贏周刊記者 張韜

　　1990年的4月，陳進、劉世慶等四位30歲出頭的年輕人，琢磨了國外市場研究的發展過程、市場規模和中國的未來發展趨勢，預感到中國調查業的商機將現，毅然放棄“鐵飯碗”，離開了原公有制單位GMR-廣州市場研究公司，縱身跳入商海，組建了中國第一家民營的專業化市場研究公司(SCMR-華南市場研究公司)。

　　13年過去，在市場調研這個領域里邊，特別是專項調查研究方面，陳進的華南國際市場研究公司走到了最前面。在整個中國市場研究領域，2000年的總營業額達到1.81億美元，比1999年上升36%，占全球市場研究營業額的1.2%。而在專項研究方面，華南國際占到了市場總額的15%～20%，營業額超過1億元人民幣。

　　定位：志存高遠

　　由于身處廣州，而中國的改革開放的早期是以華南地區開始，市場研究是伴隨著寶潔公司等外資企業的進入大陸而應運而生。又由于廣州處于與香港毗鄰的特殊位置，許多外資企業都以香港和廣州作為進入中國的跳板和試驗田，同時他們也沿用了在國外市場的經營理念，所以進入中國市場必不可少的要做市場調查，也使市場調查率先在廣州萌芽和生根。“這就是為什么在這個時期、這個地點發生了這些事情，而不是在其他時期和其他地點。”陳進說。

　　初生牛犢不畏虎，“我們當時立下了公司要追求的目標就是要成為中國最好的市場研究公司，我們的競爭對手應該是最強的那一個，就是SRG！現在回過頭來看，當時真是‘不知天高地厚’。”陳進說。那時的華南國際只有十幾個人，連營銷最基本的4P都不知道，第一年的營業額才34萬元，大部分的業務還是實地訪問，還不具備強大的研究能力。

　　SRG在亞太地區已經有十幾年的豐富經驗，年營業額已有1個億以上，不論在品牌知名度、人才、技術、客戶、資金等方面來看，雙方實力對比的確太懸殊了！但正是有華南人最初的狂妄與執著才造就了今天的華南國際。

　　談到具體的業務，陳進表示，寶潔公司是我們最早的老師，也是我們最早的客戶，其業務量占了我們很大的份額。但當時寶潔公司的規定太苛刻了，只能做他們的項目，而不能涉及任何競爭者的業務，同時他們的業務也只是FW+TAB，與華南所追求的企業長遠目標不太一致，最終我們痛苦地決定解除與寶潔公司的全部合約。這種“合則留，不合則去”的原則在華南國際的很多市場決策中都可以看到鮮明的痕跡。

　　戰略：有所不為

　　在1992年到1995年的4年時間里，陳進等作為企業的創始人，在立穩腳跟后，在企業的開拓期，僅僅做了兩件事情，一個是因為市場的誘惑而開始多元化嘗試，第二個就是最迅速地把這種嘗試消滅掉，然后瞄準單一的市場空間，開始高度、深度的挖掘。在企業的開拓期，華南國際像眾多的隱形冠軍公司一樣，不是急于做一個巨人，而是要首先做一個能人！

　　1992～1995期間，華南國際公司隨著外資客戶大規模進入中國市場而得到迅速的發展和擴張，每年的業務增長率都超過100%的發展，業務增長主要來源于兩大塊：第一是專業領域的擴張，華南除了專項研究以外，分別在1993年和1994年成立了華南媒介研究公司和華南零售研究公司，分別統管全國兩大專業領域的市場研究。第二是地域的擴張，華南分別在1992年至1994年間成立了華南市場研究上海、香港、北京、成都等分公司，分別開拓和統管當地的市場研究業務。同時，因為很多客戶的市場研究的決策人當時都在香港，那時候的華南香港分公司的主要作用是成為華南對外的主要窗口，又由于廣州毗鄰香港，所以華南當時的主要業務都來自廣州分公司和香港分公司。華南利用強勁對手尚未大規模進入中國的時間差，迅速在中國占領了大部分版圖，并不失時機地在市場研究三大專業研究領域做好了戰略布局，占到了市場的先機。

