贏周刊記者 鄧地

　　“諸葛亮五十多歲就去世了。怎么死的？累死的。為什么那么累？他事必躬親，他在時間管理有問題……”臺上一位幽默而有風度的女教授在投影機屏幕前侃侃而談，臺下60多位學生(其中年輕的女士占了80%)聽得非常投入，時不時發出會心的笑聲……請注意，這個鏡頭不是哪個大學商學院的講堂，也不是職業經理人的沙龍，而是一家化妝品公司的內部管理 培訓班。

　　公司的名字叫“創美時”，總部坐落在廣州江南大道一座不算起眼的寫字樓里。這家300多名員工的專業線美容產品供應商旗下擁有400多個產品，30家省級代理，5000多家規模型加盟店，短短8年的歷史，已經成為中國專業線化妝品行業屈指可數的佼佼者。

　　今年34歲的張彩華是創美時的共同創始人和總經理。20世紀90年代初，原本學工民建的張彩華加入了潮流浩蕩的美容院從業大軍。做了幾年以后，張彩華萌生了一些想法。“我覺得一個美容院做得好還是差，關鍵在于產品。但是當時的專業線化妝品無論質量、外觀都和我理想中的產品差距很大。”張彩華說。于是她有時候也幻想能夠有一個屬于自己的品牌--之所以說是幻想，因為她這樣一個小小的美容院老板，一不懂化工技術，二沒有那么大的資金，這個夢似乎可望不可及。直到1995年，因為“上天的垂青”，張彩華在一次美博會上結識了一位當時在中國專業線化妝品研發領域首屈一指的研究所的所長。在他的幫助下，當年只有26歲的張彩華和她的搭檔劉志文、郭建華、張穗華等人才真正開始了打造一個自有品牌的創業之路。只不過和今天已經成為行業翹楚的創美時相比，那時候的公司淹沒在全中國100多萬家同業機構的汪洋大海當中，只是一個不折不扣的灰姑娘。

　　和許多那個年代誕生的草根企業一樣，團隊成員的團結和熱情是創美時最初成功的法寶。“忙不贏的時候，許多員工的老公甚至幾歲的小孩都會跑來幫忙裝瓶子。”張彩華回憶起來仍然很感動。創業的激情再加上一些機緣際遇，比如張彩華無心插柳地發現了后來一炮走紅的產品“黑頭導出液”，這些都使得創美時最初幾年的發展非常蓬勃。但是當市場已經穩定下來，公司的規模越來越龐大，地位也已經奠定的時候，張彩華卻開始有些擔心。“這一年多以來，我發現公司面臨的問題已經不是從前的問題，”她說。當年那種在市場上搏殺，拿下一個個山頭的成就感已經被越來越多的管理中的困惑所覆蓋了。

　　冠軍面相

　　第一眼看到張彩華其實是在電梯里，當時我跟負責攝影的同事小聲說：“這人跟創美時公司主頁上的那位張小姐樣子倒是蠻像，就是比較嚴肅了點。”

　　不過，等到正式采訪的時候，卻發現她活潑、爽朗得很。一講到自己深有感觸的地方就會問你：“要不要聽故事啊？”或者會打一些搞笑的比方，又或者突然插幾句廣州話。眉飛色舞的神態讓你不難想像為什么創美時好多的關鍵員工都是被“張老師”演講的魅力所征服而加盟的。不過大概這種心無芥蒂的性格也讓她吃過些苦頭，所以一旦不小心說到些敏感的話題，她會樂呵呵地提醒你：“這個話可不要亂寫哦，別害得我又到董事會上作檢討。”

　　第一次采訪結束的時候，我問她個人的人生信條是什么，她說是“采菊東籬下，悠然見南山”。“我的意思不是說我就要歸隱了，要‘退出江湖’了，我說的是那種感覺。怎么講呢--你自己去琢磨吧。”

