近日，從格蘭仕傳來一則消息，2003年格蘭仕銷售首次突破100億元大關，其中微波爐實現銷售1600萬臺，連續9年保持中國市場占有率第一，連續6年保持世界第一，空調實銷銷售150萬臺，空調外銷進入四強；與此同時，格蘭仕入選中國名牌沖擊世界名牌行列，公司董事長梁慶德被評為2003年度“十位最聚人氣的企業家”之一，公司CEO梁昭賢被評為2003年最有影響力的營銷“操盤手”和風云掌門人。

　　在中國企業界有一種說法，“逢十進一”，即每進10億元就是一個坎，格蘭仕已持續25年健康增長。格蘭仕是如何跨越一個又一個增長的“門坎”，從而持續保持健康發展的？記者通過種種努力，終于采訪了格蘭仕的“操盤手”梁昭賢。

　　規模關：做大做強，無敵價格

　　記者：格蘭仕給外界留下最深的印象就是：做大規模，無敵價格。從1992年轉戰家電，進入微波爐，格蘭仕的規模從1萬臺快迅擴大到1600萬臺，據說2004年還要擴大到2000萬臺，進一步拉大了與競爭對手的差距，格蘭仕為什么這么迷戀規模？格蘭仕又是如何控制風險，跳出陷阱的？

　　梁昭賢：90年代初，為了做微波爐，我們做了整整一年的市場調查，分析了微波爐的產業屬性和發展趨勢，我們認為，微波爐是一個長線產品，隨著世界家電產業向中國轉移，珠三角是中國家電的生產基地，具有先天的后發優勢，勞動力成本低，配套產業齊全，但微波爐當時在中國還屬于空白，只有少數的洋品牌和合資企業生產，全國的產銷量只有20萬臺左右，價格高達三、四千元，老百姓可望而不可及，因此我們上馬微波爐后，做了幾件事：一是上規模，降價格，定價就是一個普通工薪家庭一個月的收入能買起得；二是啟蒙教育，與全國幾百家媒體聯合開辟“微波爐知識窗”，引導消費，培育市場；三是組織促銷員進商場，做現場演示與促銷；四是加送微波爐配套贈品，通過這幾個組合拳，我們迅速做大了規模，擴大了市場容量，按國外的市場調查，只有當一個國家的人均收入達到5000元美元時，微波爐才能進入家庭，但通過格蘭仕努力，中國老百姓提前享受了發達國家的家電產品。現在回過頭來想，我們當時的指導思想就是：“我們雖然沒能力使人們富裕起來，但我們要竭盡全力通過我們的產品使廣大消費者辛勤的勞動成果變得更富有價值。”用最簡單的話說，就是格蘭仕始終堅持價廉物美、不求暴利的價值觀。正因為有這樣的核心的價值觀，任憑東南西北風，咬定制造不放松，格蘭仕拒絕了一次次誘人的機會，放棄了一個個投機的項目，首先將微波爐做大做強，然后進入空調業、小家電，都堅持同樣的思路：做世界工廠，做戰略打工。為什么這樣做？我有一個比喻，就象人不能進賭場一樣，人一旦進入賭場就會扭曲價值觀，總是想不勞而獲，一夜暴富，對其他辛苦錢不感興趣。制造業是我們的本錢，也是中國企業參與世界競爭的本錢，如果我們舍本逐末，熱衷形形色色的泡沫經濟，追求一夜暴富，我們不僅不會暴富，也許還會輸掉我們的本錢，變成窮光蛋。從當初10000臺做到現在產能達到達2000萬臺，風險與陷阱時時存在，其中最大的風險就是能不能經得起外界的誘惑和忍得住內心的困惑，我們能不能堅持我們的價值觀，走一條踏實、務實、誠實的平民路線。

　　技術關：不斷創新，領先升級

　　記者：有人說，技術是中國家電的軟肋，格蘭仕給外界的形象是“價格殺手”，“技術高手”的形象不突出，格蘭仕現在已經突破百億大關，在技術方面有哪些秘密武器？

　　梁昭賢：其實格蘭仕從一開始做微波爐就將技術作為發展的核心動力，當時為了聘請微波爐的技術精英，我與公司的董事長五上大上海，邀請當時上海無線電十八廠的技術骨干加盟格蘭仕，他們被格蘭仕人的真誠打動，南下廣東，為格蘭仕的迅速崛起提供了有力的技術支持。格蘭仕通過集中戰略，做大規模，實現了總成本領先，然后通過規模的平臺，每年不斷地加大研發的投入，這些年我們在微波爐研發上投入了十幾個億，促進了規模與技術的良性互動，提高了行業的集中度，加快了技術的升級換代。格蘭仕美國家用電器研究中心1997年掛牌成立，大舉吸納海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究。目前，在格蘭仕公司本部的20000多名從業人員中，30%以上擁有大專以上學歷。強大的研發實力使格蘭仕微波爐擁有了包括數碼光波技術、球體微波技術、多重防微波泄露技術、磁控管延壽技術在內的近千項專利專有技術，在空調、小家電領域也開發出上百個擁有自主知識產權的專利專有技術。另一方面，產銷規模的擴張為高新技術的迅猛發展創造了越來越強有力的支點。產銷規模越大，技術投入的底氣就越足。成本優勢支持技術創新，技術進步又反過來推動規模擴張，規模與技術相互促進，格蘭仕因此得以更低的價格供應技術含量更高的產品。十年來，格蘭仕共開發出了1000多種微波爐產品，并以其市場開拓和研發實力將整個微波爐行業帶入多品種、高性能、個性化、人性化、功能多樣化的軌道。

