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——訪復星集團副董事長梁信軍
本報記者王云帆汪恭彬上海報道
梁信軍語速極快，間或著富于節奏感的頓挫。
特別是每每觸及有關國資的深層問題，這位民營企業家便展現出格外澎湃的激情——這種激越很大程度上來自眼下這一輪國資調整的商機和誘惑。
知復星者言，如果說復星近年來的超速發展，有所謂的“路徑依賴”，那就是以優質企業為目標的連續并購，甚至可以說，是“批量采購”。短短幾年，復星的疆域由此不斷拓伸，資產更是擴張了數十倍。
正因如此，梁毫不避諱復星對新一輪國資改革機遇的強烈渴求——作為分管復星重大投資項目的集團副董事長，梁信軍手中已有一張緊湊的行軍圖。
“時間不等人！據我所知，很多地方都有國資退出的時間表，都已經安排得差不多了。最好的機會就在眼下這一兩年”。
民企的競爭力
雖然有意借助這輪機遇，完成復星新的飛躍，但梁并不認為，民企收購國企，就是民資在占國資的便宜。
對于外界討論頗多的國資流失問題，梁信軍認為，有時也需要換個角度看一看，想一想�！案鶕覀兊慕涷�，國資的流失不一定都是在交易過程中發生的。有些其實早已流失，只不過交易中把早已流失的潛虧狀態表現出來而已�！�
他舉例說：“當年我們意向并購某國有制藥企業時，他們提出自己的帳面資產有14億，但在經其他投資者聘請的五大之一的會計師事務所審計后發現只有4～5個億。難以想象的是，最后我們復星自己財務及聘用的安永中國員工共同審計的結果是，其資產為負的四五億，另有20億的或有負債！”
梁提醒，國資賬下流失的途徑很多，從資產折舊方式、處置方式、對外投資股權的真實價值、母子公司的關聯交易、經營上實際壞損的應收款等等，都有可能存在國資虛盈漏洞�！氨热缫粋�汽車企業說它有2億元的庫存，但如果都是七八年前已經停產的機器零件，你說該怎么算？”
梁又舉例說，比如要收購一個集團，集團控股一間有限責任公司，這家公司凈資產是負的200萬元，因為是有限公司，會計師評估時一般就把它當作零負債。但復星卻要看它與集團之間是否有擔保借貸，是否存在或有負債。
梁信軍認為，這在一定程度上代表了國資的現狀。一味講合資過程中的國資流失，不僅因為有人對民資不信任，也是人們對國資的誤讀，“國資到底有沒有十多萬億，這是個問題！”
“所以復星并不希望占國資的便宜，但要保障自己的正當利益。”梁信軍說，復星收購的時候，為了規避這些風險，有時采用新設企業的方式，收購目標企業的資產。
梁信軍同時指出，以前國資流失嚴重，更根本的原因是，老的國資管理體制導致了國有資產的“效率低和高損耗”。
為此，梁信軍提出了兩種他個人認為最切實可行的國資運做模式。一是橫向一體化模式，即新加坡式的管理，即把存量的國有資產基金化，通過引入民營的基金管理公司來管理國資，提高國資的效率，以產生增量。第二是平臺化的管理模式，“這種方式目前更具操作性，即按照十六屆三中全會的精神，搭建一個平臺，用股份制、多元化投資等手段來對行業進行縱向整合。”
他說，復星要的只是平等機遇，因為他相信，民企的競爭力絕不遜色。
在競爭力這個問題上，梁信軍愿意用鋼鐵作為自己堅韌的武器。據他介紹，現在國際每噸鋼材的標準售價在2700元人民幣左右。復星生產的鋼鐵，每噸成本比國際成本低800多元，扣除200多元的關稅和運費，還是有500多元的優勢。相比國資占很大比重的國內同行，“我們平均價也要低400多元。”
“有些部門認為鋼鐵生產過熱，但他們的供大于求的計算或許是有問題的，因為他們沒有考慮到國際市場的需求。”梁信軍認為，中國鋼鐵新增產能，尤其是高效率的產能，是一種可以替代其他國家生產能力的有國際競爭力的出口商品。如果只計算國內的供需平衡，恐怕會導致兩個結果，一是維護了那些高能耗低效率企業的生存，二是放棄了中國鋼鐵的國際戰略競爭力，最終喪失擴大國際市場份額的大好時機。
妙用平衡術
平衡術，是又一個考驗民企收購技巧的門檻。
梁信軍說，特別是收購國企，此間學問的奧妙只在于如何能同時滿足政府、原經營層、員工及股東的“四方利益”。
“政府通常要的是穩定、做大和做強，以增加地方GDP和稅收。經營者考慮的是位置上的控制力、舞臺能否擴大，當然還有個人利益。而員工要求的是一個穩定的飯碗。股東自然是經濟回報�！�
梁說，學會兼顧四方利益，是能否“留下口碑”的關鍵。而他自認，復星在收購南鋼股份(600282.SH)時，找到了“比較好的平衡感”。