　　CEO--議事制--總經理制

　　因為自己是技師出身，缺乏管理經驗，而且希望脫身去從事自己喜歡做的產品開發和培訓，意識前衛的張彩華在1999年的時候居然從外面請了一個CEO回來。但是后來的故事并不是很愉快。“他只做了大半年，”張彩華說，“進來沒多久他就開始‘策反’我的一些關鍵員工，而且說實在話他的能力恐怕還比不上我現在的一個銷售主任。”

　　從那以后一直到2002年底，創美時的決策機制和組織架構是比較獨特甚至可以說有些古怪的。4年當中這個公司居然既沒有總經理也沒有董事長。4位創始人組成了董事會，也分別負責4個部門。從業經驗豐富而又外向活潑的張彩華主管產品開發和推廣、培訓，她的兄弟張穗華主管銷售，郭建華一直是生產廠的廠長，而性格沉穩的劉志文負責市場。具體操作上，與其說是4個部門，不如說是4個合作緊密但又分別獨立的公司。萬一幾位負責人意見不一致怎么辦呢？“這個時候他們會給我面子，我是這個非正式組織的領袖。”張彩華的表述還蠻專業。

　　雖然4位董事私人感情深篤，也相互信任，但是流程之間的摩擦在所難免，尤其是隨著公司的成長，各部門的員工仿佛有了一種“只認部門不認公司”的傾向。市場部做出來的東西銷售部不執行，而銷售認為十萬火急的產品市場部卻認為他們短視，研發和生產部門的配合也成了問題……“這個時候不改不行了，”張彩華在公司的內部網上寫道，“沒有日常管理的最高決策者，難以實現決策的全局性、統一性和高效性；溝通不充分造成部門之間、員工之間的誤會與偏見……”

　　于是，2003年1月23日，公司進行了一次“組織架構調整大會”。把原來“四個山頭”分立的決策機制改為董事會授權的總經理負責制，把行政部門和經營部門職責明確，還增設了“營銷策劃委員會”作為參謀職能部門將“營”與“銷”更加緊密地結合起來。

　　“股權多元化不可動搖”

　　雖然張彩華不愿意透露公司具體的股權結構，但是她承認創美時的股權是分散的，“4位董事都是股東，這也是我們4個人能夠那么齊心協力的一個重要基礎。”而且她還透露，公司下一步可能會以參股的形式吸納外來的合作者。“雖然不一定是近期內，但是股權多元化、科學化是一個不可動搖的方向。如果有一天我們這些創業者真的成了企業發展的絆腳石，那我們就讓賢好了。”張彩華說，“這個圈子里許多優秀同行的悲劇我見得太多了。有的公司在工商登記的時候寫的是三個股東，其實就是一個，就是一言堂。結果一旦她(他)的能力和精力跟不上的時候，誰也不會幫她(他)。”

　　盡管前面有過一次請CEO失敗的教訓，但是張彩華并沒有放棄引入高級管理人才的想法。而且這一次她希望連同股權問題一起解決。“其實現在回想起來，我并不怨恨他。”她說，“那個時候我自己根本都不知道CEO是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一個銷售經理的角色，難怪人家有想法。”所以她認為，如果將來再請CEO，一定不能是單純打工的概念，“這個行業門檻太低，沒有股權的紐帶捆在一起，要跳槽甚至自立門戶都很容易。”她說。

　　“品牌小組”的唏噓

　　如果說內部管理的改革可控性還比較強的話，那么創美時對渠道的管理改革才真的是經歷風雨終見彩虹。1997年，創美時在“黑頭導出液”前景誘人的情況下，拒絕了所謂“十大家”代理商聯盟伸出的橄欖枝(詳見行業背景分析)。雖然此舉對于維護品牌的獨立性來講是正確的，但是也付出了代價。“結果我們那時找的代理商實力都比較差，尤其是那位CEO在的時候，找的大多是個體戶，有的連從業經驗都沒有。”張彩華說。

　　于是從那個時候起，支持和培訓代理商就成了創美時的一項重要工作。公司首先在終端(也就是美容院)的扶植方面下了大力氣，因為美容院是代理商的客戶。什么“三天封閉式培訓”、“終端客戶聯誼會”、“創美時專業深造培訓班”等等都是公司吸引終端加盟的招數。尤其以張彩華本人為首的創美時強大的講師陣容征服了不少美容院的創業者。“如今創美時的代理商絕不遜色于全國任何的同行。”張彩華很驕傲。

