今天下午，我們這樣的交流是非常的有價值，根據主辦單位的意見，我們安排了一點點互動的交流，一會兒今天主辦單位的代表，以及發表演講的有關的嘉賓很愿意回答大家就今天下午 從成果發布到技術說明，以及各自的心得當中，大家有希望進一步交流和詢問的問題。接下來請主辦機構的代表主持下面的議程。

　　劉蔚：下面是媒體提問的時間。

　　中國日報記者：我看到這次調查，總結了中國消費者市場的三個特點，我想能不能請在座的研究管理的老師們，比如說馬老師和白老師做一些點評，主要是兩點，第一是韓國品牌異軍突起，表現強勁。還有一個外資品牌的忠誠度高于本土的品牌，這個差異的背后是什么樣的原因？本土品牌應該作哪些方面的努力來擴大忠誠度。

　　馬浩：這個問題提的很好，大家可以看到，產品的技術含量不太高的時候，比如說康師傅方便面，我們品牌第一，在手機方面，我們落后。比如說微波爐，在日本做的時候，做成大眾消費品，這個時候利潤很高，到西歐北美市場去賣，利潤可以投到研發上，所以技術領先。到三星做微波爐的時候，利潤比較低了，最后他也不造了，到中國做格蘭士的時候，利潤非常低了，沒有足夠的超額利潤回到研發上，我們的核心技術沒有突破。包括手機和計算機等等，所有核心的技術掌握在西方企業手里，所以，我們應該在技術上突破，否則，我們不會達到世界的這種品牌的高度。三星、大宇等等，不管是造汽車的還是電子的，他們的起步比我們早，積累的經驗比我們多。而且我剛才說的，他們做的時候利潤空間比較大，他們的研發也跟的上，他們主打亞洲市場，他們比我們的起點高，這是三星今天能夠和索尼幾乎平分秋色，得到了很大的重視。國產品牌還有一個很長的路要走，當然海爾在美國也能夠得到一部分的關注，但是真正做到世界一流的大家公認的品牌還有一定的距離，我想品牌只是實力的表現，背后是內功，是你的持久的競爭優勢，所謂的核心競爭力，或者是像寶潔或者LG，他們做品牌的能力，或者是技術研發的能力，或者大規模制造的能力，像戴爾的客戶服務量身訂做的能力，不管怎么樣，要有這樣一種核心競爭力支持你在世界市場上的競爭，品牌是它的結果。從戰略的角度來講，做品牌不是做市場的工作，是整個企業戰略定位的一個比較全方位考慮的問題。

　　主持人：我贊成馬教授的意見，我補充一點，就以品牌策略而言，國際品牌的忠誠度非常高，反映了什么，就是反映顧客心理當中，認識當中和你的感情更近，認可度更高，感情更近，這里以品牌策略來講，在品牌當中，除了品牌符號以外，把技術性也品牌化，以策略而言，就是技術上怎么發展，以三星為例，去年差不多在全球范圍內，拿技術創新獎，工業設計獎里有四個獎它拿了，它把技術上的東西也品牌化，附著在三星品牌之上，叫做消費者品牌、技術上的品牌以及自己多種服務上的一些品牌揉和在一起，是聯合品牌的優勢和發揮。今天成功營銷和新生代，也算是一個例子，成功營銷是年輕的雜志，但是定位是專業的營銷雜志，同時在這個領域里起到一種思想、方法上有領導力的雜志，這樣的目標，短時間怎么出現，像今天他們的做法，怎么和新生代，新生代也列出自己的機構，怎么樣在業界形成自己的影響，兩個很好的品牌的一種聯合，就給出了非常強化的一種優勢的品牌形象。我想這也算是現場給我們的一個例子。

　　中國廣告雜志社記者：陶總，您剛才詳細的講解了東盛的AAA模式，非常的精彩，效果也非常的好，營銷必然牽扯到廣告的問題，我問幾個比較細節的東西。比如說AAA模式和品牌的拓展通過幾年完成，第二，廣告投入是否有增加？這三個階段的比例是多少？廣告的投入方式是否有變化？

　　陶朝暉：AAA模式是新的課題，是東盛在資本運作方面有大規模的運作，在短短三個月的時間里，有六個企業進入東盛旗下，增加了很多品種，這些品種都是和感冒相關的。這個時候擺在我們做市場的人的面前的任務就是有一個白加黑不錯了，別的東西怎么做，大概是在今年下半年形成的這樣的思路，而且通過論證，形成了這樣的方式，有一個拳頭產品，然后托起企業的品牌，帶動一類相關的產品這樣的方法，而且我們論證了這種方法具有一定的可以復制、拷貝的特性。這里面拷貝的就是說第一我要在其他的領域，也是要有大柱子產品，就像白加黑和蓋天力一樣，或者塑造更多的品牌。因為東盛在整個的分類方面非常多，也許三五年之后，我們會做一個抗生素的產品或者消化道的產品，然后再帶上東盛系統里一大堆這樣的產品一塊走，所以，這里是單品牌和多品牌結合的產品。相對東盛比較大的企業，或者有一些相對成熟的品牌會比較適合一些。