　　到1996年的時候，華南的穩定年營業額在5000萬元以上，這種規模在當時的市場研究行業已經是鳳毛麟角，但也就是在這個時候，華南的高層管理者們開始考慮另外的一個問題，是行業內每一個分支都做，還是抓住一個分支并強化成為其中的領導者？

　　陳進談到，當時這樣考慮，華南是發展得不錯，比較創業時的年營業額34萬元，已經不可同日而語，但再過5年、10年、20年，華南又會怎樣呢？調查業在國外已有近百年歷史，在中國當時還不到10年，僅靠自己的摸索和有限的資源，怎么可能有長遠的競爭力，并迅速做成有實力的大公司呢﹖當時面臨的情況是，中國市場調查公司的競爭態勢基本形成。此時AC尼爾森的零售研究、央視/TNS的媒介研究都顯示出極強的競爭力，為了避開強大的競爭對手，集中精力做我們的專項調查研究，華南在尚有較好回報率的情況下，毅然將媒介研究業務撤掉，同時弱化零售研究業務，當年受其影響的年業務額近500萬元，“但我們堅信業務的集中化和專業化將會使公司未來更具有競爭力，”陳進頗有點壯士斷腕的豪氣。事實上，這也符合他所信奉的公司價值轉移的三個階段(如圖表1)的表現。

　　“許多在高速發展的民營企業，會多頭發展，分散了自己的資源，從事著更多自己不太熟悉的行業，開始總的業務額很大，但其實在每個領域的利潤卻很少。他們即使是意識到了這一點，也不舍得放棄，從而難以形成核心業務能力，最終也許全軍覆沒。”陳進說。

　　市場：“濃縮”客戶

　　赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍》一書中強調，隱形冠軍公司產品的與眾不同的質量使得客戶很難找到其他公司來取代，而且隱形冠軍公司產品的狹窄的市場焦點也使得他們必須依靠他們的客戶，這樣公司與客戶之間產生了相互依存的局面。對這些隱形冠軍公司來說，與客戶保持密切的關系將起到非常重要的作用。一開始就想做冠軍的華南國際顯然意識到了這一點。

　　華南在1997年選擇了與國際市場研究公司(RI)合資，并占據51%的股權。此后，在1998年、1999年開始了強化客戶關系的調整，當時，特別是又受到亞洲金融危機的影響，借此機會，華南國際開始對一些不盈利或低盈利的項目和客戶進行重新篩選；優化組織結構；精兵簡政，提高管理效率。如把300多個參差不齊的客戶減少到150多個大中型客戶，后勤支援與FW部門壓縮了15%的人手，對一些占總費用比重較大的項目(人工費用、場地費和勞務費)進行重新合理安排與控制，這些措施使得公司在低迷的市場環境下仍取得了不俗的業績，也是華南國際進一步改進公司管理的好時機。

　　對于大部分企業來說，客戶是多多益善的，但華南國際的反其道而行之的方式卻使企業在放棄了一部分單子之后，營業額不但沒有下降，相反，卻更獲得了增長的機會，北京的一家比較有規模的市場調查公司曾經說過，對于市場調研公司來說，100萬元就是一個不多見的大單，但根據陳進的提供，華南國際相當多的業務在100萬元以上，400萬元以上的單子也不少見。在專項調研領域，華南擁有無可置疑的地位與實力，而濃縮了的客戶名單則加強了雙方的良好溝通。就二八效率比來說，一個企業80%的利潤往往集中在企業的20%的客戶那里，而華南國際又一次成為一條經典商業法則的優秀實踐者。

　　人才：“終極關懷”