　　但是在實際操作中，代理商和美容院又是有矛盾的。深圳某專業線化妝品品牌策劃經理易秀峰說：“很多分銷商都感覺與美容院不好打交道，要求的很多，美容院則認為分銷商既不具備生產能力，又缺乏終端銷售能力，服務工作極不到位，無法以正常的心態去面對。”

　　這種矛盾常常導致上游供應商品牌的意圖不能很好地貫徹，容易出現各地的代理商、終端各自為政的混亂局面。再加上代理商竄貨之類的渠道管理“常見病”，很多專業線化妝品公司都很頭疼。為了解決這些問題，2001年，負責銷售的張穗華提出：“我們可不可以在每個代理商的旗下設一個創美時的品牌小組，這個小組的成員專門負責創美時品牌在當地終端的維護和支持。”

　　這一前所未有的創舉剛剛推出的時候可謂“一石激起千層浪”。很多代理商覺得創美時是要在自己的身邊安插親信，是可忍，孰不可忍？“有一位外省代理商怒氣沖沖地說：‘你以為自己是天王老子啊，我喜歡怎么做就怎么做，憑什么要你來指手畫腳！’后來甚至還和公司的代表發生了激烈沖突。”張彩華回憶說。

　　結果，公司不得已砍掉了這家代理商。其他的“諸侯”雖然不再直接對抗，但心里仍然有疙瘩。張彩華在代理商大會上苦口婆心地解釋：“公司不是要管你們，也管不了你們。我們只是想保持品牌行為的統一性，創美時的理想是要做百年品牌。有了品牌小組你們自己也會輕松很多……”這時候，幸虧一些成功的例子漸漸顯現出來了。代理商們才慢慢發現：這個小組設立以后，把自己要做的事情都做了，銷售節節上升，又不增加成本，創美時好像也沒什么野心，這才心悅誠服。“酸甜苦辣我就不說了，反正從提議到30多家代理商全部認同，前后經歷了整整兩年。”張彩華很有些唏噓。

　　“創美時EMBA培訓班”

　　和許多新興的服務行業一樣，美容業從業人員明顯呈現出年齡和學歷偏低的傾向(詳見行業背景分析)。在創美時公司的幾次采訪中，張彩華一再地表示出她對這個企業的老板和員工素質的某種擔心：“無論你結構、流程怎么變，去操作還是那些人。而很多人都像我這樣，是美容院里做技師出身的。現在公司大了，許多人都變成了管理人員，我們從前的知識和技能還夠用嗎？”于是，員工培訓成了創美時最受歡迎的話題。

　　“我們現階段主要采用的是以企業發展的需求為導向的培訓。培訓對象以管理人員為重點，主要是心態和管理常規的培訓。”上任不久的行政人事中心經理李雄艷說。文章一開頭提到的那個鏡頭就是“創美時EMBA培訓班”的真實場景。培訓班的課程都是由公司和來自廣州著名高校的外聘講師們一起決定的，每隔一個星期上一天課。上課的時候，張彩華和其他幾位董事都坐在最前排。且不說員工們從這些精心挑選的課程中學到了什么。就是從這樣一個短訓班的組織本身，張彩華和她的同事們都領悟了不少管理的訣竅。

　　這個培訓班本來是只針對中層管理人員的，后來有普通員工也申請參加，于是公司決定向全體公司人員敞開報名。結果反應異常的火爆，“我們甚至不得不設置了一個入門考試來遴選學員，但是發現報名的員工都很優秀，最后其實只刷掉了幾個人。”張彩華說。“就是這樣一個小事，其實不但鼓勵了大家的熱情，還可以幫助我們發現基層員工當中的后備人才。”

