文/本刊記者屈騰龍

　　大陸太大了！

　　1999年，臺灣寶島眼鏡的大陸連鎖店擴張至10家，很多臺灣商人掛在口頭上的這句話，此刻也從“寶島”掌舵人王智民心中涌起。

　　“在大陸，連鎖店分散在各個城市，乘飛機來往也要幾個小時，我很難了解它們的運營情況。盡管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現場解決問題，最遠也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的。”

　　王智民對企業的失控感覺，2001年達到了頂峰。連鎖店增至28家，他常常覺得自己的“經絡、血液被堵塞，人好像變成瞎子、聾子，失去了感覺”，決策時只能“亂拍腦袋”，各連鎖店則跟著“亂買亂賣”。

　　此時的寶島似乎已經寸步難行了，成長的難題在拷問著這位30歲剛出頭的總經理。

　　老品牌的新問題

　　寶島眼鏡集團1981年成立于中國臺灣，目前在臺灣有320多家連鎖店，是臺灣地區最大的眼鏡零售企業。在原本狹窄的臺灣市場上，這320多家眼鏡店星羅棋布，幾乎再無市場拓展的空間，于是，進軍大陸市場成為了寶島順理成章的選擇。

　　在連鎖店數量很少的時候，王智民可以利用時間差到每家店主持每月甚至每周的工作會議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數目越來越多，個人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現實，于是，王智民開始對各店經理逐步授權，以提高經營的靈活性。

　　然而，更大的問題出現了。由于幾個城市相距遙遠，市場環境差異很大，于是，各連鎖店在管理上各自為政，管理制度五花八門，每個店對采購、銷售、庫存等數據都有自己的統計標準，同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的數據匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且，即使是這樣“錯位”的數據，也還要45天后才能得到。各連鎖店對于總部就像一個個“信息孤島”，或者說是“獨霸一方”的“小諸侯”。

　　對于各連鎖店來說，問題同樣很多，幾乎沒有一個店的經理能用數據準確、實時地告訴王智民真實的經營狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯”。至于具體什么商品賺錢、庫存數量如何，更是沒有一個經理能夠回答出來，完全處在“亂買亂賣”的經營狀態。

　　此外，每個店都獨立進貨，同一家供貨商把同樣的產品賣給天津連鎖店和廈門連鎖店的價格可能相差一大截，寶島不知不覺中當了幾年的“冤大頭”；有些產品在廈門脫銷又無法及時補貨，而同樣的產品卻在武漢庫存積壓嚴重，坐失市場銷售良機，根本不能發揮連鎖經營的優勢。

　　懷著對失控的恐懼，寶島眼鏡來到了成長的第一道門檻前，這是它在臺灣所沒有過的體驗。

　　更新管理平臺

　　按照寶島的規劃，2010年前要在大陸市場開3000家連鎖店，可依靠現有的管理模式，才開了不足30家連鎖店就已經昏頭轉向了，真要開到3000家企業管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無人敢設想。

　　寶島在臺灣從小到大發展到320多家連鎖店，父親用了20年時間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈、蠢蠢欲動，對手不會給他太多的時間慢慢長大，而超越父親事業的優勢不是融資通道，也不是人才培訓之道，而是直接影響持久競爭力的管理平臺。

　　公司要進一步成長，必須有全新的管理平臺做支撐。王智民把計劃在大陸連鎖店建設ERP系統的報告交給了集團董事會，他認為只有這樣，才能解決決策信息滯后、不準確以及商品周轉太慢的瓶頸問題。

　　一些股東很快就發表反對意見：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題。

　　對此，王智民堅持自己的觀點——店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，上線的速度就越慢，成本也就越高。等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。

　　2001年10月，王智民自任公司信息化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，并于3個月后成功上線，這在業內被認為是一個不大不小的奇跡。

　　有了這套系統，王智民得到了他預期的管理平臺，原來企業上下“經絡不通”的弊端頓時消失。他開始瀟灑起來，再也不用在各地連鎖店之間疲于奔命，而是常常背著一臺筆記本電腦，只要上網就能和公司管理層一樣，可在任何地方查詢各連鎖店的實時銷售業績，分析不同地區、不同品種甚至單品的周轉率和獲利性，哪個產品賺錢哪個產品虧損一目了然，而不再是每周或每月進行按大類的籠統分析。

　　各連鎖店也結束了單兵作戰，進貨由總部統一進行，進貨清單根據各連鎖店的實際庫存自動生成，再也不用擔心被供應商各個擊破。而且，由于采購量大增，還能享受到更低的進貨價格。