　　華南不是制造業企業，沒有廠房和機器，所有的財富都在員工的腦子里。所以陳進說：“人才對華南來說是資源而非成本”，華南對人才的尊重也非同尋常。

　　陳進說，華南的高層很早就達成了這樣一些共識：

　　第一，有意識地把公司的發展速度減慢，使業務增長每年不超過兩倍，以適應公司的管理方式逐步向規范化和國際化企業的轉變。

　　第二，高薪引進管理人才，對公司進行規范管理。如請AVON的前市場總監李偉明先生任廣州公司的總經理，請廣州友誼公司前財務負責人之一的何禮謙先生任總公司的財務總監。

　　第三，高薪引進專業人才，對公司的形象和研究技術都會提高，并對他們委以重任。如；請香港TVB的市場咨訊經理陳剛達先生和在香港有豐富市場研究經驗的李國華先生分別擔任香港公司的總經理和研究總監。

　　第四，繼續處理好“產權”這樣關乎企業命運的體制問題，網羅各地優秀人才，以股份制形式將合伙人與公司有效捆綁在一起，使分支機構管理層穩定，激發工作能動性。

　　第五，加強對外的交流和培訓，學習國外的先進技術和經驗，提高員工的管理和技術水平。在引進高級管理和技術人才的同時，也要加強提高本土同事的管理和技術水平。

　　相比較許多制造業的冠軍企業來說，華南國際從建立的第一天開始，就不是一個獨裁型的公司，但也不容否認的是，“在管理決策方面，我們還是存在著一些‘家長制’作風，員工普遍的是對上司多是崇敬和服從，遇事也沒有過多的討論磋商，”陳進說。

　　公司里人際關系從來都很溫情。你會經常看到公司經理、部門經理、秘書和督導為了按時完成客戶的項目，大家一起工作到深夜或者通宵；一起在大排檔吃飯或宵夜；又一起去唱卡拉OK。大家像兄弟，像姐妹，更像一家人，沒有等級森嚴的觀念。華南一開始就沒有人用職位來稱呼人，如“某董事長”、“某總經理”、“某總”，人們更喜歡稱上司為“小章”、“劉生”、“師傅”和“某老師”。

　　陳進說，人是有情感的需求、愿望和各種感受，員工需要關懷和激發自我動力的源泉。有時員工會很疑惑：“我從公司里得到什么？”，“我為什么要為公司賣命？”

　　在這個問題上，我們盡一切努力讓員工擁有終身就業能力。一直以來，我受到的管理模式教育是員工忠誠于公司，員工一輩子為公司服務，員工就會在公司里可以有好的發展，同時也會促進公司有好的發展。當我參與管理時，我發現我們鼓勵員工對公司忠誠的同時，由于公司的策略改變，我們卻關閉了一些公司如媒介/零研/香港公司，同時也要辭退那些對公司絕對忠誠的員工。我一直在思考和尋覓，最終我從全球第一CEO--韋爾奇那里找到了答案：“任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能真正給人們提供工作保證。”

　　冠軍面相

　　每每在建設六馬路的祈福新村車站，我們會看到陳進匆匆下車而步行到中華廣場東側的富麗大廈的身影，不是沒有車代步，習慣了平實的陳進就這樣迅速地隱身到匆匆的人群，很文人的陳進很難讓人感覺到他身上的總裁氣質，慢聲細語的談吐當中也釋放出一種文人的沉靜，這倒真的比較符合陳進當年參與創業的感覺。

　　陳進坐在記者面前的時候，撲面而來的書生氣以及整個辦公區域的氣氛竟然使記者有一些走進了作家協會大院的感覺，只是相比較作家們的“憑空捏造”，很明顯，各種各樣的數據以及看板、并林列的電腦還是讓記者清醒地意識到這里更是一個生產數據的工廠。

