗慶后的眼里，合作伙伴可以有很多。在去年娃哈哈做童裝時，娃哈哈就與香港達利集團合資，娃哈哈占51％的股份，娃哈哈抓銷售，在服裝的設計等專業技術方面，最初由達利派來的專業技術人員負責。
但宗慶后透露：“剛開始做童裝也有些失誤，主要是對這個行業不熟悉，剛開始我們的合作伙伴設計產品，但我們發現根本不能用，不得不自己來設計。”初期達利方面設計的服裝并不能讓娃哈哈滿意，現在娃哈哈自己找人設計服裝。
2004年，宗慶后透露，娃哈哈將繼續在上幾款飲料新產品，“明年準備推功能型健康飲料”。
在其它產業方面宗慶后也有野心。“浙江一家商業銀行曾經要我們入股，但我們最后沒有去。”宗慶后說，“我們會嘗試一定程度的有關聯的多元化，有機會有能力的話會嘗試的。”
“只有多元化才能將企業做大。”即將59歲的宗慶后，似乎依然雄心壯志。圖：
宗慶后 本報資料
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