　　培訓立竿見影的速度和效果有些連張彩華自己都沒料到：“比如剛剛上完崗位標準的課程，他們就各自組織自己部門的員工去制定崗位標準--根本不用你多說。”以前讓公司高層很痛苦的一件事是，公司許多老員工對于一些新制度的推出不理解。僅僅實行一個上班打卡，就有人掉眼淚了，“她們覺得我跟你打江山出生入死的，現在一天忘了打卡你就扣我錢，太沒人情味。”張彩華說，“又比如說以前復印1000張紙都沒人管你，現在復印要登記，她們又覺得公司這么一點小事都不信任她們，而且降低效率。”但是通過培訓，大家的觀念很快就扭轉過來，“老師講的比我們講的有用多了。”

　　這樣一個小小的內訓班也許對于那些財大氣粗的成熟企業來說不值一提，但對于這樣一個不過300多員工的年輕公司來說，尤其是在這樣一個略顯浮躁而松散的行業背景下，卻是很了不起的動作。“一位最近加盟的研發骨干在他的試用期述職報告中寫道，他一定程度上就是因為從這個培訓班看到了公司的遠見和希望，才決定留下來的。”張彩華不無自豪地說。

　　創美時的企業宗旨叫做：創造至美，蝶變人生。一年前剛從別的行業跳槽過來的總經理助理李亦凡說：“我當時來應聘的時候，看到公司的手冊上寫著這八個字，心中一動。”或許，正在蝶變的不止是年輕的張彩華和她的同事們的人生，還有這個“出身”卑微而又心比天高的企業。

　　行業背景

　　“專業線”不專業

　　-鄧地

　　化妝品行業的所謂“專業線”是指行業內以美容機構(院)為銷售終端的專業美容線。這是一個市場容量、發展潛力都非常巨大的市場。它在中國的發展歷史很短，20世紀80年代中期才有第一家美容院，最早采用的專業線化妝品也是從國外引進的。

　　到了90年代初，求大于供的市場讓代理國外化妝品的商家越來越嘗到了甜頭，于是就建起了中國本土的第一批化妝品廠。但這個時期的專業線化妝品的經營是非常粗放的，談不上任何的品牌管理，廠商把大桶大桶的按摩膏、收縮水打包在一個集裝箱里交給各地的代理商。代理商想怎么賣就怎么賣。所以在很長一段時間里，這個行業的命運都掌握在渠道手里。

　　這個圈子里實力最強勁的十家代理商曾經組成的一個類似卡特爾的組織，被業內人士稱為所謂的“十大家”。它們控制了中國大部分大中城市最重要的專業線美容產品銷售終端，面對一盤散沙的生產廠家具有強大的談判能力。因為地位的懸殊，所以與它們合作的生產商只能接受全部鋪貨、長周期結算等苛刻的合作條件。一直到現在，這個行業的渠道仍然有重要的發言權。

　　因為歷史的原因，專業線廠商的從業人員多從美容服務業轉型而來。而后者的人員結構明顯呈現女性化、年輕化和低學歷的傾向，平均年齡只有25.5歲。某種意義上講，“專業線”并不專業。

　　專業線的產品價位一般分為低、中、高幾個檔次，低檔價位在80元(零售價，下同)以下，中檔價位在120元左右，高檔價位在150元以上。廠家一般根據自己產品的價位和實力選擇如下幾種通路：廠家→省級代理商→(地市級代理商)→美容院，廠家→地市級代理商→美容院，廠家→美容院。相對較大的品牌一般都必須走省級代理商的通路。

　　專業線產品的生產成本大多數控制地零售價的5%左右，廠家一般以零售價2.5折(即零售價的25%，下同)左右的價格尋找代理商，代理商一般以零售價5折左右尋找加盟店(即美容院)。

　　“專業線”的產品不注重電視廣告投入，一般以專業性的化妝品雜志和時尚類雜志宣傳為主，配以報紙和地面宣傳，有很多規模小的廠家甚至連基本的廣告預算都沒有。但“專業線”的廠家非常重視展覽會的參與，特別是歷史最長、規模最大的廣州美容美發用品博覽會。從美容產品的供應來講，廣東廠商占了全國市場70%的份額。