“首先收購過程要讓政府滿意。一不要發生員工的大規模上訪。二是要有切實可行的計劃迅速把企業做大；三是要實實在在做強企業，增強企業的國際競爭力，加大政府的二次分配實力。”“比如南鋼股份(600282.SH)今年1～10月行業排名，產量排第12，產能第14，利稅第8，稅后利潤第5。利潤排名遠遠高出產能排名，這就說明我們的生產效率高，比同行有競爭力。今年稅收，我個人估計將大大超過去年，但確切數字要等年報出來才知道�！�
梁還介紹，一般而言復星加盟后原有經營者的位置基本不動，復星只委派了一個財務總監�！八麄兊慕洜I資源擴大了，經營管理權沒變。而且通常要求實行經營者持股�！�
至于員工，梁承認，提高勞動效率和國有企業的冗員是對矛盾，但這樣的矛盾只有通過“增加資源投入，擴大生產能力，增加就業機會的做大蛋糕的方式解決”，“在存量資源的分配上打轉是找不到出路的�！�
梁指出，正是基于解決崗位、化解冗員的考慮，復星通常會采用增資擴股，而不是贖買的方式并購。他特意解釋，這曾被媒體誤讀為復星控制現金流的手段。
“其實民企也有社會責任感�！绷盒跑娬f他掌握的數據是，上海的民營企業已經解決了560萬個就業崗位，“繼續壯大，就還能解決得更多。”
當然，作為投資者，復星也必須確保自己的收益。
復星的并購邏輯
梁信軍說，復星為此在國資的收購戰略制定了嚴格的指標和堅固的底線——這套準則在復星，被稱為他們的“商業真理”。
首先是進入的領域。“我們只選取具有國際競爭力的領域，具體又可分為三種情況�！绷赫f，一是其產品、服務能夠進入國際市場，且具有國際競爭力的，“這主要體現在中國成本優勢明顯的產業，比如鋼鐵、銅、鋁、石化、原料藥、精細化工”；二是雖然進不了國際市場，但國際資本同樣進入中國也不具備產業競爭優勢的，“比如超市、水泥、玻璃、房產等”；三就是資源性壟斷行業，比如黃金、稀土等。
而復星在瞄準某個領域后，又只會對其中的優質國資，即目前就有贏利的企業感興趣�！懊褓Y對這輪國企收購有兩種觀點，一是買便宜貨，二是買優秀企業。吃休克魚的方法也可能成功，但是我們不會做。有人擔心，只購買優秀企業是不是會增加收購成本，但我要強調，廉價企業的相對價格也許并不便宜！優秀企業的回報率高所以相對價格也許并不高�！�
事實上，復星之所以選擇第二種企業，更深層的一個原因在于，它希望透過嫁接一流團隊，成功實現產品運營，再對接資本市場。而資本運營正是復星的優勢。
“況且，吃休克魚的方法可能會造成人才管理輸出效應的遞減。復星喜歡用已經被證明了的優秀團隊做事。這比樣樣重頭開始做，風險至少降低了50%。”梁說，“鋼鐵業開始我們不懂，但復星并購投資的企業是行業里民營的TOP3，通過把他的利益關系跟復星整合清楚之后，他的出發點就跟復星的一樣�！�
在選定進入領域之后，選擇團隊成為最關鍵的因素�！皬托墙Y交優秀團隊的主要方式是，強調經營者持股，激勵約束并重。我們可以充分授權，但你必須完全透明。”
梁還反過來強調，“其實經營者持股是雙刃劍，做不好，夠他們破幾輩子產了�！�
當然，這種主要依賴資本輸出的集中式、菜單式采購，除了是對復星認準的商業真理的檢驗，更直接的影響在于，它的資金鏈將承受猛烈的捶打，以及由此產生的市場質疑。
比如在現金流一定的情況下，復星如何最大限度地發揮資金的使用效率？
梁信軍對此強調，市場永遠充滿機會，這兩年是國資，以后可能還有別的。復星目前在發展擴張觀念上就保持了足夠的理性。他們奉行量力而行的財務準繩，主要依靠自有資金增量(利潤加折舊)尋求發展機會，其底線是“決不借錢去進行大規模長期投資”。梁認為，用融資這種短期行為去做長期的股權投資，意味著巨大的不可控的風險。
“其次要充分利用股權性融資�！绷褐赋觯@包括私募(增資擴股)和公募(IPO和再融資)兩種模式。
復星目前關聯的上市公司已有8家，梁信軍指出，復星奉行“專業化融資”，也就是“專業化的上市企業進行專業化的經營，從資本市場融的資也繼續用于本專業領域的投資發展”。
據透露，在未來的2年內，復星旗下的專業領域上市公司可能還將增加2-3家。此外，在海外的私募、公募也將作為復星增量股本金的重要輸血管道，“這一塊的規模在明年底總量大概會達到近20億。”
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