　　寶島的擴張速度隨之大大提升，如今連鎖店的數量已經增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等10多個省市。對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業績等經營指標并實時監控，對其管理便“一手掌握”了，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然，再也沒有原來的失控恐懼感。

　　在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長15%。

　　為了這個平臺，王智民共投資了幾百萬元，外界對此不乏“小企業穿上大軟件，太超前”的非議，但想到企業可以利用它“無級變速”擴張到1000多家連鎖店，還有很大的預留空間，他覺得值。(一些針對小企業的類似軟件只需投資10余萬元。)

　　教下屬養孩子

　　2001年之前的4年，是王智民在大陸市場上最有激情的歲月，由于連鎖店數目相對較少，他親自帶領著“兄弟們”沖鋒陷陣，如何選址、如何裝修、如何促銷等技巧總是手把手地教，看著自己的決定融入各連鎖店的每一個細節，一種成就感油然而生，“那種感覺就像撫養小孩，自己養大了，就把他交給別人，自己再去撫養下一個”。

　　但這種成就感很快遇到了挑戰。2002年，寶島1年之內在東北市場上新開了20家連鎖店，“開店是快樂的，卻也是痛苦的開始”，這些店不僅沒能提升公司的規模效應，反而至今都還是公司的“市場重災區”。

　　癥結是管理人才的不到位。要經營好20家連鎖店需要40名得力的經理，而寶島當時在東北區域卻只有10名稱職的經理。痛定思痛，王智民意識到，盡管公司有了寬敞的管理平臺，但這并不意味著每個人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長中永遠的瓶頸。

　　而企業管理人才的缺乏，往往又是總經理在企業由小到大的過程中角色轉型不成功的表現。企業的成長要求創業者必須從一個所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

　　人才匱乏被王智民認為是公司發展中的另一大瓶頸，他決定改變“自己撫養小孩”的管理模式，轉而教下面的經理“如何親自撫養小孩”。如今，培養中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是最近兩年成長起來的新秀。但由于寶島在大陸市場不停開新店，其管理人才也就像資金一樣，持續處于吃緊狀態，這也許就是寶島堅持在市場上“沖兩年，守一年”的原因所在。

　　記者手記

　　在我國大陸市場上，眼鏡零售似乎是個典型的長不大的行業。

　　有著66年歷史的老字號大明眼鏡因在北京市17個區縣內擁有50余家連鎖店從而登上了“霸主”的寶座，上海紅星則以80余家連鎖店而獨秀浦江兩岸，廣東的明朗、亞洲，重慶的千葉等品牌也以類似或略小的規模而“割據”一方市場。相比于在全球已超過2000家連鎖店的美國POWERVISION等連鎖品牌，我國大陸的眼鏡零售企業像個關起門來稱老大的小孩，不要說走向世界，就是跨省經營也顯得那么力不從心。

　　不是它們不想長大，而是由于缺乏有力的管理能力支撐，再前進一步，就陷入了“規模不經濟”的泥潭--眼鏡零售業看似不起眼，卻是一個極為復雜的運營系統，僅就鏡框而言，由于材質、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲備上萬種樣品，更讓人頭痛的是，眼鏡是時尚性極強的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個月時間，稍有不慎，賬面上賺的錢就全部躺在倉庫里變成了庫存。這也難怪，業內人士會對大陸市場上3萬余家大大小小的眼鏡店分別屬于數千個品牌的現狀那么習以為常。就是在這樣一個市場上，“寶島”來了，渴望長大的它一開始就選擇了跨省經營。客觀的困難從不會在企業的主觀勇氣面前退避三舍，寶島毫不例外地遇到了與同行一樣的難題，但它用自己的方式做出了回答，并為我們演繹著一個正在長大的進行時(盡管現在斷言寶島已經成功長大還為時尚早)。

　　請不要把寶島的ERP簡單理解為一個時髦的IT產品，實際上也沒有哪個企業可以單憑一個技術產品而踏上長大的旅程，我們選擇寶島作為案例的原因正如王智民所說：“它是一個融合公司管理精髓的平臺，而技術恰好成了它的實現載體。千萬別神話技術。”

　　日本的內松教授研究發現，企業家最難忘的往往就是那些在創業初期親自帶領員工挨家敲門推銷等瑣碎卻鮮活的艱苦小事兒，他們也在這個階段具有最旺盛的企業家精神，但也正是這種“憶苦思甜”的情節，身先士卒的沖動不知不覺阻礙了企業的進一步成長和創業者的角色轉換。因此，如何從一位“將軍”有意識地變成一位“元帥”，也是正在成長的企業家必須面對的話題。