21世紀國資前途66版國資前途·高峰體驗

　　——訪上海國資委主任凌寶亨

　　本報記者王云帆

　　見習記者周揚上海報道

　　“操作是個魔鬼。”

　　12月初，上海國資委主任凌寶亨在接受本報記者獨家專訪時稱，十六屆三中全會已經明確了中國國有資產改革的整體思路，即“以產權制度為核心，股份制為公有制的主要實現形式”，但在具體的操作上，還是必須結合上海實際，繼續堅持“開創性、堅韌性與操作性”的有機統一，細化和落實每個具體措施。“操作好了送你上天堂，操作不好會被打入地獄。”

　　顯然，面對上海近6000億的國有資產，凌寶亨深感責任之重。壓力首先在于上海國資存量之大，分布之廣，“數目上與上海的GDP差不多”，幾乎分散于國民經濟各個領域。其二在于，上海前十年國資改革的探索盡管十分艱難，但在黨中央、國務院和上海市委、市政府的正確領導下，已探索出了一條具有上海特點的國資國企改革道路。為此，凌必須面對這樣的拷問，“在下一步深化改革的進程中，上海如何繼續保持自己在國資改革上的先發優勢？”

　　48歲的凌寶亨有著20多年的基層歷練，在國資國企改革實踐中一直身處一線。作為“國資守夜者”，在與他的一個半小時的對話中，更是可以真切地感受到凌堅定不移的信心和務實干練的工作作風。

　　面對種種錯綜復雜的難題，凌寶亨始終體現出清醒的認識，他最終將自己的職責定位歸納為一句話：“按照市委市政府要求、代表市政府履行出資人職責，象李嘉誠管理和運作私人資本一樣管理和運作好國有資本。”

　　國資的共性和個性

　　《21世紀》：凌主任，能否請您簡單介紹一下三中全會以后上海國資改革的整體思路？

　　凌寶亨：一句話，國資要有進有退。國資從本質上說是資本，具有一般資本的共性。但它也有自身的特殊作用，即個性。國資有一般資本的逐利屬性，追求資本回報，但還要有一個社會的公共目標。我不太贊成“國退民進”這個說法，好象退光了最革命。這是一種認識誤區。國家的投資實際上是一種導向，有一種引領作用和杠桿作用，最小的投入產生最大的貢獻。所以，國資在有些領域要起關鍵性作用，但在有些領域可能并不需要。以前我們國資分布的跨度太大，不夠集中；如果所有的領域都要國資來配置資源，就會出現效率低下的問題。

　　我要強調，國資退出和產業退出是完全不同的兩個概念，國資進入或退出某個產業的目的是把這個產業做優做強。國資退出了，產業還在，關鍵是看有沒有把產業做優做強的機制。所以我們提出一要整合產權鏈，該放的要放掉，該拿住的拿住；二要放開產業鏈，讓社會的資本都能夠進入；三要優化價值鏈，走價值鏈上的高端。

　　《21世紀》：但作為遠離市場一線的政府機構，怎么能保證你們對行業大方向的把握是高效而科學的呢？

　　凌寶亨：推動做優做強的動力在哪里？空間在哪里？時點在哪里？這個判斷需要廣泛地利用社會資源和外腦的力量，不能自己簡單地“拍腦袋”，閉門造車。

　　比如一些國際著名的咨詢公司。他們有一整套關于各類產業整合和發展的研究資料和數據積累，某種程度上，他們是全球眼光，可能比我們更了解這個產業的發展趨勢，有沒有前景、有沒有空間。我們一定要有國際視野，引進這些國際頂級的中介，通過投行來專門做體制上的安排、股權的設置。當然，還要結合出資人的意圖，這樣才能形成高屋建瓴的判斷。

　　我們國資委的研究課題都是向外招標的，只是在最終，把最有價值的東西到我們這里來整合。包括我內部的業務流程重構，我們一直在考慮怎么用ERP的思路來進行優化。

　　《21世紀》：但依然可能有風險啊？

　　凌寶亨：投資總是會有風險的。我們為什么要推行多元化？除了解決機制問題以外，也就是要把國資的風險控制到最小。

　　以前的國有企業是百分之百的國資投資，也就要承受百分之百的風險。由于市場非常活躍，一方去投資一個行業，實際是承擔了所有的風險。中央提出發展混合所有制，是非常科學的。具體到國資的控股比例上，30%是合理的？還是40%是合理的？我的觀點的是，看行業、看情況，能夠相對控股的，就不要絕對控股；能夠少控的，就不要多控。騰出空間來，讓人家的資本進來，我們的國資才有更大的空間。

　　方向、流向與導向

　　《21世紀》：那在您眼中，上海國資委的責任到底是什么？它自身的權責邊界在哪里？

　　凌寶亨：只能行使出資人的權利，不行使公共管理的職能。我們內部的“三定”方案(定機構、定編制、定職能)是十分明確的。

　　今后對國資委來說，真正要做的只有三件事。

　　第一，戰略管理，管發展的方向。出資人關心的是企業的發展戰略是什么、核心業務是什么，是不是符合國資調整的整體規劃，要研究資本該進還是該退，或者維持現狀。同時，要對戰略的實施進行監管。

