國內(nèi)企業(yè)目前的幾種國際化的品牌策略不管是“曲線救國”還是走“捷徑”，都與其整體的國際化戰(zhàn)略緊密相連。而一個(gè)強(qiáng)大的國際化品牌的樹立，背后是強(qiáng)大的研發(fā)、制造和市場運(yùn)作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競爭力的企業(yè)。·葉秉喜　龐亞輝·

　　那些走向國際市場的企業(yè)正在改變著“Made in China”的內(nèi)涵。

　　在國際化戰(zhàn)略中，品牌的國際化是國內(nèi)企業(yè)繞不過去的門檻兒。在日益全球化的今天，“MadeinChina”應(yīng)該不僅僅是價(jià)格低廉和質(zhì)量粗糙的代名詞，也不應(yīng)該是低成本勞動(dòng)力聚集的“血汗工廠”的象征。國際化品牌是什么呢？現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)說，對于中國國內(nèi)企業(yè)，無非就是尋找一個(gè)在國際市場上增加自身產(chǎn)品價(jià)值的形象，產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品，換個(gè)品牌就極有可能使價(jià)值翻番。

　　實(shí)際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統(tǒng)一的品質(zhì)、全球化的服務(wù)和不斷的技術(shù)創(chuàng)新。某種意義上講，品牌就是對商品價(jià)值的一種承諾。在國內(nèi)企業(yè)日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業(yè)正在摸索嘗試，希望能夠找到一個(gè)對自己企業(yè)來說更為有效的路徑。

　　品牌國際化的三種路徑

　　繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集團(tuán)又間接收購了美國Govedio公司。TCL計(jì)劃在歐洲市場使用施耐德品牌進(jìn)行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近并購的樂華品牌，TCL旗下已經(jīng)擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個(gè)品牌。TCL的品牌戰(zhàn)略非常明確，即在國內(nèi)和國際市場上針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。

　　“施耐德”是德國一個(gè)歷史悠久且很有實(shí)力的品牌，適逢該公司因財(cái)務(wù)問題而需要清盤，TCL便抓住機(jī)會收購其資產(chǎn)及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生產(chǎn)和銷售，而在德國則沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個(gè)品牌還可以將TCL帶進(jìn)歐洲的通信、信息等領(lǐng)域，這比他們重新在那里推廣自己的品牌顯然要快捷許多。

　　當(dāng)TCL選擇在國際市場上收購當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行運(yùn)作的時(shí)候，海爾則選擇了另外一種品牌戰(zhàn)略，在全球各地推出“海爾”（Haier）這一統(tǒng)一的自有品牌。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰(zhàn)略：“收購一個(gè)世界名牌或者一個(gè)區(qū)域性名牌，對海爾來說會節(jié)省一點(diǎn)力氣，但是最終導(dǎo)致的結(jié)果是什么？那就是海爾所支付的收購費(fèi)用中基本上都是無形資產(chǎn)，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌�！痹诤�爾未來的版圖中，將在全球各地推出“海爾”這一統(tǒng)一的自有品牌，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建強(qiáng)大的海爾全球帝國。

　　對于在海外建立生產(chǎn)基地，尤其是在美國等發(fā)達(dá)國家投資建廠，多數(shù)人想到的是風(fēng)險(xiǎn)，但張瑞敏有著不同的見解。他認(rèn)為，到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)造世界名牌過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，“是在尋求發(fā)展機(jī)會當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，繞過這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，可以成功，可以獲得新的經(jīng)驗(yàn)，使我們不斷地成長，好像是經(jīng)過一次涅磐。但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)則是必死無疑的風(fēng)險(xiǎn)，就是你不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能長大�！�

　　有人說基于成本因素考慮，美國人都到中國設(shè)廠，海爾憑什么要到美國去呢？張瑞敏認(rèn)為，海爾走出去的目的，同那些跨國公司“走進(jìn)來”的目的一樣，都是為了創(chuàng)世界名牌。不同的是，跨國公司到中國的目的是從全球戰(zhàn)略布局的角度，完善其全球品牌體系。海爾到美國設(shè)廠是為了開創(chuàng)自己的品牌體系。張瑞敏認(rèn)為，如果不在海外樹立自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM的階段，替國外品牌打工，只能維持生存。樹立國際化品牌到底要什么？要的就是在國際上的影響力。因此，相對于跨國公司而言，海爾海外創(chuàng)牌的路注定要面對更多的坎坷。

　　格蘭仕在國際化的品牌運(yùn)作上則選取了與海爾和TCL不同的戰(zhàn)略，“不強(qiáng)求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰(zhàn)略的最好詮釋。這種模式與臺灣的制造型企業(yè)如出一轍——以O(shè)EM形式賺取制造利潤。格蘭仕的企業(yè)定位是做全球名牌家電生產(chǎn)制造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這一定位的體現(xiàn)。格蘭仕的這種戰(zhàn)略里面還有一個(gè)應(yīng)對反壟斷的考慮。他們曾經(jīng)在阿根廷吃過這種虧，當(dāng)格蘭仕自有品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新释黄?0%時(shí)，遇到了反壟斷問題，結(jié)果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產(chǎn)品的占有率來曲線占領(lǐng)市場。格蘭仕優(yōu)勢主要集中在制造成本上，但成本優(yōu)勢不能給它帶來可持續(xù)發(fā)展的后續(xù)動(dòng)力。今后幾年格蘭仕的國際化的品牌戰(zhàn)略則是自營品牌與OEM貼牌相配合，利用國際知名企業(yè)的品牌、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等資源，把自己的產(chǎn)品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開市場開拓、固定資產(chǎn)投資等風(fēng)險(xiǎn)，贏得一定的利潤空間，而且能實(shí)現(xiàn)全球市場的低成本擴(kuò)張。