　　說起創業，陳進很感慨。“當時人們對市場調查的認識還不是很足，或者那個年代并沒有必要談市場，因為50年代以來中國都是一直沿用蘇聯的計劃經濟體制。”陳進說，“當時在一般人的概念里，一提到‘市場’首先想到的只有‘菜市場’，那‘菜市場’又有什么好調查和研究呢。”那時有關市場營銷、廣告和市場研究的書籍幾乎沒有，從大學到企業都很少有人接觸過市場營銷理論和書籍，更不用說會有市場營銷或市場研究經驗的人才。陳進自己的啟蒙書籍是臺灣樊志育先生所著的《市場調查》，是他在1990年底第一次去香港的時候購買的。

　　做市場調研已經13年的陳進，沒有太多地解釋這個行業為什么會有如此多的吸引力，以至于讓他沉浸在其中，但不容否認的是，這個行業給人的印象總是一個太虛的概念，如果說實際一點的，在國人的心目中似乎也就是一個拿著幾張紙，上面列舉上幾道不痛不癢的問題，在大街上，或者在電話里邊簡單交流幾句就可以交差的一個過程。但陳進把這個業務做到了一個多億的規模。

　　寶潔公司、聯合利華公司、GE等等，在每一個國際公司踏入中國的門檻第一天，他們的第一筆費用就是繳給如華南國際等之類的調查公司。在扮演著偵察兵的角色的同時，華南國際也在逐漸地謀取參謀長的位置。

　　也許是當年幾個人共同創業的緣故，也許是因為他不喜張揚的個性，在對陳進的采訪中，記者感覺到更多的是采訪一個管理專家，而不是一個草創企業，管理著近300人的高知識階層管理人員的總裁。

　　行業背景

　　中國的市場研究領域目前主要分為三塊，AC尼爾森做的零售研究領域，主要是針對所有潛在的客戶作出一個數據，然后買個不同的需要者；央視索福瑞(CTS)做的是媒體研究領域，對媒體的收視率等提供參考；第三個就是華南國際做的專項研究領域，即接到企業下的單子之后，根據企業的要求量身訂做，并負責嚴格保密。

　　根據行業專家的估計，目前中國內地大大小小可能有大約500～600家專業性的調查機構，2003年中國市場的容量大約為2.3億美元。業內公認比較有規模的專業性調查機構不會超過50家，大都集中在北京、上海和廣州三城市。到2001年12月為止，作為會員單位與全國市場研究行業協會的調查機構已有200多家，包含了內地所有比較有規模的機構。其營業額約占中國內地調查業總營業額的90%以上。與歐洲的市場相比，根據1997年ESOMAR的調查報告，歐洲的市場調查組織最少擁有2510家，數量約是中國內地市場調查機構的三倍。其中在ESOMAR組織中的調查機構有970家，平均每個歐洲國家有33家調查機構。

　　歐洲的專業市場調查機構平均成立時間有16年，而中國內地的專業市場調查機構最早成立的也就10多年的時間，大部分是在近四五年成立的。在90年代初期，對于那些還帶著計劃經濟烙印的國內企業而言，幾乎所有的決策都是從拍腦袋開始的，即使是一些比較像樣的公司在決策前也很少有系統地考慮數據化的決策過程，從這個意義上來說，華南國際市場調查公司從一個當年只有幾萬元營業額到今天的突破億元規模不僅僅濃縮了中國市場研究業發展的縮影，也濃縮了國內企業在企業經營當中的決策上的數據化過程。

　　就目前在中國市場運作的調查公司來說，如果細分的話，大型的企業主要是國際性企業，如AC尼爾森(外資)、泛亞AMI(外資)、華南國際(民企)等四五家，年營業額突破1億元人民幣，雇傭人數一般在200～500人，這類型企業的業務范圍比較集中在某一個領域；第二類企業業務比較廣泛，年營業額在1000萬元人民幣左右，主要有東方、現代國際、致聯、達通、零點、大正等，人數在50～100人之間；第三類企業主要是小型的十幾個人的公司，年營業額在二三百萬元。