　　第二，預算管理，管資金的流向。按照十六屆三中全會的要求，要建立國有資本經營預算制度，凡是符合企業戰略發展規劃的，符合核心業務成長的，都可以在預算的總盤子里體現。具體項目的決策由企業董事會決定。不符合國資整體發展戰略，不是核心業務，不在預算范圍內的，一般不能投，投錯了要追究責任。

　　第三，契約管理，管導向。國資委要行使出資人的權利，企業的負責人是國資委的產權代表，我們的價值取向是一致的。國資要發展的領域，產權代表的激勵就與發展的目標掛鉤，要調整的領域，就跟調整的目標掛鉤。

　　《21世紀》：如果已經明確了一個新的需要國資介入的投資方向，怎么使它高效地流動起來呢？

　　凌寶亨：市委市政府提出的“兩個優先發展”，一是優先發展先進制造業，二是優先發展現代服務業。如果不打破圍墻，不放眼全球整合資源，怎么來做？

　　這一輪的引資，更看重的是技術。但靠什么來吸引呢，那就需要把最好的資源整合在一起，所以要先內部整合后外部整合，先形成核心后再對接外資、民資。成熟一個做一個，不成熟的可以放一放。當然，認準機遇之后，并不是國資委命令它去做，而是要大家形成共識，共同推動。

　　引導是一個原則，具體要靠一個個的項目去做。比如說，對一個項目進行合理的股權設計，有外資、民資，也有國資，那國資的帶動力就體現出來，或許30%的國資就帶動了70%的其他資本。

　　上海前二十多年的改革，引進外資很強，國資總體上也很強，但是民資相對較弱。這一輪改革，一定要把民資帶起來。可以通過混合所有制，形成國資、外資、民資共同聯動的一種格局，三角形就很穩定。當然，具體怎么做，還要再探索。

　　　《21世紀》：凌主任，針對那些在市場第一線的國有控股集團，今后怎樣完善對他們的管理體制？

　　凌寶亨：控股集團的首先目標是發展，要把產業快速地發展起來，有些可以暫時不以贏利回報最大化為考核的主要目標。比如先進制造業，是長期的發展戰略。在一定期限內暫不要回報，先全力把產業做優做強。比如百聯和錦江，近階段的目標是先把全國的網絡建起來。沒有投入怎么有產出呢？

　　今后控股公司的發展不應該也不可能是單一模式，必須根據自身的具體情況，審時度勢、一司一策。關鍵是要緊緊抓住21世紀千載難逢的戰略機遇期，加快發展，形成核心競爭力，產學研結合起來，建立自主品牌，自主的知識產權，再與外資、民資對接。

　　另外，也需要建立促進國資流動的平臺。比如上海剛剛成立了專門處理不良債務的盛融公司，這樣有利于企業把時間和精力騰出來，不為歷史債務困擾。盛融已經把摩根士丹利引了進來。今后還會引進更多的專業化、國際化的公司，來參與國資的調整。

　　激勵與監督機制

　　《21世紀》：中央國資委副主任邵寧最近透露，中央直屬的國企明年將開始年薪制試點，上海在企業管理者的激勵方面會怎么做？

　　凌寶亨：上海的思路是要和任期目標掛鉤，是一個績效的概念。很多激勵機制都還在嘗試，比如把關鍵的崗位留出幾個來，進行招聘。錦江國際、建材集團都試了，效果不錯。在激勵上，招聘的人才在薪酬價格上與政府配置的人才價格會有較大差別。這對我們的干部理念是一種引導，引導競爭上崗，逐步淡化行政級別，通過市場選用人才。再就是前面提到的契約化管理。

　　《21世紀》：激勵市場化的具體的制度設計是怎樣的，怎樣落實中央提出的對“四個要素”的激勵？又怎樣實現約束？

　　凌寶亨：十六大明確了“勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”，上海下一步也在考慮選擇一些發展健康、治理結構健全、自律機制較強的企業，按照任期增值、公開透明、兼顧公平、突出核心、嚴格保護的原則，積極穩妥地推進按要素參與分配的試點，試行股權和期權激勵。當然，在激勵時必須嚴格限制，對于非正常經營產生的凈資產增值，例如土地、房產增值和變現收入、上市公司募集資本溢價、任期內產生的不實資產核銷等因素必須予以剔除，絕對不能用于獎勵。對研發團隊，特別是領軍人物和技術骨干，也可以按照規定允許其專利、技術等知識成果折價入股。

　　《21世紀》：談到契約化管理，就牽涉到上海幾十萬經濟干部的轉型，怎樣順利地實現這樣的過渡，并把成本降到最低？

　　凌寶亨：改革是長期的任務，不可能一夜之間把所有問題都解決掉。我們強調任期目標，強調資本增值，考核任期業績等等。這需要一步步來，不可能一蹴而就。對人的問題也要有個過渡。我們提出對企業領導人員計劃配置計劃價格，市場配置市場價格。今后逐步縮小計劃這一塊。關鍵是目標定好了以后，你有沒有能力去完成這一目標？要扎扎實實，一步一步實現。