　　第二方面，在廣告的投入方面，其實我們沒有增加太多，除了看到的一分鐘的廣告以外，我們也沒有在中央時間的黃金時間投，是白天套播或者六頻道、八頻道的套播，作為一種呼應。我們在中央一套的黃金時間，把白加黑的廣告，按照原來的計劃，我們重新做一個廣告片，大家看到的就是吳小莉那一套，所以，廣告投入方面沒有增加太多。

　　投放的方式，除了電視廣告之外，我們的報紙就是剛才我們講的一個整合營銷，線上廣告有報告和電視，另外包括軟文這些文章的發布一塊做。謝謝！

　　中國工商報記者：劉榮女士，品牌的競爭力的標準不一樣，產生的結果不一樣，你這個調查報告出來，它的整個的可信度怎么樣？另外，新生代本身是一個企業，你的企業有沒有品牌競爭力，你們的品競爭力在報告中怎么體現出來？還有一個就是現在關于品牌競爭力的行業，有一些可以相借鑒的一些東西，比如說馳名商標和中國名牌，這個競爭力調查報告體現出來的企業和馳名商標，中國名牌的商標度怎么樣，能不能互相之間進行借鑒或者進行互相的對比？

　　劉榮：你的問題比較長，好象是兩個問題。第一個問題，我們品牌競爭力的模型或者標準，在我們的馬紅中經理做整個調查說明的時候，說到了我們整個的模型的設計和指標體系，有幾個嘉賓，做經驗分享的時候，好幾位嘉賓提到，一個方面品牌競爭力的模型是有很多種，我們的選擇是其中的一種。第二，在所有的品牌競爭力模型或者說現有的所有的品牌競爭力的模型，不可能涵概一個品牌的競爭力的所有的方面，可能只有數學是完美的，而其他的所有的對于真實世界的模擬、模型只可能是滿足或者是去吻合大部分的事實，得到大部分的案例的驗證就可以了。實際上，就像數據不可能是百分之百，我們的模型也是希望逼近真實。第三方面，競爭力模型很多的嘉賓提到，尤其是像張博士提到，可能有時候子瞎子摸象，看到了胳膊或者腿，我愿意外領用的來說，叫做“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，就是說我們從角度不同，品牌的成長型，從消費者的角度來表現品牌競爭的態度，我再次聲明一下我們不是做品牌競爭力的排名，我更愿意在座的媒體看成是對現有的中國品牌競爭的態勢的表現和描述。

　　第二個問題，對新生代自己品牌的評價和推廣。我們的理念，我們和成功營銷合作的時候，我當時有這樣的感覺，新生代是做市場研究，市場研究主要是提供企業、媒體和廣告公司使用，不直接面對消費者，所以說在社會的影響上面，遠遠不如媒體，不如企業和廣告公司，市場研究永遠站在企業的后面，他們如何體現價值，是企業本身的成功的運作才能體現市場研究的價值。如果我們能夠與媒體合作，由成功營銷開始，將自己成功的營銷一把，那我覺得在以后的各大媒體，也希望各位媒體的捧場，我們的品牌也會越來越有競爭力。

　　第三方面，坦白的講，回答這個問題，我是有一些困難。因為我甚至都不是特別的清楚馳名上商標本身的排名的機制是怎么樣，所以，有請張博士回答這個問題。

　　張仲梁：謝謝這個問題，剛才對今天的排行榜進行了一下批判，所以帶來一點問題，但是我還是想講一點，這個排行榜和目前為止的排行榜有一個非常大的區別，區別的第一點，它是研究人的占有率，大家知道，可能看過很多的市場占有率，比如說我的份額，人家買一百，我占多少，但是大家知道社會在變，現在關注的是什么，是要維持一個真誠的顧客，這是最大的價值所在，這是品牌的成長性的意義所在。所以，提供的是顧客的占有率，大家更多的是從品牌的占有率移到顧客的占有率。第二就是顧客的忠誠度，多少顧客關注你的品牌度。第三就是成長性。我建議這個應該叫中國品牌的市場表現，中國品牌在市場上真正的表現的排行榜。這是我講的第一點。實際上有一些數據非常的有價值。

　　第二，關于韓國品牌的問題，我講三點觀感。我前不久去過韓國，我其中的一個合作伙伴，他有三分之一的人為一個機構工作就是三星，工作做什么，研究他每一個顧客所能獲得的所有的數據。這個工作，現在的合作伙伴和三星有五期合同，三年，每半年一期，一期一直研究到現在，這個公司很多人在三星上班，這說明一點，說明韓國的品牌為什么做的這么好，是不惜代價的研究消費者。第二點，韓國有一個口號就是身。要有發展，必須有龐大的力量的支持，中國要發展自己的品牌，中國人要支持。第三點大家都說韓流，韓流之后就是三星，沒有文化底蘊的品牌，不知道產生有競爭力的品牌。我記得2003年我講過中國文化的枯燥，中國要有自己的品牌，有國情品牌，還有文化。

　　第三方面回答這位記者提的問題。對中國的馳名商標的名牌，就我所知的結果，中國的馳名商標是中國工商局頒布的，中國名牌是國家質量技術監督局頒布的，通過另外的機構，叫中國名牌發展委員會頒布的。