　　2001年，格蘭仕研發出世界第一臺數碼光波微波組合爐，這種新型專利產品能確保食物內含的水分適量和營養成分不流失，迅速成為全球微波爐市場的一個消費新熱點，帶動整個行業的光波熱，引領行業向高端技術邁進，2003年，格蘭仕光波爐全球銷售突破500萬臺。目前，格蘭仕為全球100多個國家和地區的主流市場供貨，與200多家跨國公司合作，許多世界著名家電品牌都直接向格蘭仕定購產品。格蘭仕打造的“全球制造中心”不只是做簡單的“世界工廠”、“加工基地”，而是通過技術上的不斷創新，成為引導世界制造業潮流的“全球名牌家電制造中心”。

　　管理關：刪繁就簡，分裂繁殖

　　記者：每次到格蘭仕采訪，不論是白天還是夜晚，都是車水馬龍，一遍繁忙興旺的景象，格蘭仕現在已有2萬多人，靠什么管理這個“世界工廠”？如何克服程序復雜、機構臃腫的“大企業病”？

　　梁昭賢：格蘭仕有一句話：簡單就是力量。十年如一日，把簡單的東西做好就不簡單，把容易的事情做好就不容易。在企業的高速增長中，不可避免遇到管理的難題，但我們始終堅持簡單、簡易、簡潔的管理方式，不搞形式主義的條條框框，對組織管理問題保持高度的警惕。堅持“集團式的企業，用工廠的方式管理”，并且不斷引入“扁平化”、“分裂繁殖”等創新的內部管理機制，自始至終，使企業保持高效率、低成本運作。從組織結構來說，我們分為采購、生產、技術、企劃、內銷、外銷、財務等七大機構，每個機構內部設置核心小組進行跨部門協作；從管理方式來說，管理“一竿子到底”，目前從總經理到部門再到下面，基本上是三個層級，第一級是總經理、副總經理和總經理助理，第二級是部門經理、科長、副科長，很多時候部門經理還是由總經理助理兼任，再下面就是一般員工。公司千方百計減少層級。目前即使在國內銷售系統也不超過四個層級。管理充分發揮各級管理者的主動性。例如，格蘭仕在營銷中心內部推行“承包”，減少行政管理崗位，將業務員轉變為客戶經理，把業務的責任和相應的權力更多授予客戶經理。管理層次少、結構簡單的好處，不僅是帶來信息傳遞的高效率，減少失真，而且在內部少了沒必要的“廟”和“菩薩”。格蘭仕的管理重心盡量下移，格蘭仕的管理風格是上下結合、上下互動。這其中關鍵的一個措施就是“核心小組”制度。格蘭仕從公司到部門都引入了“核心小組”制度。公司層面上有不同職能的核心小組，在各個職能部門內部又有部門內業務骨干組成的核心小組。格蘭仕的“核心小組”制度帶來了三大優勢：1、集思廣益，群策群力；2、執行有力；3、培養人才。格蘭仕管理另一大特色就是“分裂繁殖”原則，即區域劃細，“老人”打下江山后，在工作中培養“新人”，在新人基本掌握業務技能后把舊的市場交給“新人”，改去開發新的市場。老的市場難度低，可以供“新人”練本領，但提成要低一些，而新市場開發難度大，由能力強的“老人”去開發，提成高，而且給予很高榮譽。“分裂繁殖”這種土生土長的格蘭仕式創新，不僅解決了“新人”與“老人”的問題，而且一舉解決了“新市場”與“老市場”的問題，使企業既保持大公司的規模實力，又具有小公司的靈活與活力。

　　品牌關：貼牌創牌，雙管齊下

　　記者：近年來，中國家電出口迅速增長，“走出去”參與國際競爭的呼聲越來越高，是做品牌還是做貼牌？是學習格蘭仕還是學習海爾？業內議論紛紛，你是如何看待的？現在中國彩電遭到美國反傾銷的起訴，格蘭仕作為中國家電出口的三強之一，是怎么規避出口風險的？