　　國際化品牌的終極實(shí)現(xiàn)

　　對于國內(nèi)的企業(yè)來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰(zhàn)還是如何在一個(gè)強(qiáng)敵環(huán)伺的陌生市場環(huán)境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發(fā)展也是近幾年的事情，與GE、惠爾浦、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費(fèi)者訴說自己的品牌價(jià)值。這樣的難題，其實(shí)豐田、索尼和三星等日韓企業(yè)也都經(jīng)歷過，最終它們還是在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)勢品牌地位。

　　從跨國公司國際化的發(fā)展趨勢來看，建立統(tǒng)一的全球化品牌是SONY、西門子、松下等企業(yè)的品牌路徑。相對而言，快速消費(fèi)品和日化用品適合采用“多品牌”策略，一個(gè)根本原因是這些產(chǎn)品類別本身生命周期很短。而對于家用電器等耐用消費(fèi)品來說，產(chǎn)品生命周期很長，更適合單一品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業(yè)品牌應(yīng)用實(shí)踐來看，跨國公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空調(diào)、傳真機(jī)、洗衣機(jī)、彩電等都使用統(tǒng)一的品牌。同時(shí)，消費(fèi)者對洗衣機(jī)、彩電、音響等家用電器品牌產(chǎn)生信賴感，都可以歸結(jié)到一個(gè)共同點(diǎn)，即對基于這一共同品牌在技術(shù)、品質(zhì)上的認(rèn)可。也就是說，一個(gè)品牌在技術(shù)、品質(zhì)等方面為消費(fèi)者接受是最重要的。去年，世界著名的家電品牌——艾默生將原有的幾十個(gè)品牌砍掉了三分之一，而松下電器在實(shí)行了多年的雙品牌戰(zhàn)略之后，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。品牌集中的原因是Panasonic和National兩個(gè)品牌經(jīng)常會混淆用戶的概念，讓消費(fèi)者搞不清它們跟松下的關(guān)系，大大分散了品牌資源，不利于增強(qiáng)其整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標(biāo)。全球家電業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)之一伊萊克斯最近也加快了品牌集中的戰(zhàn)略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業(yè)，大約有22個(gè)品牌，但在亞洲市場只有伊萊克斯一個(gè)品牌，不實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。伊萊克斯的多品牌有其歷史的原因，20世紀(jì)30年代的歐洲市場已經(jīng)很成熟了，伊萊克斯要想擴(kuò)大自己的實(shí)力，就必須收購一些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知名度很高，有必要保留下來�，F(xiàn)如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費(fèi)者心中的地位。

　　從這些由多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成單一的綜合性品牌戰(zhàn)略例子來看，綜合性品牌有著不可阻擋的魅力：可以節(jié)省大量的廣告費(fèi)用；利于集中所有資源全力塑造一個(gè)大品牌；增強(qiáng)綜合品牌的美譽(yù)度、知名度和聯(lián)想度，使企業(yè)顯得更專注和專業(yè)；綜合品牌下的單一產(chǎn)品的市場狀況會反哺其它產(chǎn)品的市場狀況。

　　惠而浦、SIMENS等品牌進(jìn)入一些新興市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進(jìn)入中國市場以后，先是收購了揚(yáng)子冰箱，然后在一段時(shí)間內(nèi)沿用“揚(yáng)子”的品牌，當(dāng)把揚(yáng)子品牌路線越做越窄的時(shí)候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實(shí)質(zhì)是先施行“跨國品牌本土化”，然后再逐步走向“跨國品牌全球化”。

　　格蘭仕目前在國際市場的品牌戰(zhàn)略則是OEM策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰(zhàn)略有很大關(guān)系。但可以肯定的是，這也是一種過渡性的品牌戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略目前也在格蘭仕發(fā)生了細(xì)微的變化，它正從單一的OEM策略逐漸走向OEM和自有品牌戰(zhàn)略相結(jié)合的路線。

　　在國際化的品牌運(yùn)作上，海爾代表了國內(nèi)企業(yè)未來的方向——從一開始就立足建一個(gè)全球性的品牌。提到中國產(chǎn)品，價(jià)格便宜、質(zhì)量次的印象深深地印在歐美人的心中，跟過去的日本產(chǎn)品在美國的遭遇一樣。為了使產(chǎn)品取得合適的價(jià)位，海爾就必須不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，這樣有助于他們改進(jìn)自己在海外的品牌形象。因此，海爾從一開始就樹立品牌知名度入手，試驗(yàn)田就在歐美發(fā)達(dá)國家，建立自己的統(tǒng)一綜合品牌，起點(diǎn)很高。這其實(shí)也意味著，它在短期內(nèi)很難收到回報(bào)。