　　梁昭賢：我有一個觀點，高度決定態度，態度決定速度，速度決定力度，力度決定深度與廣度。站得高，才能看得遠，就象中國飛天第一人楊利偉，做企業也是一樣，全球經濟一體化，國內競爭國際化，你要參與到這全球化的競爭中去，就必須練好自己的核心競爭力。用奧運會的標準來衡量自己，而不是在家門口稱王稱霸。企業的核心能力不是人、財、物、經驗的簡單堆積，而是一種系統的資源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是創造一個生命力強盛的世界級品牌，要求企業既有踏踏實實的品質，又有審時度勢、把握進退的睿智。為了擺脫市場風險、資金風險、政策風險，格蘭仕堅持“兩條腿”走路，國內市場創品牌，國際市場做貼牌，雙管齊下，整合資源，中外互動，全球共享：一樹自有品牌、二為別人的品牌代工(即ODM/OEM)行走全球市場，化敵為友，從競爭走向競合，近年來，格蘭仕通過資源整合，與日本、韓國、歐洲的品牌開展各式各樣的合作，進一步拉大與競爭對手的差距，使“格蘭仕”成為“中國制造”的典范，將“格蘭仕”打造成為“全球名牌家電制造中心”的標志。企業的成功有三個衡量的標志：品牌、利潤、地位。對中國企業來說，有什么比成長空間更重要的呢？各種模式都有各自的特點，各有所長，如果說，海爾采取的是先難后易，高舉高打，在海外為中國人樹形象；那么，格蘭仕采取的是先易后難，先貼牌后創牌，做大“全球制造”，二者代表的都是正在崛起的“中國力量”。正如一位哲人所說：“先進不等于正確，落后不等于錯誤，只有務實才是合適的。”中國企業既不要“打腫臉充胖子”，也不要玩馬步未蹲好練一指禪的“花拳繡腿”，只有踏踏實實練好基本功，認認真真學好必修課，中國企業才能走向國際舞臺施展“中國功夫”，與高手過招。我們在海外市場也曾交過學費，當年我們在阿根廷的市場占有率一度達到70%，被競爭對手投訴反壟斷，被驅出阿根廷市場，從那以后，我們就采取了降低品牌占有率，提高產品占有率的策略，回避壟斷的風險；對于反傾銷，我們的策略是提高產品技術含量，出品產品定價高于國內市場價格，不讓對手抓住把柄，同時認真研究各國的政策，與合作伙伴結成戰略聯盟，防患于未然。

　　發展關：務實踏實，創造價值

　　記者：現在中國家電業一會兒進軍汽車，一會兒資本并購，一會兒行業洗牌，但總是雷聲大，雨點小，格蘭仕卻始終不為所動，緊緊盯著微波爐、空調等微利產品不放松，這是為了什么？

　　梁昭賢：在今年9月28日格蘭仕建廠25周年座談會上，老一代格蘭仕人說，格蘭仕起家的資源——一麻包花生、一顆公章，除了這個資源，最大的資源就是政府的心意，人民的希望。這么多年格蘭仕一直是務實辦企業，為國家打造更多的“飯碗”，不是為了包裝去制造各種各樣的“光環”與“蓋子”。美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點：它們始終堅持以下四種價值觀：人的價值高于物的價值；共同價值高于個人價值；社會價值高于利潤價值；用戶價值高于生產價值。格蘭仕要做一個百年企業，就要做一個有社會責任感的企業公民。比如，SARS期間，格蘭仕火線研發高效殺菌光波爐，并用最快的速度向北京小湯山和全國各大非典醫院捐獻了幾千臺，在防疫大戰發揮了重大的作用，受到衛生部的大力表彰；格蘭仕3000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，通過格蘭仕的煅煉培養，有的變成了銷售明星。

　　一個企業能否健康發展，關鍵在于能否為公眾利益集團(股東、顧客、員工、分銷商、供應商、政府及社區公眾)創造價值。企業創造價值的一系列活動構成企業價值鏈。價值鏈分為基本增值活動和輔助增值活動兩部分。基本增值活動即生產經營活動，包括生產加工、成品儲運、經營銷售和售后服務四個環節。輔助增值活動即組織管理活動，包括企業組織結構、人力資源管理、技術研究開發和采購供應管理四個方面。根據基本價值活動的先后順序，價值鏈可以分為“上游環節”和“下游環節”，原料采購、生產加工屬于上游環節，成品儲運、經營銷售和售后服務屬于下游環節。上游環節價值活動的中心是產品，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是顧客，價值創造與實現的成功與否主要取決于顧客特點。格蘭仕在價值鏈的上游環節，就是做到低成本與高質量相結合；在下游環節就是做到物美價廉，“燒鵝味道，豆腐價格”，讓普通工薪家庭一個月收入就可以買得起。雖然價值鏈的各個環節之間是相互關聯、相互影響的，但我們認為，企業競爭并不一定要保持價值鏈所有環節上的優勢，而在于壟斷某些關鍵環節的特殊優勢。抓住了這些關鍵環節也就抓住了整個價值鏈，我們定位就是抓住制造環節做大做強。因此，我們認為，只有擁有先進的生產力和先進的文化，才能保持企業的持續健康發展；只有健康型企業，才能生產出價廉物美的健康產品，發展不是成功，高峰不是頂峰，關鍵是練好內功。